在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，并購(gòu)重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。如何順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，運(yùn)用并購(gòu)重組手段，加快發(fā)展步伐，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，已成中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

并購(gòu)重組既可能是企業(yè)做大做強(qiáng)的利器，也可能是企業(yè)走向深淵的噩夢(mèng)，企業(yè)只有掌握好其中的科學(xué)性和藝術(shù)性，方能趨利避害，最終取得成功。

01.強(qiáng)化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增大市場(chǎng)壟斷勢(shì)力

壟斷理論認(rèn)為，并購(gòu)重組主要用于獲取特定市場(chǎng)的壟斷地位，從而獲得強(qiáng)大的市場(chǎng)勢(shì)力。強(qiáng)大的市場(chǎng)勢(shì)力就是壟斷權(quán)，有利于企業(yè)保持壟斷利潤(rùn)和原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。壟斷理論還認(rèn)為，并購(gòu)重組可以有效地降低進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙。

【案例】雀巢并購(gòu)輝瑞營(yíng)養(yǎng)品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨頭——雀巢公司宣布斥資118.5億美元，以現(xiàn)金方式收購(gòu)美國(guó)知名制藥商——輝瑞公司旗下的輝瑞營(yíng)養(yǎng)品公司，以擴(kuò)大其在全球嬰幼兒食品市場(chǎng)，特別是新興市場(chǎng)的份額。同日輝瑞發(fā)布公告稱，已與雀巢就出售營(yíng)養(yǎng)品公司達(dá)成協(xié)議。

雀巢首席執(zhí)行官保羅·巴爾克表示，自1866年公司成立以來，嬰幼兒食品一直是其核心業(yè)務(wù)。輝瑞營(yíng)養(yǎng)品公司與公司戰(zhàn)略契合，此次收購(gòu)能夠強(qiáng)化公司在全球領(lǐng)先地位。

根據(jù)輝瑞提供的數(shù)據(jù)，其營(yíng)養(yǎng)品公司在2011年 銷售 收入達(dá)到21億美元，較2010年增長(zhǎng)15%，雇員遍布全球約60個(gè)國(guó)家，其中在中東、非洲和亞太市場(chǎng)占有較大份額。另?yè)?jù)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)Euromonitor的統(tǒng)計(jì)，2010年輝瑞是全球第五大嬰幼兒食品供應(yīng)商，僅次于雀巢、美贊臣、達(dá)能和雅培。該機(jī)構(gòu)還預(yù)計(jì)，2011年至2016年全球嬰幼兒食品銷量將年均增長(zhǎng)6%。

在獲得大多數(shù)市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)之后，雀巢于2012年11月30日完成了此項(xiàng)并購(gòu)交易。由于輝瑞營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)85%來自新興市場(chǎng)，此項(xiàng)并購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大了雀巢嬰幼兒食品在新興國(guó)家的市場(chǎng)份額，并鞏固其在全球市場(chǎng)的龍頭地位。此項(xiàng)并購(gòu)交易是2012年全球規(guī)模第二大的資產(chǎn)并購(gòu)交易，也是過去三年全球營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域最大規(guī)模的并購(gòu)交易。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在并購(gòu)重組前，企業(yè)應(yīng)該量身定制戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)領(lǐng)其并購(gòu)重組行為。企業(yè)并購(gòu)重組戰(zhàn)略的核心是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，獲取品牌、渠道、技術(shù)、原料等，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

