“孵化一條產(chǎn)品線，獨立或合資，賣掉或 上市 ”已成為華為另類的資本模式。而“分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場時，分擔(dān)了巨大的風(fēng)險。

　　盡管華為最新宣布成立的合資公司“華賽”要到2007年底才能完成組建，但有關(guān)合資公司運(yùn)營的相關(guān)信息還是陸續(xù)從華為非官方渠道泄出。 6月26日，熟知華為的內(nèi)幕人士向記者透露，華為公司資深副總裁鄧飚實際操盤合資公司的可能性最高，鄧飚曾主管華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，且擔(dān)任過華為廣州分公司總經(jīng)理。6月21日，華為存儲與安全產(chǎn)品線工程部部長鄭志彬稱，華為正在大規(guī)模地招聘黑客，為 “華賽”日后的運(yùn)營做準(zhǔn)備。 “華為已經(jīng)倍嘗資本的甜頭，合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔(dān)風(fēng)險的重要手段。”Frost & Sulli*an(中國)公司總裁王煜全表示。 僅在今年5月份，華為就兩次宣布組建合資公司。除了5月21日宣布與賽門鐵克成立合資公司外，5月15日，華為與業(yè)界領(lǐng)先的海底光纜工程系統(tǒng)公司Global Marine Systems Limited(“全球海事系統(tǒng)有限公司”)簽署了建立合資公司的意向書，切入海底光纜市場。

　　同2003年11月份與華為3Com成立時的大張旗鼓不一樣的是，華為最近的兩次合資異常低調(diào)。熟知華為的內(nèi)幕人士告訴記者， 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展部已成為華為最重要的部門之一，華為正在孵化一些產(chǎn)品線，并和各跨國巨頭接觸頻繁，他判斷，未來幾年在華為的核心業(yè)務(wù)外的領(lǐng)域，合資公司將會源源不斷地涌現(xiàn)。

　　“空手套白狼” 在很多合資案里，華為“分文未掏”，僅注入相關(guān)業(yè)務(wù)和員工，就換取了控股權(quán)。

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　　至于現(xiàn)已被3COM全資擁有，并更名為華三通信的合資公司華為3Com，給華為帶來的投資收益，更是可以與任何一個哈佛經(jīng)典案例媲美。因和思科的訴訟而黯然退出美國市場的華為借助華為3Com，不僅解決了重返歐美主流市場的大難題，還在國內(nèi)大打價格戰(zhàn)，擠跨并收購了港灣網(wǎng)絡(luò)，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布開出8.82億美元(時值68億人民幣)的天價收購華為在華為3Com里的49%的股份。而此時的華為3Com僅僅成立3周年。

　　華為的一位前高管曾給這起買賣中華為所付出的成本算過一筆帳。“當(dāng)時，華為沒有掏一分錢現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)以及相關(guān)的技術(shù)和 銷售 ，還有不到1000人的團(tuán)隊。”這位華為的前高管表示，“也就是說華為團(tuán)隊，利用當(dāng)時3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機(jī)的歷史使命的同時，在3年的時間里，為華為掙了68億人民幣。” 同樣地，華為在合資公司運(yùn)營和賣掉合資公司股份期間，也從未放棄過企業(yè)網(wǎng)市場。據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運(yùn)營商是營收的大頭，但華為有一個專網(wǎng)部門，專門針對石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年營業(yè)收入就已經(jīng)達(dá)到十幾個億。此外，華為還通過分銷的形式，讓集成商去幫華為打單。

　　華為的誘惑

　　合資的母公司之間貌合神離，彼此在利益上不一致。但逐漸沒落的生存狀態(tài)以及巨大的財務(wù)壓力，又使得它們產(chǎn)生“傍華為技術(shù)，讓自己老樹開新花”的需求。華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業(yè)務(wù)量。

　　“華為在合資過程中過于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來說都會短命。”Frost & Sulli*an(中國)公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生;如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會自己全力撲向該市場，而合資公司則溢價出售。” 既然華為如此“霸道”，為何會能贏得跨國巨頭們的青睞與厚愛呢?華為的誘惑力到底在哪里?“華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業(yè)務(wù)量，而使得這些公司的財務(wù)報表能滿足股東們的需求。”

