但要從中選出一家從創(chuàng)立至今一直引領(lǐng)潮頭的機(jī)構(gòu)，非紅杉資本莫屬。

誕生于1972年的紅杉資本（凱鵬華盈也創(chuàng)立于這一年），目前管理著30只基金，總管理資本超過(guò)100億美元。成立至今，紅杉共投資超過(guò)500家公司，其中200多家成功上市，100多家通過(guò)并購(gòu)出售退出。

在風(fēng)投圈，能獲得如此資金規(guī)模、過(guò)硬的投資業(yè)績(jī)的機(jī)構(gòu)并不罕見(jiàn)，紅杉僅是全球最大的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)之一。真正令紅杉聲名鵲起的是它對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)敏銳的洞察力。在蘋(píng)果、思科、甲骨文、雅虎、PayPal和谷歌等一眾新經(jīng)濟(jì)明星企業(yè)的背后，都有紅杉的注資。頂峰時(shí)期，紅杉所投公司總市值一度超過(guò)納斯達(dá)克市場(chǎng)總值的10%。也正因此，唯有紅杉資本可與凱鵬華盈相比肩，后者被譽(yù)為統(tǒng)治硅谷的“無(wú)形之手”。 

繼續(xù)奔跑

與硅谷眾多杰出的創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖一樣，唐納德•瓦倫丁也是“仙童商學(xué)院”的優(yōu)秀畢業(yè)生。1959年，從福德漢姆大學(xué)畢業(yè)后不久，從小在紐約長(zhǎng)大的瓦倫丁加入新一輪“西部淘金運(yùn)動(dòng)”，奔赴硅谷，成為仙童半導(dǎo)體西海岸第一位銷售員。

很快，他被提拔為西部地區(qū)的銷售經(jīng)理，并招募了一批年輕銷售員，包括日后的AMD創(chuàng)始人杰里•桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克•吉弗德和蘋(píng)果公司首任CEO邁克•馬庫(kù)拉等，可謂個(gè)個(gè)精兵悍將。在他任期內(nèi)，仙童半導(dǎo)體經(jīng)歷了最為迅猛的增長(zhǎng)。1961年，僅瓦倫丁的個(gè)人銷售額就超過(guò)了整個(gè)公司上一年的全年銷售額。8年時(shí)間，仙童的營(yíng)業(yè)收入從2000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到近2億美元，這在當(dāng)時(shí)已屬天文數(shù)字。

1967年，渴望開(kāi)拓新事業(yè)的瓦倫丁，成為美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，擔(dān)任銷售與營(yíng)銷主管，打造了另外一家半導(dǎo)體行業(yè)的明星企業(yè)。時(shí)任仙童總經(jīng)理、日后英特爾創(chuàng)始人羅伯特•諾伊斯不解地問(wèn)瓦倫丁為何要離開(kāi)時(shí)，后者答曰：“我的使命是繼續(xù)奔跑！”

瓦倫丁對(duì)于創(chuàng)辦新企業(yè)抱有濃厚興趣，并熱衷于跟各種投資者打交道。在仙童半導(dǎo)體和國(guó)家半導(dǎo)體公司工作期間，瓦倫丁開(kāi)始嘗試對(duì)一些新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行小額投資。因此，當(dāng)1972年資本集團(tuán)公司邀請(qǐng)瓦倫丁創(chuàng)辦一家集團(tuán)下屬的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的時(shí)候，后者毫不猶豫地接受了。新公司從福特基金會(huì)等機(jī)構(gòu)投資者手中募集了500萬(wàn)美元，專門(mén)投資于小型的私人企業(yè)——紅杉資本由此誕生。

1975年，紅杉資本脫離了資本集團(tuán)，獨(dú)立運(yùn)作。 

初露鋒芒

紅杉資本的投資傳奇起步于電子游戲行業(yè)和個(gè)人電腦行業(yè)。

1972年，由諾蘭•布什內(nèi)爾創(chuàng)立的雅達(dá)利公司（Atari）可謂美國(guó)電腦游戲業(yè)的先驅(qū)。最開(kāi)始，布什內(nèi)爾設(shè)計(jì)了一款笨重?zé)o比的游戲“電腦空間”，銷售業(yè)績(jī)十分糟糕。這讓布什內(nèi)爾意識(shí)到，游戲指令過(guò)于復(fù)雜，應(yīng)當(dāng)發(fā)明一種“非常簡(jiǎn)單，以至于酒吧里的醉漢都能玩”的電腦游戲。于是，“乒乓游戲機(jī)”誕生了。游戲機(jī)首先在一家酒吧測(cè)試，導(dǎo)致酒吧門(mén)口隊(duì)如長(zhǎng)龍。不出意料，游戲迅速風(fēng)靡美國(guó)。西爾斯百貨一年之內(nèi)銷售了15萬(wàn)套。