02.選擇緊密關(guān)聯(lián)企業(yè)，實(shí)施同類并購(gòu)重組

羅曼爾特（Rumelt）的研究報(bào)告（1974年）揭示，在資本回報(bào)率上，并購(gòu)重組緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)最高，并購(gòu)重組相關(guān)關(guān)聯(lián)型企業(yè)次之，并購(gòu)重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)最低。羅曼爾特的研究報(bào)告（1982年）進(jìn)一步指出，關(guān)聯(lián)型企業(yè)一般存在于具有較高進(jìn)入門坎、較高盈利水平的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)影響力較大。巴迪斯（Bettis）和荷爾（Hall）同年使用羅曼爾特的樣本研究產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè) 績(jī)效 的影響后指出，多元化 礦業(yè) 公司是一種典型的緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)，礦產(chǎn)業(yè)向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因（Singh）和蒙特哥瑪瑞（Montgomery）對(duì)1970～1978年間203家樣本企業(yè)進(jìn)行案例研究后得出結(jié)論，關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)比無關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)具有更高的超額回報(bào)。1988年謝爾頓（Shelton）對(duì)1962～1983年間的218宗并購(gòu)重組交易進(jìn)行研究后得出了相似的結(jié)論，即并購(gòu)重組關(guān)聯(lián)型企業(yè)能夠獲得巨額回報(bào)，而并購(gòu)重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)對(duì)企業(yè)績(jī)效有負(fù)面影響。

【案例】嘉能可并購(gòu)斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并購(gòu)斯特拉塔。2012年11月22日此項(xiàng)交易獲得歐盟有條件批準(zhǔn)。

嘉能可總部位于瑞士，在倫敦證交所和香港聯(lián)交所 上市 。嘉能可是全球最大的有色金屬及礦產(chǎn)品供貨商，擁有成熟的全球營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)和 營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò)，在全球銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場(chǎng)具有較強(qiáng)控制力。斯特拉塔在英國(guó)倫敦注冊(cè)成立，總部位于瑞士，在倫敦證交所和瑞士證交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化礦業(yè)集團(tuán)及金屬公司，是全球重要的實(shí)體資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，主要生產(chǎn)合金、煤炭、銅、鎳和鋅等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大銅生產(chǎn)商，礦山儲(chǔ)量豐富，冶煉能力較強(qiáng)。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股權(quán)，此次收購(gòu)其未持有的斯特拉塔全部已發(fā)行在外的股份。交易完成后，嘉能可將持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多個(gè)市場(chǎng)存在橫向重疊或縱向關(guān)系，具體包括鉻礦、鋅精礦、鋅金屬、鉛精礦、鉛金屬、銅精礦、再生銅、精銅、鎳礦砂、鈷中間產(chǎn)品、精鈷、海運(yùn)動(dòng)力煤、海運(yùn)焦煤等商品的生產(chǎn)、供應(yīng)、貿(mào)易和第三方貿(mào)易市場(chǎng)。因此此次并購(gòu)將增加嘉能可控制的銅（鋅、鉛）資源量、增強(qiáng)嘉能可對(duì)銅（鋅、鉛）精礦市場(chǎng)的控制力、強(qiáng)化嘉能可對(duì)銅（鋅、鉛）產(chǎn)業(yè)鏈的整合、提高潛在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)的難度。

此項(xiàng)并購(gòu)金額為320億美元，是全球礦業(yè)領(lǐng)域迄今最大金額并購(gòu)交易。合并后的公司在2013年《財(cái)富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然資源產(chǎn)業(yè)的版圖。

因此在選擇目標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該慎之又慎，堅(jiān)持有利于實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有利于最大限度地發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)的原則，做好盡職調(diào)查。目標(biāo)企業(yè)沒有最好的，只有最合適的。窈窕淑女，君子好逑。就像選擇配偶，年貌相當(dāng)，門當(dāng)戶對(duì)，方能你敬我愛，如膠似漆。

03.勇于搶抓市場(chǎng)窗口，快速執(zhí)行并購(gòu)重組

1986年杰米遜（Jemison）和斯特金（Sitkin）在研究并購(gòu)重組的執(zhí)行與結(jié)果的關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行是一個(gè)決定結(jié)果的重要變量。

英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部（EIU）對(duì)全球420名企業(yè)家的調(diào)查表明，大多數(shù)歐美企業(yè)家認(rèn)為并購(gòu)重組的關(guān)鍵成功要素是“良好的執(zhí)行能力”。大多數(shù)并購(gòu)重組的失敗不是因?yàn)闆]有正確的戰(zhàn)略，而是正確的戰(zhàn)略沒有得到良好的執(zhí)行。