　　最為典型的一個例子就是華三。

　　據(jù)了解，華為自1998年成立以來，每年的研發(fā)投入都保持在銷售額的10%左右。2006年，華為的研發(fā)經(jīng)費高達(dá)59億元人民幣，占當(dāng)年企業(yè)營收比重的8.9%。多年在技術(shù)上的持續(xù)積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項。2006年華為提交的國際專利申請，甚至超過了美國思科公司，達(dá)575件。

　　而華為的某中層則認(rèn)為，正因為華為在合資中具有獨特的技術(shù)吸引力，使得華為在合資過程中，擁有了很強(qiáng)的“話語權(quán)”。“過去的中外合資企業(yè)往往是‘市場換技術(shù)’，而以華為為主導(dǎo)的合資公司改變了這一點，不只是‘技術(shù)換市場’，還可以‘技術(shù)換資本’。” “賽門鐵克在存儲和安全上的技術(shù)積累和經(jīng)驗要比華為豐富。”電信咨詢師譚炎明和熟知華為內(nèi)幕人士都認(rèn)為，華為對它的獨特誘惑力在于，華為極強(qiáng)的商業(yè)操作能力和執(zhí)行能力。而且，這次合資，華為是它在一個互補(bǔ)領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。不存在母體利益沖突的包袱，雙方目標(biāo)一致。從理論上來講，“華賽”合力要大于以往的合資公司。 “資本棋”衍變 華為獨特的“資本棋”是在其高速膨脹的過程中，逐漸衍變形成的。華為從來就熟諳合作與資本之道。 在華為成長的初級階段，華為推崇的是獨立自主和與國內(nèi)合作的“民族主義”。華為通過和三、四級市場的郵電局(當(dāng)時電信尚未拆分出去)成立合資公司，以“農(nóng)村包圍城市”的模式，“從‘列強(qiáng)’手中奪得第一桶金”，后來華為將這些以分公司形式存在的合資公司的股份悉數(shù)收回。 而2001年，華為首次以出售的手段，解決了國內(nèi)過冬取暖和主營業(yè)務(wù)大發(fā)展的錢糧問題。任正非將當(dāng)時很賺錢、但和華為核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不到的“安圣電器”賣給愛默生，兌現(xiàn)了7億美元(57億元人民幣)。作為一家非上市公司，華為籌集資金最有效的思路，顯然就是“孵化一條能賺錢但是與主營業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線——合資或者獨立——賣掉或上市”。 與此同時，華為的“門戶”逐漸開放。曾有研究華為的專家公開透露，任正非做大華為的想法是，與世界級企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，讓華為在國際化和向世界級企業(yè)邁進(jìn)的道路上獲得更全面直接的支持。華為試圖通過“先 私募 引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的基本路徑來借船出海、做大華為。 2001年開始，華為廣泛地與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等美國、歐洲、日本的國際大企業(yè)接觸，打算出讓25%~30%的股份，同時吸收5~6家企業(yè)投資入股并成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為希望在完成私募后，去海外整體上市。為了平衡各方的利益并擁有控制權(quán)，華為設(shè)想每家戰(zhàn)略投資者的持股比例均不能超過5%。 任正非甚至親自與IBM洽談。華為只考慮策略投資者的資本會得到增值的合作，而沒有考慮技術(shù)、市場交換方面的合作。而IBM當(dāng)然認(rèn)為如果是IBM占小股的合作模式，就必須和華為的核心業(yè)務(wù)的合作一起考慮才行。投資與業(yè)務(wù)和市場方面的合作不是分開的，而是連在一起的。

