文 /本刊記者 紀(jì) 亮

　　就在一年前，遠(yuǎn)在大洋彼岸的美國(guó)，雷曼倒閉，通用汽車陷入困境，那些不可一世的跨國(guó)公司變得舉步維艱；

　　就在一年前，中國(guó)企業(yè)驚訝地發(fā)現(xiàn)：中國(guó)已然變成了全球經(jīng)濟(jì)的救命稻草，自己當(dāng)之無(wú)愧地成了個(gè)“有錢人”；

　　就在一年前，海外“抄底”的呼聲開始高漲，中國(guó)企業(yè)距離闖蕩世界的夢(mèng)想，似乎從沒像如今這么唾手可得；

　　就在一年里，悍馬、皮爾·卡丹、沃爾沃、力拓……這些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放粕踔疗髽I(yè)資產(chǎn)忽然即將成為我們的囊中之物，中國(guó)企業(yè)似乎即將向世界展示自己強(qiáng)大的“競(jìng)爭(zhēng)力”。

　　其實(shí)，何止危機(jī)這一年。近五年來(lái)，不論國(guó)有還是民營(yíng)，各類中國(guó)艦船都在“海外抄底”的涌動(dòng)下頻繁出擊。然而如今，在那些高調(diào)進(jìn)軍海外的企業(yè)身上，卻很難看到成功者的驕傲神情，取而代之的，大多是雞飛蛋打的敗局，或騎虎難下的尷尬。

　　痛定思痛：海外并購(gòu)之殤

　　金融危機(jī)給中國(guó)的“機(jī)會(huì)”，居然如此難以把握。

　　據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：僅2008年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)損失就超過2000億美元，68%的海外并購(gòu)以失敗告終。而2009年伊始，中國(guó)五礦17億美元現(xiàn)金收購(gòu)澳洲 礦業(yè) 公司，中石油擬10億美元收購(gòu)新加坡石油公司，中石化出價(jià)72.4億美元收購(gòu)在倫敦和多倫多 上市 的瑞士阿克達(dá)斯石油公司，再加上去年中鋁斥資195億美元入主英-澳力拓……嘗試者前赴后繼，但其中鮮有成功者的影子。

　　再往前追溯，聯(lián)想兵陷IBM，被金融危機(jī)肆虐后的市場(chǎng)狠狠地嘲笑了一把；TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德和法國(guó)湯姆遜，最后扔上十幾億美元不了了之；上汽5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍，卻只買到了教訓(xùn)；中海油185億美元競(jìng)購(gòu)尤尼科，最后只輸?shù)媚康煽诖?hellip;…中國(guó)企業(yè)，希望通過并購(gòu)做大做強(qiáng)，為什么就這么難？

　　在戰(zhàn)略擴(kuò)張的口號(hào)背后，“抄底”心態(tài)成了罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　中國(guó)兼并收購(gòu)研究中心秘書長(zhǎng)高巖就此對(duì)《中外管理》表示：“中國(guó)企業(yè)試水海外，無(wú)論是資源型收購(gòu)、技術(shù)型收購(gòu)還是品牌型收購(gòu)，雖然都是以 企業(yè)戰(zhàn)略 需求為出發(fā)點(diǎn)，但最后，落腳點(diǎn)卻往往都在價(jià)格上。”他進(jìn)一步解釋道：“如此一來(lái)，低價(jià)的東西對(duì)中國(guó)企業(yè)的吸引力就非同尋常，很容易成為企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)。”

　　也許中國(guó)企業(yè)忘了，海外并購(gòu)中與低價(jià)格并存的，是高成本和高風(fēng)險(xiǎn)。

　　政策壁壘與文化差異，已經(jīng)決定了任何一起涉外并購(gòu)，都必須直面極高的落空幾率(如中鋁和中海油)，而即便僥幸將目標(biāo)企業(yè)收入囊中，隨之而來(lái)的整合成本，同樣高得令人瞠目(如TCL和聯(lián)想)。全球化并不能消除中西方企業(yè)間的差異，以中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的整合能力，收購(gòu)資源性企業(yè)尚且能夠勉強(qiáng)應(yīng)付，一旦涉及到品牌、渠道，便立刻捉襟見肘。