【案例】法國(guó)然氣并購(gòu)英國(guó)國(guó)際電力

2012年3月29日法國(guó)燃?xì)?mdash;—蘇伊士集團(tuán)宣布收購(gòu)英國(guó)國(guó)際電力公司的剩余30%股權(quán)，以求進(jìn)一步整合兩大電力公司。在雙方對(duì)收購(gòu)價(jià)格出現(xiàn)分歧時(shí)，法國(guó)燃?xì)庹故玖蓑T士風(fēng)范，大行不顧細(xì)謹(jǐn)、大禮不辭小讓，果斷提高報(bào)價(jià)至110億美元，僅用三個(gè)月，即6月29日完成交易。

法國(guó)燃?xì)獗硎?，此?xiàng)并購(gòu)進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大獨(dú)立電力生產(chǎn)商和能源服務(wù)提供商的地位，擴(kuò)大了其在迅猛發(fā)展的新興市場(chǎng)的份額，并增加了獲取資本的渠道。分析師也認(rèn)為，考慮到國(guó)際電力的強(qiáng)勁增長(zhǎng)前景，此項(xiàng)交易符合法國(guó)燃?xì)獾陌l(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)國(guó)際電力的中期盈利增長(zhǎng)將令法國(guó)燃?xì)獾睦麧?rùn)增長(zhǎng)率從9%提高至12%。

因此在實(shí)際操作中，企業(yè)必須提高 執(zhí)行力 ，雷厲風(fēng)行，切不可拖沓。當(dāng)然企業(yè)也必須既琢之而復(fù)磨之，精益求精，達(dá)到最佳執(zhí)行效果。

04.控制委托代理成本，防范并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)

委托代理成本是詹森（Jensen）和梅克林（Meckling）在1976年提出的，他們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)最重要的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，所有者和經(jīng)營(yíng)者之間存在委托代理關(guān)系，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者與所有者的利益不一致時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆（Holmstrom）進(jìn)一步指出，經(jīng)營(yíng)者的 薪酬 水平、權(quán)力大小和社會(huì)地位與企業(yè)規(guī)模成正比，因此經(jīng)營(yíng)者從自身利益出發(fā)，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模， 并購(gòu)重組主要選擇能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的項(xiàng)目，而不管項(xiàng)目本身是否盈利，企業(yè)不再單純追求股東利潤(rùn)最大化。

【案例】中國(guó)鋁業(yè)并購(gòu)蒙古國(guó)南戈壁公司

2012年3月27日，中國(guó)鋁業(yè)宣布出資不超過10億美元要約收購(gòu)蒙古國(guó)南戈壁公司不超過60%但不低于56%已發(fā)行及流通在外普通股。根據(jù)協(xié)議，中國(guó)鋁業(yè)將以市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買南戈壁的煤炭，并為南戈壁提供電力支持。中國(guó)鋁業(yè)希望將南戈壁作為其發(fā)展煤炭業(yè)務(wù)的平臺(tái)。

南戈壁擁有蒙古國(guó)四個(gè)煤炭項(xiàng)目，獲得了蒙古國(guó)頒發(fā)的礦產(chǎn)勘探許可。南戈壁在多倫多證券交易所和香港聯(lián)交所上市。

為了穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)層，使其協(xié)助完成并購(gòu)和整合，中國(guó)鋁業(yè)與南戈壁的九名高管簽署服務(wù)協(xié)議，期限為中國(guó)鋁業(yè)終止聘用他們后的12個(gè)月內(nèi)，服務(wù)費(fèi)用為900萬美元，并一次性付清。

2012年4月17日，中國(guó)鋁業(yè)公告，蒙古國(guó)礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動(dòng)，其正在評(píng)估上述事宜對(duì)本次并購(gòu)的影響。