而華為則堅持自己的戰(zhàn)略投資方案。因此，沒有什么實質(zhì)性的進(jìn)展。這一幕也在華為邀請的其他的戰(zhàn)略投資者身上重演。 這些跨國公司有的建議與華為在某些特定產(chǎn)品領(lǐng)域開展合作，有的希望能與華為成立“最好只有兩方”的合資公司。況且在一些跨國公司看來，華為是一家非上市公司，其財務(wù)內(nèi)涵可以保密，在這樣一種情況下，合作會變得復(fù)雜。 在與跨國公司的談判過程中，華為的資本合作模式也在不斷地發(fā)生衍變，任正非基本放棄了與一批世界級企業(yè)同時建立戰(zhàn)略資本關(guān)系，實現(xiàn)華為公司整體上市的不切實際的想法。2003年，和美國思科之間的知識產(chǎn)權(quán)官司，使得已走出國門的華為產(chǎn)生了歐美海外市場拓展的危機(jī)，從而加速了與3COM成立“只有兩方”的合資公司的進(jìn)程。 在合資過程中，華為發(fā)現(xiàn)了自己的非核心業(yè)務(wù)和未來趨勢性業(yè)務(wù)，在這些跨國公司眼中，也同樣能產(chǎn)生的巨大的附加值，一系列有關(guān)合資的談判在華為穩(wěn)步推進(jìn)。在短短的3年時間內(nèi)，華為與西門子成立了鼎橋科技公司;與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與+海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。 “這些合資公司，在某種意義上來講，是華為最終資本策略的部分嘗試。”熟知華為內(nèi)幕的人士認(rèn)為。他透露，早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。“華為最終會將各個業(yè)務(wù)塊分開，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實現(xiàn)分別上市。” 另類”戰(zhàn)略投資 華為將對新市場的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是 風(fēng)險投資 的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。

　　被采訪的對象大都認(rèn)同，華為正在用相對“另類”的模式打造一個龐大的華為“系”。 這種另類體現(xiàn)在兩個方面，它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購并相關(guān)的技術(shù)型公司，以做全自己的產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場份額;也不同于聯(lián)想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價格”收購大公司已成型的標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品線，試圖借助對方已有的市場資源和品牌，來實現(xiàn)“規(guī)?；?rdquo;“國際化”。 在Frost & Sulli*an(中國)公司總裁王煜全看來，就目前而言，華為的這種模式是成功的。“華為是一家真正意義上的國際化公司。” 王煜全說，“這體現(xiàn)在華為真正操作實力上的國際化和操作方式上的國際化。華為與跨國巨頭的合作，遵循的是戰(zhàn)略投資，而非風(fēng)險投資。” 王煜全認(rèn)為，華為將對新市場的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風(fēng)險投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。 “企業(yè)的發(fā)展要循序漸進(jìn)，要先學(xué)會爬，再學(xué)走，然后再學(xué)跑，這是企業(yè)做到的最高境界。” 王煜全說，“在國外還沒有學(xué)會如何掌握和控制一個企業(yè)時，就用資本的方式來運(yùn)作，就是沒學(xué)會走，就開始跑了。你接上一個大攤子，沒有調(diào)整別的企業(yè)的能力，怎么可能賺錢?只能是賭CEO 。” “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒有肉。如果有，大狼全力跟進(jìn)。”熟知華為內(nèi)幕人士這樣認(rèn)為，“華三模式的成功，必定刺激華為在這一模式選擇上的加速度。但華為這一成功模式，很難復(fù)制。” 第一，華為民營企業(yè)的身份，決定了華為可以自由地選擇對外的合作對象和合作模式。華為的非上市公司身份，使得華為避免了冗長的審核與決策過程。“論實力，中興也較強(qiáng)勢地對外合作，但它既是上市公司，又是國有企業(yè)。其資本結(jié)構(gòu)不方便迅捷合資并做大合資公司。” 第二，跟華為的形象和實力有關(guān)。“象華為這樣有知名度的企業(yè)，在國內(nèi)并不多見。而國內(nèi)有知名度的企業(yè)，大多是‘貿(mào)、工、技’起家，譬如做PC的公司，在產(chǎn)品和技術(shù)上沒有太多的話語權(quán)，如果和跨國公司合資，只能是‘以市場換技術(shù)’，最終還是被人牽著鼻子走。” 第三，跟華為的資本需求有關(guān)。熟知華為內(nèi)幕人士認(rèn)為，華為在18年的發(fā)展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢性或前瞻性領(lǐng)域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的 人力資源 成本。而華為不是上市公司，無法從 資本市場 上去籌集資金，所以“以人才和技術(shù)換投資”成為華為的一條捷徑。

　　“早期，華為曾經(jīng)試圖通過員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，來降低人力資源成本。” 熟知華為內(nèi)幕人士說，“但最終證明是行不通的，這些內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)的公司，譬如港灣、鈞天等，在勢力形成后，糾集在一起，對華為形成威脅。”

　　評論： 華為為何愛合資?