繼續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)，雅達(dá)利需要獲得更多資金，于是轉(zhuǎn)而求助于風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)。同樣處于起步階段的紅杉資本懂得雅達(dá)利的內(nèi)在需求，瓦倫丁果斷投入60萬(wàn)美元，幫助雅利達(dá)繼續(xù)開(kāi)發(fā)了幾款市場(chǎng)反響良好的游戲產(chǎn)品，其中包括“打磚塊”游戲和兩款賽車游戲。雅利達(dá)公司的業(yè)績(jī)一路直上，后來(lái)以2800萬(wàn)美元出售給了華納通訊公司。紅杉資本回報(bào)頗豐。

投資雅利達(dá)還為瓦倫丁帶來(lái)了一個(gè)意想不到的副產(chǎn)品——他有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)了史蒂夫•喬布斯。

1976年，21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼克在車庫(kù)里創(chuàng)辦了蘋(píng)果公司，研制個(gè)人電腦。他們很快研制出了世界上第一臺(tái)通用的個(gè)人電腦Apple-Ⅰ，售價(jià)666美元，并成功出售了175部。在Apple-Ⅱ尚在設(shè)計(jì)中時(shí)，喬布斯便經(jīng)由布什內(nèi)爾介紹向紅杉資本尋求投資。

瓦倫丁第一眼看到邋遢的喬布斯時(shí)，并沒(méi)有放在心上，轉(zhuǎn)而將其介紹給了馬庫(kù)拉——后者曾是瓦倫丁在仙童工作時(shí)的下屬，后來(lái)跟隨諾伊斯和摩爾創(chuàng)辦英特爾，并在英特爾上市后成為硅谷第一批百萬(wàn)富翁。馬庫(kù)拉與喬布斯一拍即合，投入25萬(wàn)美元，持有蘋(píng)果三分之一的股份。

瓦倫丁很快意識(shí)到了自己判斷有誤，一年后投資15萬(wàn)美元，與亞瑟•洛克一起成為蘋(píng)果公司的董事。

隨后，蘋(píng)果公司成為紐約股市和個(gè)人電腦行業(yè)的神話，而瓦倫丁和紅杉資本同樣是神話締造者之一。

在投資個(gè)人電腦行業(yè)之后，紅杉資本意識(shí)到商業(yè)軟件行業(yè)的廣闊市場(chǎng)前景。瓦倫丁隨后投資了拉里•埃里森創(chuàng)辦的甲骨文，培育了軟件行業(yè)僅次于微軟的另一位巨人。

20世紀(jì)80年代，目睹互聯(lián)網(wǎng)起步可能帶來(lái)的通信設(shè)備商機(jī)，瓦倫丁投資了由一對(duì)年輕的斯坦福教師夫婦創(chuàng)辦的公司——思科，該公司日后成為全球最大的通信設(shè)備制造商，市值一度超過(guò)微軟。 

風(fēng)投之王

紅杉資本的第二代領(lǐng)袖人物，邁克爾•莫瑞茲，由于主導(dǎo)了對(duì)雅虎、谷歌、PayPal和YouTube等一系列成功投資，被譽(yù)為“風(fēng)投之王”。

由記者轉(zhuǎn)身硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資家，莫瑞茲的職業(yè)軌跡無(wú)疑屬于另類。

莫瑞茲出生于英國(guó)威爾士一個(gè)德國(guó)猶太難民家庭，早年就讀牛津大學(xué)歷史系。20世紀(jì)70年代，在英國(guó)觸目所及的罷工斗爭(zhēng)和人心惶惶之中，莫瑞茲毫不猶豫地奔赴美國(guó)，就讀沃頓商學(xué)院，獲得MBA學(xué)位。這一經(jīng)歷酷似風(fēng)險(xiǎn)投資之父多里奧特——多里奧特在一戰(zhàn)后從滿目瘡痍的法國(guó)奔赴美國(guó)，就讀于哈佛商學(xué)院。