2012年4月25日，中國(guó)鋁業(yè)公告，雖然此次并購(gòu)交易完全符合蒙古國(guó)的法律法規(guī)，但是蒙古國(guó)政府已經(jīng)知會(huì)本公司，蒙古國(guó)政府正在考慮通過一項(xiàng)有關(guān)外商投資的新法案，使得外國(guó)投資者建立公平的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制和稅務(wù)機(jī)制。中國(guó)鋁業(yè)同時(shí)公告，在2012年7月5日或之前發(fā)出收購(gòu)要約，隨后收購(gòu)需要在要約發(fā)出后的36天之內(nèi)完成。中國(guó)鋁業(yè)完成此次并購(gòu)交易的前提條件是取得令其滿意的所有監(jiān)管批準(zhǔn)，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長(zhǎng)至要約日起180 天。

2012年7月3日，中國(guó)鋁業(yè)公告，延期30天即8月3日發(fā)出收購(gòu)要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中國(guó)鋁業(yè)又公告，再延期30天即9月4日發(fā)出收購(gòu)要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中國(guó)鋁業(yè)最終公告，經(jīng)過慎重研究，本公司認(rèn)為此次并購(gòu)交易在可接受的時(shí)間內(nèi)取得必要監(jiān)管批準(zhǔn)的可能性較低，決定終止此次并購(gòu)交易。

可以說中國(guó)鋁業(yè)對(duì)于此次并購(gòu)交易竭盡全力，但終因蒙古國(guó)政府言而無信、反復(fù)無常，只得放棄。因此企業(yè)要深入研究并購(gòu)重組中可能出現(xiàn)的矛盾和問題，高度重視市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、員工安置、國(guó)別等方面的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，制定應(yīng)對(duì)預(yù)案，完善風(fēng)控體系。居安思危，思則有備，有備無患。

05.堅(jiān)持多元文化驅(qū)動(dòng)，加快核心資源整合

1983年在梳理有關(guān)組織文化差異的研究文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，馬丁（Martin）指出，并購(gòu)重組是一個(gè)文化沖突過程。在進(jìn)行整合時(shí)，應(yīng)該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對(duì)雙方文化要素的理解，增進(jìn)組織間的相互尊重，進(jìn)行高度有效的溝通。

研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協(xié)、合成和隔離。凌駕是指并購(gòu)方用自己的文化強(qiáng)行取代和改造被并購(gòu)方的文化；妥協(xié)是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨(dú)立。

【案例】吉利并購(gòu)沃爾沃

2010年8月2日，吉利完成了對(duì)沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購(gòu)。對(duì)此李書福表示這是具有重要?dú)v史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅(jiān)守安全、質(zhì)量、環(huán)保和現(xiàn)代北歐設(shè)計(jì)等核心價(jià)值，繼續(xù)鞏固歐美市場(chǎng)，積極開拓新興國(guó)家市場(chǎng)，特別是中國(guó)市場(chǎng)。

實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的關(guān)鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：

1、品牌整合

吉利主要生產(chǎn)中低檔汽車，沃爾沃主要生產(chǎn)高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷渠道，繼續(xù)專注在頂級(jí)豪華汽車領(lǐng)域。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。雙方各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，最大限度地降低品牌的相互干擾。

2、業(yè)務(wù)整合

沃爾沃的研發(fā)和組裝仍然放在瑞典，制造和零部件采購(gòu)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以便降低人工成本。同時(shí)增加中國(guó)市場(chǎng)的銷售量，通過規(guī)模效益降低成本。

單獨(dú)設(shè)立歐洲研發(fā)中心從事中級(jí)車模塊化開發(fā)，作為沃爾沃和吉利新車型的研發(fā)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，共享零部件比例從30%提升到70%，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級(jí)的同時(shí)大幅降低研發(fā)和生產(chǎn)成本。

沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓GMC（中級(jí)車型）升級(jí)平臺(tái)、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)和GX7安全革新等三項(xiàng)技術(shù)。