　　華為與對手思科的擴(kuò)張方式不同。思科是通過跳躍式的并購方式實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)擴(kuò)張，而華為則主要采取合資的方式(除了華為并購了港灣——這次帶有收編原華為人性質(zhì)的特殊并購?fù)?擴(kuò)張或進(jìn)入新市場。筆者認(rèn)為，選擇與國際公司合資方式進(jìn)入新市場，是華為理性明智的選擇。理由如下： 一是有利于現(xiàn)金流的健康。并購要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢要少得多，而且是合資中的一方，往往可以以技術(shù)、人員、設(shè)備等入資。華為不是上市公司，沒法利用股權(quán)交易和增資擴(kuò)股的方式，實現(xiàn)并購。盡管華為的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不久前曾表示，華為不缺錢，現(xiàn)金相當(dāng)充裕，可是，通信業(yè)作為高投入高風(fēng)險行業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代很快，新產(chǎn)品新項目的研發(fā)都需要投入大量資金，要說華為錢足夠多，也是不可能的。然而，盡管沒有上市這個融資渠道，但是華為有自己的“資本”——對比中國其他IT企業(yè)，華為不僅擁有中國本土市場經(jīng)驗和資源，還有他們多不具備的技術(shù)和人才實力，而這成為華為與跨國企業(yè)合資的資本和重要籌碼。這也是華為的合資與國內(nèi)其他“傳統(tǒng)合資”案例存在差別的原因。華為的合資不是為了市場換技術(shù)，而是市場換市場(國內(nèi)市場換國外市場)、人才、資源換市場或資金的投入。實際上，在華為的幾個合資案例中，華為基本上是僅投入人員和技術(shù)而“不投分毫”就實現(xiàn)了合資的目的。 二是規(guī)避進(jìn)入風(fēng)險。合資、并購都是比自己投資自己發(fā)展進(jìn)入新市場更快速更積極，但并購要比合資更直接更快速，相應(yīng)的風(fēng)險也要比合資大得多。而在激烈的競爭背景下，華為要抓住市場機(jī)會，要自己單打獨斗自我擴(kuò)張，顯然不再符合瞬息萬變的市場形勢和潮流，而華為選擇合資的方式更為明智——不但更為快速而且還降低進(jìn)入風(fēng)險。 三是戰(zhàn)略進(jìn)退更加靈活。與并購不同，合資往往不是“最終結(jié)局”。現(xiàn)在很多并購，像法國飲料巨頭達(dá)能在中國市場的并購，實際上不是一下了就收購一家公司，而是先通過第一步先設(shè)立合資公司，然后用合資企業(yè)收購被收購這家公司的資產(chǎn)。從這個方面看，合資常常成為并購的一個步驟。可以說，沒有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結(jié)局不是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”，就是“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”。而在合資的蜜月期結(jié)束后，適時進(jìn)入或退出，要看雙方實力的較量和策略的選擇。比如，華為當(dāng)初與3COM合資成立H3C，主要目的是開拓國際市場，提升品牌?，F(xiàn)在華為在國際市場上已由很高的品牌知名度，國際市場也走通了，該合資公司的階段性使命已經(jīng)完成后，華為“果斷”退出。與此同時，華為又“意外”收獲一筆數(shù)目不小的投資收益。

　　最后，也是筆者認(rèn)為最為關(guān)鍵的理由，是可以降低文化融合難度。并購尤其是跨國并購，除了公司文化差異外，還有國與國文化的不同。實際上，很多著名的并購案最后失敗的原因是由文化難以融合而導(dǎo)致的。而華為的文化太強(qiáng)勢，決定華為采取并購的擴(kuò)張方式不易成功。 盡管華為已經(jīng)成為了國際化的大企業(yè)(根據(jù)華為公布的業(yè)績數(shù)字，2006年華為銷售收入為656億元人民幣，合同銷售額達(dá)到110億美元，其中有65%是來自海外市場)，但是華為的文化還沒有實現(xiàn)包容并蓄的職業(yè)文化和大 企業(yè)文化 。無論是外界所傳播的“土狼”文化也好，還是“ 軍營”文化、“床墊文化”，也許都不能代表華為文化的全部，但是眾所周知的是，華為人、華為文化都打著深深的“華為”烙印，接觸到的華為人，給人感覺都是濃重的華為特色。而以華為的性格顯然采用并購方式去強(qiáng)勢整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強(qiáng)勢文化“和平演變”外來文化的勝算更高。事實上，據(jù)筆者了解，華為的合資公司如H3C更多是表露出華為的文化特點。