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  2013年10月04日     紀(jì) 亮 《中外管理》      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>
  目標(biāo)全球就一定要出海嗎?

  文 /本刊記者 紀(jì) 亮

  就在一年前,遠(yuǎn)在大洋彼岸的美國(guó),雷曼倒閉,通用汽車陷入困境,那些不可一世的跨國(guó)公司變得舉步維艱;

  就在一年前,中國(guó)企業(yè)驚訝地發(fā)現(xiàn):中國(guó)已然變成了全球經(jīng)濟(jì)的救命稻草,自己當(dāng)之無(wú)愧地成了個(gè)“有錢人”;

  就在一年前,海外“抄底”的呼聲開始高漲,中國(guó)企業(yè)距離闖蕩世界的夢(mèng)想,似乎從沒像如今這么唾手可得;

  就在一年里,悍馬、皮爾·卡丹、沃爾沃、力拓……這些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放粕踔疗髽I(yè)資產(chǎn)忽然即將成為我們的囊中之物,中國(guó)企業(yè)似乎即將向世界展示自己強(qiáng)大的“競(jìng)爭(zhēng)力”。

  其實(shí),何止危機(jī)這一年。近五年來(lái),不論國(guó)有還是民營(yíng),各類中國(guó)艦船都在“海外抄底”的涌動(dòng)下頻繁出擊。然而如今,在那些高調(diào)進(jìn)軍海外的企業(yè)身上,卻很難看到成功者的驕傲神情,取而代之的,大多是雞飛蛋打的敗局,或騎虎難下的尷尬。

  痛定思痛:海外并購(gòu)之殤

  金融危機(jī)給中國(guó)的“機(jī)會(huì)”,居然如此難以把握。

  據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:僅2008年,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)損失就超過2000億美元,68%的海外并購(gòu)以失敗告終。而2009年伊始,中國(guó)五礦17億美元現(xiàn)金收購(gòu)澳洲 礦業(yè) 公司,中石油擬10億美元收購(gòu)新加坡石油公司,中石化出價(jià)72.4億美元收購(gòu)在倫敦和多倫多 上市 的瑞士阿克達(dá)斯石油公司,再加上去年中鋁斥資195億美元入主英-澳力拓……嘗試者前赴后繼,但其中鮮有成功者的影子。

  再往前追溯,聯(lián)想兵陷IBM,被金融危機(jī)肆虐后的市場(chǎng)狠狠地嘲笑了一把;TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德和法國(guó)湯姆遜,最后扔上十幾億美元不了了之;上汽5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍,卻只買到了教訓(xùn);中海油185億美元競(jìng)購(gòu)尤尼科,最后只輸?shù)媚康煽诖?hellip;…中國(guó)企業(yè),希望通過并購(gòu)做大做強(qiáng),為什么就這么難?

  在戰(zhàn)略擴(kuò)張的口號(hào)背后,“抄底”心態(tài)成了罪魁禍?zhǔn)住?/p>

  中國(guó)兼并收購(gòu)研究中心秘書長(zhǎng)高巖就此對(duì)《中外管理》表示:“中國(guó)企業(yè)試水海外,無(wú)論是資源型收購(gòu)、技術(shù)型收購(gòu)還是品牌型收購(gòu),雖然都是以 企業(yè)戰(zhàn)略 需求為出發(fā)點(diǎn),但最后,落腳點(diǎn)卻往往都在價(jià)格上。”他進(jìn)一步解釋道:“如此一來(lái),低價(jià)的東西對(duì)中國(guó)企業(yè)的吸引力就非同尋常,很容易成為企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)。”

  也許中國(guó)企業(yè)忘了,海外并購(gòu)中與低價(jià)格并存的,是高成本和高風(fēng)險(xiǎn)。

  政策壁壘與文化差異,已經(jīng)決定了任何一起涉外并購(gòu),都必須直面極高的落空幾率(如中鋁和中海油),而即便僥幸將目標(biāo)企業(yè)收入囊中,隨之而來(lái)的整合成本,同樣高得令人瞠目(如TCL和聯(lián)想)。全球化并不能消除中西方企業(yè)間的差異,以中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的整合能力,收購(gòu)資源性企業(yè)尚且能夠勉強(qiáng)應(yīng)付,一旦涉及到品牌、渠道,便立刻捉襟見肘。

  中國(guó)企業(yè)躋身世界五百?gòu)?qiáng)、打造世界級(jí)企業(yè)航母的夢(mèng)想,從來(lái)沒有停止過,而金融危機(jī)給了我們一個(gè)美麗的錯(cuò)覺,讓中國(guó)企業(yè)以為可以通過海外并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)從丑小鴨到白天鵝的轉(zhuǎn)變。但是殘酷的現(xiàn)實(shí)卻告訴我們:試水海外,中國(guó)企業(yè)還是嫩了點(diǎn)兒!