吉利的新型低價(jià)車由沃爾沃設(shè)計(jì)，技術(shù)得到提升，換檔器采購(gòu)自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產(chǎn)品質(zhì)量提高，但銷售價(jià)格不變。

3、人員整合

整合后，沃爾沃的董事會(huì)仍然高度國(guó)際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請(qǐng)的，包括奧迪公司原CEO、德國(guó)重卡公司原CEO、國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級(jí)副總裁等人。

保持沃爾沃的組織架構(gòu)不變，吉利派出部分人員參與運(yùn)營(yíng)和管理，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的理念和成功經(jīng)驗(yàn)。

穩(wěn)定沃爾沃員工的薪酬水平，盡量保留一線生產(chǎn)員工和其他核心員工，以便保證產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額和品牌美譽(yù)度。

對(duì)于沃爾沃的14個(gè)工會(huì)組織，吉利認(rèn)真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會(huì)協(xié)議不變，贏得了工會(huì)的大力支持。并購(gòu)當(dāng)年，沃爾沃的員工滿意度達(dá)到了84%，作為長(zhǎng)期養(yǎng)尊處優(yōu)的北歐高福利國(guó)家的員工，滿意度達(dá)到歷史最高水平，實(shí)屬不易。在李書福看來，西方國(guó)家的工會(huì)組織性強(qiáng)，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)生命力都是有益的。

4、文化整合

瑞典人謙虛、謹(jǐn)慎，說話間接、含蓄。對(duì)于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會(huì)反對(duì)，尤其不會(huì)公開反對(duì)。如果不加分析，一律認(rèn)為他們完全贊成就可能產(chǎn)生誤解，并在實(shí)施中遇到困難。因此吉利設(shè)立了“聯(lián)絡(luò)官”職位，專職解決跨國(guó)文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實(shí)想法，加快整合進(jìn)程。

吉利還在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型 企業(yè)文化 研究中心，聘請(qǐng)了來自美國(guó)、加拿大、英國(guó)、瑞典、香港、 北京 等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的近20位專家教授擔(dān)任研究員，研究如何通過融合各國(guó)優(yōu)秀文化，建立全球型企業(yè)文化，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值和推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

經(jīng)過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長(zhǎng)了20%，在歐洲增加就業(yè)崗位5000多個(gè)。這些成績(jī)是在歐洲部分國(guó)家出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實(shí)難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國(guó)政府和吉利，比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。

因此善始者實(shí)繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業(yè)必須迅速進(jìn)行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化土地、資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)深度融合。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的文化，文化是企業(yè)的基因和軟實(shí)力，文化整合常常成為并購(gòu)重組成敗的關(guān)鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。

06.學(xué)會(huì)敬畏第四權(quán)力，積極引導(dǎo)社會(huì)輿論

作為“第四權(quán)力”，隨著資源的逐漸集中，媒體集團(tuán)的意見和輿論方向不可忽視。

【案例】中海油并購(gòu)加拿大尼克森公司

2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現(xiàn)金并購(gòu)加拿大尼克森公司，12月7日此項(xiàng)并購(gòu)交易獲得加拿大政府批準(zhǔn)。

對(duì)比2005年并購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國(guó)際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導(dǎo)輿論功不可沒。

這是中國(guó)企業(yè)迄今在海外獲批的最大金額并購(gòu)交易，也是加拿大自2008年爆發(fā)金融危機(jī)以來的最大金額外資并購(gòu)交易，對(duì)未來中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了重要的成功案例。

因此在信息社會(huì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組要高度重視輿情管理，特別是對(duì)新媒體、自媒體、社會(huì)化媒體的管理。在并購(gòu)重組時(shí)，企業(yè)應(yīng)該盡早開始輿情監(jiān)控、制定危機(jī)公關(guān)手冊(cè)、加強(qiáng)與利益相關(guān)方溝通、樹立企業(yè)正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領(lǐng)袖推送正面信息、重視跨文化交流等。