江蘇一個(gè)營業(yè)額有兩三個(gè)億的服裝企業(yè)老總給我講了這樣一件事：她的公司成立12年了，負(fù)責(zé)公司50%門店管理的一個(gè)總監(jiān)跟隨她11年多，始終勤勤懇懇，任勞任怨。她對(duì)這個(gè)忠誠的老員工也非常好，平時(shí)兩人像親姐妹一樣。但前幾天總監(jiān)卻突然提出不想干了，想回老家做些輕松的事情。老總和她談了很多次，發(fā)現(xiàn)問題很簡單，就是她覺得自己一直都很累，一直都在幫老總救火：不是這個(gè)門店出事就是那個(gè)門店出事，不是這個(gè)員工有問題就是那個(gè)員工有問題，不是這個(gè)樣式不好賣就是那個(gè)樣式不好賣。老總問我，她該如何解決這個(gè)問題?

在西方，管理學(xué)者對(duì)這個(gè)現(xiàn)象有一個(gè)很形象的說法，那就是這個(gè)經(jīng)理burn out，被燒焦了。我給這個(gè)老總的直接建議是不管手中的事情有多少有多急，先讓這個(gè)老同事休息一個(gè)月再說，也許她就能冷靜考慮這個(gè)事情了。

很多管理者和老板以及員工像這個(gè)故事中的那位總監(jiān)一樣，經(jīng)常處于“救火”的狀態(tài)。

我相信“失火”的時(shí)候如何辦，是一個(gè)相對(duì)容易解決的問題，每個(gè)管理者都本能的知道出事的時(shí)候該如何“救火”和“滅火”。但問題是如果管理者總是在當(dāng)“救火隊(duì)員”，總是在不停地處理突發(fā)事件，像前面故事中的“燒焦”現(xiàn)象幾乎是必然的。老是“救火”的管理者無法讓身心健康，老是“失火”的企業(yè)無法做好更無法做大。

管理者如何避免持續(xù)處于“救火”狀態(tài)?

我覺得大部分的問題是管理者個(gè)人的問題。作為管理者，如果您學(xué)會(huì)了如下的5個(gè)做法，相信你就能避免天天緊張，天天“救火”。

1. 學(xué)會(huì)授權(quán)。如果本來下屬應(yīng)該做的事情你都一個(gè)人攬起來，那你一定顧此失彼，什么都做不好。我知道授權(quán)可能是管理中最難學(xué)的一件事情，但一個(gè)管理者必須過這一關(guān)。授權(quán)的關(guān)鍵是對(duì)下屬的知人善用，輔導(dǎo)培訓(xùn)和溝通監(jiān)控。

2. 學(xué)會(huì)時(shí)間管理。如果你做事情不分輕重緩急，不能有效支配自己的時(shí)間，你一定是天天忙于“救火”，做事毫無效率可言。這個(gè)事情相對(duì)容易學(xué)習(xí)，但一定要專門學(xué)習(xí)一下。

3. 學(xué)會(huì)梳理。如果你碰到一件“救火”的事情，救完就完，不從根上把失火的根源找到，不從組織、制度、流程和日常管理上把事情理順，同樣的事情還會(huì)再次發(fā)生，你還要再次“救火”。“救火”可以再一再二，但不能再三再四。做到這個(gè)事情的關(guān)鍵是梳理的意識(shí)。有了梳理的意識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每出現(xiàn)一次問題就是一次重大改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

4. 學(xué)會(huì)防患于未然。如果等出了問題再解決問題，大問題可能讓我們受到很大傷害，所以我們要盡量讓壞事不發(fā)生，或者在事情很小的時(shí)候就被我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)。做到這點(diǎn)的關(guān)鍵是培養(yǎng)自己對(duì)問題的敏感度以及在自己管轄范圍內(nèi)建立“既報(bào)喜也報(bào)憂”的信任氛圍。

5. 學(xué)會(huì)管理上級(jí)。中層管理者所救之”火“很大部分是高層放的，不敢和不會(huì)管理上級(jí)意味著不得不持續(xù)救上級(jí)之”火“。當(dāng)然這個(gè)事情的關(guān)鍵是上級(jí)的改變，本期《老板顧問》我的卷首語標(biāo)題也因此定為“老板不要做‘放火犯’”。但我們的上級(jí)也需要我們的提醒、反饋，甚至拒絕。千萬不能明明自己做不到，卻不溝通不反饋，硬著頭皮去做。反過來，也不要輕易下結(jié)論說一件事情不能做，上級(jí)布置一件事肯定有他的道理，管理上級(jí)意味著學(xué)會(huì)積極主動(dòng)的，心平氣和的，就事論事的溝通。