   “中國(guó),還沒有能夠并購(gòu)世界級(jí)品牌的企業(yè)!”原國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰的話毫不留情。

  但金融危機(jī)給我們的機(jī)會(huì),就這樣無(wú)所作為地輕易放過嗎?

  “并購(gòu)藍(lán)海”:攘外先安內(nèi)

  當(dāng)然不!

  沒有什么能夠阻止中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想。變革 開放的三十年,讓中國(guó)企業(yè)積累了足夠的資本,同樣也集聚了足夠的智慧,他們中的一些人,已經(jīng)開始嘗試著尋找“并購(gòu)藍(lán)海”。

  相對(duì)于熱得發(fā)燙、險(xiǎn)得駭人的海外市場(chǎng),本土成為了他們出擊的主攻方向。金融危機(jī)彰顯的不僅是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也給出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)——整合上下游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源,取長(zhǎng)補(bǔ)短,成為了他們的第一選擇。

  于是我們看到了啤酒行業(yè)的三大巨頭,開始了新一輪的競(jìng)購(gòu)布局;于是我們看到徐少春、張朝陽(yáng)們開始通過并購(gòu)打造新的IT航空母艦;于是我們看到浪潮們開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)張(詳見后文),于是我們看到長(zhǎng)虹(詳見后文)、寶鋼通過并購(gòu)開始尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整……強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面,給了中國(guó)企業(yè)新的希望。

  “對(duì)于中國(guó) 制造業(yè) ,通過并購(gòu)充分整合,是出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化大企業(yè)的最佳途徑。”工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)主席王巍在一次訪談中對(duì)《中外管理》明確表示。

  這與高巖的觀點(diǎn)不謀而合:“金融危機(jī)給了中國(guó)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈布局的難得機(jī)遇。而一條健康的產(chǎn)業(yè)鏈,是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的強(qiáng)有力保證。”

  一方面,金融危機(jī)導(dǎo)致的中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,給了大企業(yè)向弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)法則致敬的機(jī)會(huì),他們得以借力金融危機(jī)帶來(lái)的環(huán)境變化,將產(chǎn)業(yè)鏈上曾經(jīng)的“釘子戶”,收歸旗下為我所用;另一方面,他們也深信,只有在將國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一降服之后,在國(guó)際市場(chǎng)上,才能夠真正如魚得水!

  “戰(zhàn)略主導(dǎo)并購(gòu),這已經(jīng)是企業(yè)收購(gòu)行為的共識(shí)。但中國(guó)企業(yè)尤其是制造業(yè)在以戰(zhàn)略考量并購(gòu)需求時(shí),并不一定將目光放在國(guó)外,國(guó)內(nèi)同樣有很優(yōu)秀的資源。”著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、 中國(guó)銀行 副行長(zhǎng)朱民對(duì)《中外管理》如是說(shuō)。

  確實(shí),金融危機(jī)帶來(lái)的國(guó)內(nèi)資源整合良機(jī),對(duì)于有志于國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)而言,是難得的機(jī)遇,也是考驗(yàn)我們的企業(yè)是否有足夠管理能力整合和消化的機(jī)會(huì)。這種低成本的練兵方式,有什么理由不好好把握呢?欲攘外,必先安內(nèi)。迅速走向成熟的中國(guó)企業(yè),需要明白這個(gè)道理。

  很顯然,這是一場(chǎng)市場(chǎng)化主導(dǎo)的并購(gòu)陽(yáng)謀。其目的已經(jīng)不滿足于一城一隅的得失,而是將目光放在了幾年后的全球市場(chǎng)。

  正是這種魄力,讓他們?cè)谝桓C蜂的海外并購(gòu)熱潮中,保持了冷靜的頭腦。

  海外并購(gòu),對(duì)于現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè),依然是困難重重:即便我們有充足的現(xiàn)金流,有足夠的野心,也有足夠的政府支持(這本身也可能適得其反),但我們卻沒有那么大的能力。蛇吞象的故事絕非自然界的常態(tài),除了暫時(shí)性的“錢”比皮爾·卡丹或者通用汽車多,中國(guó)企業(yè)的管理水平,依然與世界一流有著天壤之別。

  但國(guó)內(nèi)整合卻沒有如此多的障礙。遠(yuǎn)離海外市場(chǎng)的喧囂與高風(fēng)險(xiǎn),金融危機(jī)背景下立足本土的“本土并購(gòu)”,也許才是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步。

