文/陸滿平

　　目前，中國已經(jīng)成為亞洲第三大并購市場。并購量自1996年以來，以70％的年均綜合增長率不斷增加。但是，華立集團董事長汪力成指出：“并購是把雙刃劍，企業(yè)如果做得好，其發(fā)展之快，非一般的企業(yè)成長模式所能比擬。相反，如果處理不好，你就掉進了真正的陷阱，壓力會越來越大，直至崩潰！”

　　美國麥肯錫公司的調(diào)查證實，以股東財產(chǎn)增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有23%的并購是成功的，在整合難度大的不相關(guān)領(lǐng)域中的并購成功率僅為8%。美國貝恩公司的調(diào)查顯示，100家進行并購談判和實現(xiàn)并購的企業(yè)中，有20%的企業(yè)由于談判失敗而流產(chǎn);有56%的企業(yè)雖然成功達成了并購協(xié)議，但其后的經(jīng)營整合不僅沒有創(chuàng)造新價值，而且貶損了原有的價值;只有24%的企業(yè)通過并購創(chuàng)造了新價值。

　　企業(yè)并購后整合管理是并購雙方戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移和運用，是實現(xiàn)并購價值創(chuàng)造的本質(zhì)來源和重要保證。波特對”財富500強”公司的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。整合管理實務(wù)性非常強，且沒有固定模式可循。企業(yè)并購后整合包括資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組兩個方面，哪些資產(chǎn)要剝離，哪些資產(chǎn)要轉(zhuǎn)移，人員問題如何處理等都非常棘手，但這些又直接關(guān)系到并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　并購失敗的企業(yè)在很大程度上是因為沒有注意并購后的整合。從1992年開始，美國首先掀起了網(wǎng)絡(luò)并購的浪潮。起初的并購件數(shù)只有7例，涉及的并購金額在20億美元左右;到了1998年并購案例達到456起，涉及金額23，635億美元;1999年并購案例突破1200起，涉及金額高達75，662億美元。導(dǎo)致著名的美國在線—時代華納并購失敗的原因主要在于美國在線。新經(jīng)濟泡沫破滅之后，互聯(lián)網(wǎng)廣告市場持續(xù)疲軟，讓美國在線受到了重創(chuàng)；互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)正在從撥號上網(wǎng)轉(zhuǎn)到寬帶服務(wù)，但是美國在線守著原來的3000多萬撥號上網(wǎng)用戶，不能變革而又難以守成；海外市場的開拓不如人意。并購方整合不力，對其風(fēng)險考慮不夠，為其主要敗因。

　　從并購整合的角度來看，強強聯(lián)合的1+1＞2并購模式對整合的要求最高。在最近幾年頻頻亮相的都是”俊男靚女”式的強強聯(lián)合：在金融業(yè)先后有花旗銀行收購旅行者集團、JP摩根銀行和大通銀行牽手；在傳媒業(yè)有美國在線和時代華納的合作；在制造業(yè)有克萊斯勒和戴姆勒—奔馳、惠普和康柏的聯(lián)姻。但這些規(guī)模壯大的企業(yè)，日子反而不好過了。

　　企業(yè)家熱衷于并購或許多少出于對規(guī)模的迷信。如果規(guī)模大就一定好，那么恐龍現(xiàn)在還會好好地活在地球上?；萜盏膭?chuàng)始人之一Dave Packard感慨地說:“大多數(shù)企業(yè)是撐死的，而不是餓死的。”企業(yè)的惟一目標(biāo)是追求利潤的最大化，對企業(yè)的規(guī)模念茲在茲，希望打造世界第一，或是世界500強云云，最終都可能會走火入魔。在這個風(fēng)云變幻的時代，精干的企業(yè)才能迅速適應(yīng)環(huán)境。反應(yīng)的速度而不是規(guī)模的大型才是更重要的。組織一支明星球隊，網(wǎng)羅世界上最好的前鋒、最好的后衛(wèi)、最好的守門員，未必一定能夠踢贏一支二流球隊。辦企業(yè)和踢足球一樣，更需要的是團隊精神與默契配合。