MBA畢業(yè)后，莫瑞茲進(jìn)入了《時(shí)代》雜志，成為一名商業(yè)記者。1982年，他被派往駐舊金山，負(fù)責(zé)報(bào)道硅谷。當(dāng)時(shí)正是電腦金童喬布斯風(fēng)光無(wú)限之際，《時(shí)代》甚至準(zhǔn)備將其評(píng)為年度人物。但莫瑞茲一番調(diào)查后，揭露出金童背后的陰暗面：情緒化、控制狂、難于合作……在他的建議下，當(dāng)年的年度人物變成了“個(gè)人電腦”。不久后，他又就蘋(píng)果內(nèi)幕寫(xiě)出《小王國(guó)》（the Little Kingdom），一部至今被視為關(guān)于蘋(píng)果電腦最重要的作品之一。

因?yàn)椤缎⊥鯂?guó)》，莫瑞茲與喬布斯交惡；也因?yàn)椤缎⊥鯂?guó)》，莫瑞茲結(jié)識(shí)了瓦倫丁，并于1986年加盟紅杉資本。

記者出身的莫瑞茲，對(duì)于商業(yè)和人物擁有敏銳的判斷力和提煉問(wèn)題的能力，并完美地將其運(yùn)用到風(fēng)險(xiǎn)投資中去。

1993年，他看到PC制造商有外包業(yè)務(wù)的趨勢(shì)，即將錢投入到新加坡的ODM廠商偉創(chuàng)力，這首度證明了其投資才華。

而令其展現(xiàn)鋒芒之作，是1995年投資雅虎。當(dāng)莫瑞茲來(lái)到楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)•費(fèi)羅的斯坦福宿舍區(qū)的拖車參觀時(shí)，里面堆滿了運(yùn)動(dòng)鞋和臟衣服，以及亂七八糟的披薩盒——兩人白天在這里工作，晚上就挨著電腦和臟衣服睡覺(jué)。當(dāng)時(shí)雅虎尚沒(méi)有明確的商業(yè)模式，且遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)盈利，投資人對(duì)免費(fèi)服務(wù)是否值得投資而心存疑慮。莫瑞茲堅(jiān)持認(rèn)為，雅虎的關(guān)鍵在于抓住受眾，只要抓住受眾，到了一定時(shí)候，廣告主自然會(huì)光顧。而且，他看到了楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅具有的專注、狂熱和無(wú)所畏懼的特質(zhì)，這正是創(chuàng)業(yè)者必須具備的品質(zhì)。

雅虎果然成為美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的傳奇，1996年上市當(dāng)天，其股價(jià)從13美元升至33美元，市值達(dá)8.5億美元。而莫瑞茲代表紅杉資本投資的100萬(wàn)美元變成了1.46億美元，后來(lái)又升值到40億美元。

紅杉資本對(duì)雅虎的投資無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)投資的成功典范。同樣的故事，4年后又在谷歌身上精彩演繹。 

1999年，在乒乓桌上，莫瑞茲簽了一張價(jià)值1250萬(wàn)美元的支票給拉里•佩奇和謝爾蓋•布林。在此之前，谷歌曾吃了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資基金的閉門(mén)羹——谷歌只有12個(gè)員工，沒(méi)有收入，沒(méi)有成熟的產(chǎn)品，沒(méi)有商業(yè)模式，而且自我估值1.2億美元。大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資基金并不認(rèn)為搜索這種技術(shù)能成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)。但莫瑞茲看到了可與電視和電臺(tái)相比擬的受眾，以及巨大的廣告收入潛力。

這筆投資讓紅杉資本最終獲利50億美元。 

創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者

投資人和企業(yè)家的關(guān)系，一直是敏感地帶。對(duì)此，紅杉的口號(hào)是：做創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者。在企業(yè)有需要的時(shí)候，及時(shí)與企業(yè)站在一起；在企業(yè)成功的時(shí)候，站在企業(yè)背后。

莫瑞茲在接受采訪時(shí)曾說(shuō)：“紅杉的定位始終是做創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者。最終是創(chuàng)業(yè)者努力將生意做好的，而不是風(fēng)險(xiǎn)投資基金，那些想出商業(yè)模式、創(chuàng)辦公司、真正運(yùn)營(yíng)生意的人值得享受公司成功的最終、最高榮譽(yù)。這意味著我們完全不想受人關(guān)注，我們很樂(lè)于在一家公司取得成功時(shí)說(shuō)應(yīng)101%的歸功于創(chuàng)業(yè)者，而在失敗時(shí)則101%的歸咎于我們。”

莫瑞茲的話，彰顯了這家40年歷史的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的低調(diào)和務(wù)實(shí)，一如沙丘路300號(hào)樸實(shí)安靜的辦公樓。

