在2013年末，雅戈爾卷入一場股權(quán)紛爭。

隨著工大首創(chuàng)董事長龔東升涉嫌其他經(jīng)濟案件被公安帶走，工大首創(chuàng)承諾三個月內(nèi)不再重組。這場被解讀為龔東升“奪權(quán)”的游戲戛然而止。

雅戈爾對工大首創(chuàng)覬覦已久，自2011年起先后三次增持，并終于在第四次增持后躍居控股股東。但就在工大首創(chuàng)發(fā)布這一消息的第二天，公司停牌重組。外界疑聲四起，對龔東升“奪權(quán)”的質(zhì)疑最多。

雅戈爾董秘劉新宇對外聲稱，控股工大首創(chuàng)只是為了有助于雅戈爾發(fā)展主業(yè)，他們目前尚未打算向工大首創(chuàng)派駐董事。

工大首創(chuàng)只是雅戈爾繁密投資業(yè)務(wù)中的一項。與雅戈爾曾經(jīng)的持股上市公司座上賓福田汽車、中信證券、中天科技、興蓉投資相比，至少工大首創(chuàng)的零售百貨業(yè)務(wù)和雅戈爾的服裝主業(yè)有一定關(guān)聯(lián)。

1993年便開始涉足金融投資業(yè)務(wù)的雅戈爾，憑借股改賺得盆滿缽滿，也因此被譽為中國版的伯克希爾·哈撒韋。但雅戈爾并不順，2007年投資收益漲幅高達5110.92%，2012年卻又虧損2.31億元。同時，由于投資收益對雅戈爾凈利潤的貢獻十分可觀，李如成不忍割肉，于是雅戈爾的凈利潤也跟著投資收益共升降。

痛定思痛，栽了跟斗的雅戈爾，意識到依靠自身投資團隊，已無法從事專業(yè)的金融投資業(yè)務(wù)，于是開始借助外力。2008年12月3日，雅戈爾發(fā)布公告稱，聘請上海凱石投資管理有限公司擔任資產(chǎn)投資管理顧問。

凱石投資成立于2008年10月，雅戈爾集團持股70%，管理團隊持股30%。到2010年時，雅戈爾集團持股下降至60%，管理團隊持股比例上升至40%。凱石投資的法人代表正是雅戈爾集團董事長李如成，管理團隊由陳繼武、李文忠等一批投資業(yè)內(nèi)人士構(gòu)成。陳繼武在此之前擔任富國基金總經(jīng)理，曾在兩年時間里，帶領(lǐng)富國基金從業(yè)績連續(xù)三年倒數(shù)第一躋身第一梯隊。與陳繼武不到4年的合作，雅戈爾的凈利潤經(jīng)歷了43.64億元的高潮，又回到了起點。相戀不如懷念，其后，李如成和陳繼武二人分道揚鑣。

陳繼武為雅戈爾提供的投資方式是以定向增發(fā)為主。2006年定向增發(fā)剛開始，收益率回報超過300%，而到了2008至2010年間，收益率就已經(jīng)降到了40%，2011年定增市場更是黯淡，破發(fā)率高達64.25%。于是，雅戈爾在經(jīng)歷了2009、2010年定增全部浮盈的佳績之后，2011年投資收益同比減少29.95%，公司凈利潤也下降34%，向2008年時的凈利潤看齊。另外廣受詬病的是雅戈爾投資判斷失誤。

比如2010年大筆投資上海汽車、福田汽車，結(jié)果2011年1月，隨著汽車消費優(yōu)惠政策到期、限購出現(xiàn)，汽車行業(yè)遭遇當頭一棒，雅戈爾投資的福田汽車在2011年虧損清場。

再比如水務(wù)板塊，2011年因中央一號文件等政策利好，22家水務(wù)上市公司全部實現(xiàn)盈利，雅戈爾2.06億元買入興蓉投資，隨后受宏觀經(jīng)濟、地方財政影響，短期提振的水務(wù)板塊在2012年陷入低迷。

李如成曾言：“沒有很強的金融支撐，企業(yè)很難有幾十年、幾百年的生存。”在經(jīng)歷資本市場風雨后，當《浙商》記者再次詢問雅戈爾董秘辦金融投資業(yè)務(wù)，對方簡單帶過：“年報上不是都說了，我們現(xiàn)在主要做品牌。”

點評

單一與多元的兩難抉擇

雅戈爾以服裝起家，后來涉足房地產(chǎn)與金融投資，這些業(yè)務(wù)成為拉動雅戈爾的三駕馬車。在從事男士正裝行業(yè)十余年后，服裝業(yè)務(wù)已經(jīng)過了快速發(fā)展時期，因此公司開始通過金融投資來拓展收入來源。

入股中信證券是雅戈爾投資史上的標志性事件，在2007年的大牛市中，這塊投資讓公司獲利相當豐厚。其后，雅戈爾的投資內(nèi)容也從單一的股權(quán)投資向定增為主、PE為輔的模式進行轉(zhuǎn)型。金融投資的利潤波動較大，前些年收益很好，但近幾年來在股市向下的情況下也出現(xiàn)了較大的虧損，因此公司重新將精力放在服裝業(yè)務(wù)上，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的回歸。

雅戈爾的投資業(yè)務(wù)都屬于財務(wù)投資，以獲取投資收益為目的，這種多元化發(fā)展的戰(zhàn)略曾給公司帶來了較大的利潤，但也使得雅戈爾服裝主業(yè)一直局限于男士正裝領(lǐng)域，從而錯過了滲透其他服裝行業(yè)，進一步成為大型服裝集團的機會。我們認為，服裝企業(yè)應(yīng)該專注于自己具備優(yōu)勢的領(lǐng)域，這樣主業(yè)單一的企業(yè)不僅容易在業(yè)務(wù)上做大做強，而且在資本市場上也容易得到一個比多元化企業(yè)更高的估值。