　　企業(yè)并購后的整合，是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運。并購后的整合需要將原來不同的運作體系(管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象)有機地結(jié)合成一個運作體系，這是整個并購過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段。

　　許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題(包括價格問題)，而在于并購后的整合。牛仔褲和燕尾服都很瀟灑，但是穿在一個人身上怎么樣呢？成功者實際上是整合的高手。

　　在長天的合并案中，可以看到基于不同企業(yè)關(guān)系的兩條道路。一種是青梅竹馬的“近親結(jié)婚”，原長天企業(yè)、施貝爾和天科思諾屬于此種類型。這三家企業(yè)本來就屬于同一族系，原長天企業(yè)在施貝爾成立之初便擁有其50%的股份，與天科思諾則是通過共同的股東而產(chǎn)生了血緣關(guān)系。這三家企業(yè)在整合過程中雖然也經(jīng)歷了人事安排、業(yè)務(wù)實施以及財務(wù)歸屬等方面的反復(fù)調(diào)整，但始終波瀾不驚，順暢運轉(zhuǎn)。合并主體的血親關(guān)系對于長天整合的總體性成功奠定了堅實基礎(chǔ)。另一種是“外姓聯(lián)姻”，與凌智的合并屬于此類。凌智公司成立后不久，原長天企業(yè)便與其開始了親密接觸，按王磊的說法是“追求”和“戀愛”。在大約半年的時間里，雙方首先有了一些業(yè)務(wù)上的合作，“戀愛”期的合作十分愉快。于是便在彭曉林的提議下開始“談婚論嫁”。“盡管當(dāng)時在公司內(nèi)外有不少反對的聲音，我還是被彭先生所描繪的美好藍圖打動了。”王磊認為自己由于缺乏經(jīng)驗而做出了輕率的決定。

　　從長天整合中兩條道路的不同結(jié)局，我們提煉出一種試婚式整合策略：兩家企業(yè)達成合并意向后，為避免整合風(fēng)險，可首先在股權(quán)合并的前提下相對獨立運營，待時機成熟后再合二為一。這種”試婚”方式水到渠成，大大提高了整合成功率。一些情況下，內(nèi)部相對獨立的良性競爭與對外充分合作相結(jié)合的模式，比完全融合的大一統(tǒng)模式，更能適應(yīng)市場環(huán)境的要求。

　　并購的戰(zhàn)略目標(biāo)以及并購之后人力資源和組織運作的整合，關(guān)系到并購企業(yè)的前途命運。企業(yè)整合過程中不可避免地會涉及人事調(diào)整，相關(guān)核心人員能否在新企業(yè)中擁有自己的正確位置將直接影響整合的成敗。但整合不像排隊，一聲號令就能各就各位。它必須在正確評估和有效溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)充分磨合才可各得其所。

　　并購后的整合不完善，是許多并購和重組失敗的主要原因。為了實現(xiàn)合并企業(yè)的潛在價值，避免下面五種普遍錯誤顯得尤為重要：一旦交易達成，高層管理人員未能進一步施加努力推動整合；不能做出艱難而又十分必要的決策；不能解決文化沖突；不能對于整合流程投入必需的專業(yè)人才；因缺乏重點而忘記了客戶或競爭對手。

　　成功的并購整合需要達到四個目標(biāo):為新組成的公司制定長遠的規(guī)劃；尋求和實現(xiàn)價值創(chuàng)造，增加收入，降低成本；推動整合，減少對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響；建立新的組織結(jié)構(gòu)。因此，建立科學(xué)的整合體系、掌握整合策略、建立和培訓(xùn)高效的整合隊伍，是并購后整合的關(guān)鍵。

　　作者為第一證券首席經(jīng)濟學(xué)家兼研究所所長