　　中國(guó)企業(yè)躋身世界五百?gòu)?qiáng)、打造世界級(jí)企業(yè)航母的夢(mèng)想，從來(lái)沒有停止過，而金融危機(jī)給了我們一個(gè)美麗的錯(cuò)覺，讓中國(guó)企業(yè)以為可以通過海外并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)從丑小鴨到白天鵝的轉(zhuǎn)變。但是殘酷的現(xiàn)實(shí)卻告訴我們：試水海外，中國(guó)企業(yè)還是嫩了點(diǎn)兒！

　　 “中國(guó)，還沒有能夠并購(gòu)世界級(jí)品牌的企業(yè)！”原國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰的話毫不留情。

　　但金融危機(jī)給我們的機(jī)會(huì)，就這樣無(wú)所作為地輕易放過嗎？

　　“并購(gòu)藍(lán)海”：攘外先安內(nèi)

　　當(dāng)然不！

　　沒有什么能夠阻止中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想。變革 開放的三十年，讓中國(guó)企業(yè)積累了足夠的資本，同樣也集聚了足夠的智慧，他們中的一些人，已經(jīng)開始嘗試著尋找“并購(gòu)藍(lán)海”。

　　相對(duì)于熱得發(fā)燙、險(xiǎn)得駭人的海外市場(chǎng)，本土成為了他們出擊的主攻方向。金融危機(jī)彰顯的不僅是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也給出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)——整合上下游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短，成為了他們的第一選擇。

　　于是我們看到了啤酒行業(yè)的三大巨頭，開始了新一輪的競(jìng)購(gòu)布局；于是我們看到徐少春、張朝陽(yáng)們開始通過并購(gòu)打造新的IT航空母艦；于是我們看到浪潮們開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)張(詳見后文)，于是我們看到長(zhǎng)虹(詳見后文)、寶鋼通過并購(gòu)開始尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整……強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面，給了中國(guó)企業(yè)新的希望。

　　“對(duì)于中國(guó) 制造業(yè) ，通過并購(gòu)充分整合，是出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化大企業(yè)的最佳途徑。”工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)主席王巍在一次訪談中對(duì)《中外管理》明確表示。

　　這與高巖的觀點(diǎn)不謀而合：“金融危機(jī)給了中國(guó)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈布局的難得機(jī)遇。而一條健康的產(chǎn)業(yè)鏈，是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的強(qiáng)有力保證。”

　　一方面，金融危機(jī)導(dǎo)致的中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給了大企業(yè)向弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)法則致敬的機(jī)會(huì)，他們得以借力金融危機(jī)帶來(lái)的環(huán)境變化，將產(chǎn)業(yè)鏈上曾經(jīng)的“釘子戶”，收歸旗下為我所用；另一方面，他們也深信，只有在將國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一降服之后，在國(guó)際市場(chǎng)上，才能夠真正如魚得水！

　　“戰(zhàn)略主導(dǎo)并購(gòu)，這已經(jīng)是企業(yè)收購(gòu)行為的共識(shí)。但中國(guó)企業(yè)尤其是制造業(yè)在以戰(zhàn)略考量并購(gòu)需求時(shí)，并不一定將目光放在國(guó)外，國(guó)內(nèi)同樣有很優(yōu)秀的資源。”著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、 中國(guó)銀行 副行長(zhǎng)朱民對(duì)《中外管理》如是說(shuō)。

　　確實(shí)，金融危機(jī)帶來(lái)的國(guó)內(nèi)資源整合良機(jī)，對(duì)于有志于國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)而言，是難得的機(jī)遇，也是考驗(yàn)我們的企業(yè)是否有足夠管理能力整合和消化的機(jī)會(huì)。這種低成本的練兵方式，有什么理由不好好把握呢？欲攘外，必先安內(nèi)。迅速走向成熟的中國(guó)企業(yè)，需要明白這個(gè)道理。

　　很顯然，這是一場(chǎng)市場(chǎng)化主導(dǎo)的并購(gòu)陽(yáng)謀。其目的已經(jīng)不滿足于一城一隅的得失，而是將目光放在了幾年后的全球市場(chǎng)。

　　正是這種魄力，讓他們?cè)谝桓C蜂的海外并購(gòu)熱潮中，保持了冷靜的頭腦。

　　海外并購(gòu)，對(duì)于現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)，依然是困難重重：即便我們有充足的現(xiàn)金流，有足夠的野心，也有足夠的政府支持(這本身也可能適得其反)，但我們卻沒有那么大的能力。蛇吞象的故事絕非自然界的常態(tài)，除了暫時(shí)性的“錢”比皮爾·卡丹或者通用汽車多，中國(guó)企業(yè)的管理水平，依然與世界一流有著天壤之別。