而實(shí)際上，紅杉資本在挑選和幫助創(chuàng)業(yè)者時(shí)，設(shè)置了明確而嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)始人瓦倫丁的風(fēng)格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場(chǎng)需求的公司，要好過(guò)投資于需要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)需求的公司”。因其過(guò)于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)對(duì)一家公司的意義，多年以來(lái)，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。

莫里茨同樣認(rèn)為，正確的市場(chǎng)是第一位的，然后才是正確的人。即使一個(gè)很好的人，如果選擇了一個(gè)不太有前途的市場(chǎng)，也不太可能成功?；蛟S這條原則更為強(qiáng)硬的表述是：“市場(chǎng)規(guī)模比你本人更加重要。我們無(wú)法改變市場(chǎng)規(guī)模，但是我們可以換掉CEO。”——次貸危機(jī)發(fā)生之后的2008年10月，莫瑞茲在一次緊急會(huì)議中對(duì)被投企業(yè)的管理層如此解釋。

對(duì)“下注賽道”原則的另一種引申，是紅杉資本的“航空母艦”式投資策略——航空母艦在航行時(shí)，身邊總是伴隨著多艘艦艇組成的艦隊(duì)，以起到服務(wù)和防衛(wèi)的作用。一定程度而言，紅杉資本的投資故事的確可以被簡(jiǎn)化為順應(yīng)技術(shù)進(jìn)化下的集群反應(yīng)，圍繞最重要的被投企業(yè)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈在周邊投資多家規(guī)模較小的企業(yè)。投資蘋(píng)果電腦后，發(fā)現(xiàn)它需要存儲(chǔ)設(shè)備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤(pán)生產(chǎn)企業(yè)Tandon公司以及甲骨文，接下來(lái)便是將小范圍內(nèi)的電腦連接起來(lái)的以太網(wǎng)設(shè)備公司3Com。當(dāng)以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢(shì)在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，對(duì)雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資谷歌的最初想法是：至少它對(duì)雅虎的搜索引擎有所助益……

然而，一旦紅杉資本選定了被投企業(yè)，則會(huì)不遺余力地幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)。

對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，紅杉資本需要花很多時(shí)間和創(chuàng)業(yè)者在一起，幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合適的商業(yè)模式，搭建管理團(tuán)隊(duì)。紅杉資本的合伙人多是成功的企業(yè)家和技術(shù)專家，對(duì)于如何在高科技領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。莫瑞茲在闡釋如何幫助創(chuàng)業(yè)者時(shí)說(shuō)道：“第一，幫助避開(kāi)大海上的暗礁；第二，幫助公司跑得盡可能的快。我會(huì)觀察、思考：我們?nèi)绾蝸?lái)幫公司招募技術(shù)團(tuán)隊(duì)？如何將這家公司介紹給顧客？如何幫助融資？如何處理競(jìng)爭(zhēng)中的種種問(wèn)題？如何為公司尋找明確的定位？如何解決供應(yīng)鏈問(wèn)題？……所有這些事是在頭一年或者18個(gè)月里顯得尤為重要。”實(shí)際上，視頻網(wǎng)站YouTube，最初6個(gè)月的起始階段，就是在紅杉資本的辦公室運(yùn)營(yíng)的。其他初創(chuàng)期的美國(guó)公司，很多都曾在紅杉的辦公室度過(guò)一段時(shí)間。

隨著硅谷地區(qū)投資競(jìng)爭(zhēng)的加劇，包括紅杉資本在內(nèi)的美國(guó)頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)開(kāi)始把目光投向迅速崛起的新興市場(chǎng)。2005年，攜程網(wǎng)原總裁兼CFO沈南鵬與德豐杰全球基金原董事張帆，以及紅杉資本一起始創(chuàng)了紅杉資本中國(guó)基金。

目前，紅杉資本中國(guó)基金共有8期基金，管理資本總額約25億美元和逾40億人民幣，投資于科技與傳媒、消費(fèi)品和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、能源及環(huán)保四個(gè)方向的高成長(zhǎng)企業(yè)。盡管進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間較晚，且中間也曾遇到坎坷，但紅杉中國(guó)整體上看依然業(yè)績(jī)斐然，以快速投資、快速退出著稱于業(yè)內(nèi)。一定程度上，這或許正是紅杉中國(guó)本土化的體現(xiàn)。

中國(guó)的洋學(xué)徒能否繼承美國(guó)導(dǎo)師的卓越基因，締造中國(guó)的雅虎和谷歌？所有人拭目以待。