  美國(guó)榜樣,日本教訓(xùn)

  全球化幸運(yùn)的讓我們有足夠的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。日本與美國(guó),這兩個(gè)最為不可一世的世界經(jīng)濟(jì)體,擁有最為優(yōu)秀的企業(yè)與品牌,但兩國(guó)企業(yè)在并購(gòu)行為上的做法,卻大相徑庭。

  天則經(jīng)濟(jì)研究所研究員孔志國(guó)向《中外管理》介紹,回顧美國(guó)百年來(lái)的并購(gòu)歷史,打造世界級(jí)企業(yè)航母的指導(dǎo)思想顯而易見:從1898年第一次并購(gòu)浪潮開始,美國(guó)政府指導(dǎo)下的企業(yè)并購(gòu),就沿著集團(tuán)化、規(guī)?;牡缆钒l(fā)展,先是通過橫向并購(gòu),在各行業(yè)打造出了巨頭公司,緊接著通過第二次、第三次并購(gòu)浪潮,這些巨頭公司順利完成了縱向收購(gòu),成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合、資源重新配置;而之后證券化的手段被更多應(yīng)用,業(yè)務(wù)拆分使得企業(yè)盈利能力大幅度增強(qiáng),多元化的產(chǎn)業(yè)巨無(wú)霸成型,從1990年代中期至今的并購(gòu)浪潮中,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為主旋律,波音牽手麥道,成為最典型的案例。

  反觀日本,幾乎是過去一年中中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)行為的鏡子:自1980年代日本制造業(yè)在汽車、家電、半導(dǎo)體等領(lǐng)域徹底打垮了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加上美國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛走出滯脹陰影,元?dú)馍形椿謴?fù),一時(shí)間日元資本滾滾涌向美國(guó),大肆收購(gòu)資產(chǎn)。最著名的就是三菱財(cái)團(tuán)以13.73億美元購(gòu)買了紐約的標(biāo)志性建筑——洛克菲勒中心,這讓不少美國(guó)人擔(dān)心日本會(huì)把整個(gè)美國(guó)都買下來(lái)。但最終的結(jié)果出乎很多人意料:跑到美國(guó)出手闊綽的日本企業(yè),并沒能很好地將這些資產(chǎn)整合進(jìn)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條,相反卻背上了沉重的包袱,運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,消化不良。日本人斥資近14億美元收購(gòu)的洛克菲勒中心,最后卻不得不以半價(jià)奉還。失敗的海外并購(gòu)也成了日本經(jīng)濟(jì)20年低迷不振的一個(gè)重要原因。

  孔志國(guó)提醒中國(guó)企業(yè):美日的昨天可能就是中國(guó)的明天。企業(yè)間并購(gòu)的興起是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生和發(fā)展的需要,盲目的“抄底”行為勢(shì)必要付出代價(jià)。“并購(gòu)以其能夠快速整合利用現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資源,而成為企業(yè)集團(tuán)謀求迅速發(fā)展壯大的重要手段,并且越來(lái)越多地為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。”他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào),“并購(gòu)動(dòng)機(jī)應(yīng)趨于長(zhǎng)遠(yuǎn),由初始追求規(guī)模效益、短期財(cái)務(wù)盈利轉(zhuǎn)為追求企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的‘巨無(wú)霸企業(yè)’合并戰(zhàn)略,正成為國(guó)家間綜合國(guó)力較量的新手法和企業(yè)集團(tuán)搶占國(guó)際市場(chǎng)有利位置的新手段。”

  俗語(yǔ)有云:磨刀不誤砍柴工。在海外市場(chǎng)風(fēng)云變幻時(shí)轉(zhuǎn)而選擇國(guó)內(nèi)并購(gòu),并非是放棄國(guó)際化道路和海外市場(chǎng),相反的,是為了下一次更有力地海外出擊。

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個(gè)《四塊糖》的故事。故事說(shuō)的是著名教育家陶行知在任校長(zhǎng)時(shí),又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長(zhǎng)室談話。   
  放學(xué)后,王友來(lái)到校長(zhǎng)室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說(shuō):“這獎(jiǎng)給你,因?yàn)槟惆磿r(shí)到這里來(lái),而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說(shuō):“這塊糖又是獎(jiǎng)給你的,因?yàn)槲医逃?xùn)你不要砸人時(shí),你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個(gè)同學(xué),是因?yàn)樗皇赜螒蛞?guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動(dòng)地流著淚說(shuō)自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說(shuō):“為你正確認(rèn)識(shí)自己錯(cuò)誤,再獎(jiǎng)勵(lì)你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說(shuō)“管理出效益”。這兩年,它被另一個(gè)更時(shí)髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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