　　但國(guó)內(nèi)整合卻沒有如此多的障礙。遠(yuǎn)離海外市場(chǎng)的喧囂與高風(fēng)險(xiǎn)，金融危機(jī)背景下立足本土的“本土并購(gòu)”，也許才是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步。

　　美國(guó)榜樣，日本教訓(xùn)

　　全球化幸運(yùn)的讓我們有足夠的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。日本與美國(guó)，這兩個(gè)最為不可一世的世界經(jīng)濟(jì)體，擁有最為優(yōu)秀的企業(yè)與品牌，但兩國(guó)企業(yè)在并購(gòu)行為上的做法，卻大相徑庭。

　　天則經(jīng)濟(jì)研究所研究員孔志國(guó)向《中外管理》介紹，回顧美國(guó)百年來(lái)的并購(gòu)歷史，打造世界級(jí)企業(yè)航母的指導(dǎo)思想顯而易見：從1898年第一次并購(gòu)浪潮開始，美國(guó)政府指導(dǎo)下的企業(yè)并購(gòu)，就沿著集團(tuán)化、規(guī)?；牡缆钒l(fā)展，先是通過橫向并購(gòu)，在各行業(yè)打造出了巨頭公司，緊接著通過第二次、第三次并購(gòu)浪潮，這些巨頭公司順利完成了縱向收購(gòu)，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合、資源重新配置；而之后證券化的手段被更多應(yīng)用，業(yè)務(wù)拆分使得企業(yè)盈利能力大幅度增強(qiáng)，多元化的產(chǎn)業(yè)巨無(wú)霸成型，從1990年代中期至今的并購(gòu)浪潮中，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為主旋律，波音牽手麥道，成為最典型的案例。

　　反觀日本，幾乎是過去一年中中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)行為的鏡子：自1980年代日本制造業(yè)在汽車、家電、半導(dǎo)體等領(lǐng)域徹底打垮了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加上美國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛走出滯脹陰影，元?dú)馍形椿謴?fù)，一時(shí)間日元資本滾滾涌向美國(guó)，大肆收購(gòu)資產(chǎn)。最著名的就是三菱財(cái)團(tuán)以13.73億美元購(gòu)買了紐約的標(biāo)志性建筑——洛克菲勒中心，這讓不少美國(guó)人擔(dān)心日本會(huì)把整個(gè)美國(guó)都買下來(lái)。但最終的結(jié)果出乎很多人意料：跑到美國(guó)出手闊綽的日本企業(yè)，并沒能很好地將這些資產(chǎn)整合進(jìn)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，相反卻背上了沉重的包袱，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，消化不良。日本人斥資近14億美元收購(gòu)的洛克菲勒中心，最后卻不得不以半價(jià)奉還。失敗的海外并購(gòu)也成了日本經(jīng)濟(jì)20年低迷不振的一個(gè)重要原因。

　　孔志國(guó)提醒中國(guó)企業(yè)：美日的昨天可能就是中國(guó)的明天。企業(yè)間并購(gòu)的興起是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生和發(fā)展的需要，盲目的“抄底”行為勢(shì)必要付出代價(jià)。“并購(gòu)以其能夠快速整合利用現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資源，而成為企業(yè)集團(tuán)謀求迅速發(fā)展壯大的重要手段，并且越來(lái)越多地為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。”他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“并購(gòu)動(dòng)機(jī)應(yīng)趨于長(zhǎng)遠(yuǎn)，由初始追求規(guī)模效益、短期財(cái)務(wù)盈利轉(zhuǎn)為追求企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的‘巨無(wú)霸企業(yè)’合并戰(zhàn)略，正成為國(guó)家間綜合國(guó)力較量的新手法和企業(yè)集團(tuán)搶占國(guó)際市場(chǎng)有利位置的新手段。”

　　俗語(yǔ)有云：磨刀不誤砍柴工。在海外市場(chǎng)風(fēng)云變幻時(shí)轉(zhuǎn)而選擇國(guó)內(nèi)并購(gòu)，并非是放棄國(guó)際化道路和海外市場(chǎng)，相反的，是為了下一次更有力地海外出擊。