法律規(guī)定了法定婚齡，卻沒規(guī)定企業(yè)搞收購的年齡，事實上收購后的整合比結(jié)婚后過日子更難，更麻煩！



    回歸“核心能力” 

    為什么叫“再談”，因為資本運(yùn)營這個題目我研究、實踐了十多年，也就是從1990年到現(xiàn)在。前7年的研究、實踐成果曾于1997年1月出版過一本書——《資本運(yùn)營論》，至今也已經(jīng)9年，今天再談感觸良多。當(dāng)然，也有人說這些年如火如荼的資本運(yùn)營熱使很多企業(yè)家誤入歧途，資本運(yùn)營是錯誤的，西方根本就沒有這個概念。 

    其實資本運(yùn)營就是指企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的運(yùn)用，兼并、收購與重組是企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略最復(fù)雜、最普遍的運(yùn)作形式，也是資本運(yùn)營的核心。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治·J·斯蒂格勒說：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的?！钡?997年以前中國企業(yè)一般只注重于內(nèi)部的管理型戰(zhàn)略，即產(chǎn)品經(jīng)營，1997年以后大家才越來越熱衷于外部交易型戰(zhàn)略，就是資本運(yùn)營。九年下來有說法認(rèn)為，到現(xiàn)在資本運(yùn)營的操作過熱了，背離了企業(yè)經(jīng)營的根本目的和基本規(guī)律。其實像德隆、格林柯爾這樣的企業(yè)，結(jié)局是顯而易見的。它們?yōu)槭裁磿甑?？這得回到企業(yè)的核心能力上來。 

    《資本運(yùn)營論》里有這樣兩段話： 

    “企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是（企業(yè)）獲得和發(fā)展核心能力的根本途徑。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高管理能力等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期曲線，關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)項目下的經(jīng)營效率。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合資企業(yè)、 私募 融資、兼并與收購、股票發(fā)行與 上市 等，推動企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展，關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表右邊資本項目下的運(yùn)營效率?！?nbsp;

    “絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的 銷售 規(guī)模等，卻很少認(rèn)真分析造成這些后果的內(nèi)在因素?！?nbsp;

    很多企業(yè)都是做著做著就忘了自己的核心能力是什么，受到誘惑而偏離和背棄核心能力，去做那些看起來自己好像也能去做的事，看起來有優(yōu)勢、事實上是沒有優(yōu)勢的事情。企業(yè)發(fā)展一般有三種選擇，A.一步一步，扎扎實實地培養(yǎng)自己的核心能力，慢慢積累，穩(wěn)健發(fā)展。B.就像德隆、格林柯爾一樣，通過資本運(yùn)營瞬間急劇膨脹，消化不了，幾年后東窗事發(fā)。但現(xiàn)實中人們常認(rèn)為還有第三條路可走，也就是C.幻想既能通過資本運(yùn)營獲得瞬間急劇膨脹、擴(kuò)張，最后還能慢慢消化。但這樣做的代價是慘重的。

    親歷教訓(xùn) 

    下面我給大家舉一個親身經(jīng)歷的例子，是我們收購山東濰坊中藥廠的經(jīng)歷。中證萬融的核心能力在哪里？我們的優(yōu)勢是投資、參股企業(yè)，然后幫助企業(yè)改制去上市，構(gòu)筑了一套知識體系、技能體系、資源體系。我們在收購山東沃華醫(yī)藥科技股份有限公司（以下簡稱山東沃華，原濰坊中藥廠）之前，已經(jīng)參股了同仁堂。我對中國傳統(tǒng)醫(yī)藥文化非常感興趣，對同仁堂的 經(jīng)營管理 特點研究還是很透的，也是學(xué)到了些精髓的，除了投資專業(yè)以外，自認(rèn)為對中藥行業(yè)是最了解的、最熟悉的。從2002年2月收購到現(xiàn)在已有4年時間，在收購方面我們是專業(yè)的，即使回頭看，收購前談判，收購合同，財務(wù)，法律，評估各方面，都是沒有問題的。我們用5000萬買了80%的股權(quán)，通過三年左右時間建立了現(xiàn)代企業(yè)制度并具備了較好的 執(zhí)行力 。但問題出在哪里了？為什么我們消化山東沃華比較難呢？ 

    是因為我們的核心能力根本不在中藥經(jīng)營管理上，如果我們參股一個中藥企業(yè)，然后幫助它去上市，可能我們駕輕就熟。但當(dāng)我們做大量中藥企業(yè)的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實施工作，從專業(yè)投資到親自控股經(jīng)營一個企業(yè)的時候，我們所能發(fā)揮的作用就有限了。經(jīng)過將近四年的艱苦努力，雖然沃華凈利潤從2002年三百萬上升到2005年3千萬，還是和我們的目標(biāo)相差比較大，原因在于我們沒有現(xiàn)成的積累的中藥企業(yè)的核心能力、一套經(jīng)驗和執(zhí)行的體系，沒有具備執(zhí)行這種核心能力的團(tuán)隊。 

    最簡單的例子，改制后，山東沃華高管占20%股份，有股份了，高管的積極性也提高了，銷售人員的獎勵、工資都比以前提高了，自然而然銷售收入就應(yīng)該增長——所有經(jīng)濟(jì)學(xué)家、所有理論都會這么說。但實際上第一年根本沒有增長，企業(yè)在歷史上形成了一些漏洞：一些人為控制的交易，利益輸送的管道。改制后，某些人既要企業(yè)公開給他的利益，同時以前輸送的利益他也不會自動去斷掉。所以收購者要有企業(yè)經(jīng)營細(xì)節(jié)方面的知識和人才，才能盡快知道漏洞，巧妙地堵住漏洞，尤其是還不能打擊一大片，這就更需要核心能力了，這樣公司激勵才會有作用，否則你給他激勵還不如他自己給自己的激勵大。 

    這說明一個什么樣的問題呢？收購一個企業(yè)，光有錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，明白了別人如何做的也是不夠的，你最好在你的核心能力范圍之內(nèi)去收購企業(yè)。如果從收購企業(yè)開始培養(yǎng)核心能力的話，你就要下極大的功夫、花很長時間。實際上這種風(fēng)險很大，失敗的可能性也很大，用你已有的核心能力收購、兼并，你的整合成功率會很高。所以同仁堂也不敢輕易收購，才保持了他們這么多年來持續(xù)穩(wěn)定的增長。像德隆、格林柯爾拼命收購，拿股權(quán)和被收購企業(yè)再融資，再收購，最后就沒有管理型戰(zhàn)略了，也沒有管理型戰(zhàn)略的實施即產(chǎn)品經(jīng)營了，更沒有明確的核心能力了，你給他再多的錢，這些錢進(jìn)了企業(yè)以后，他也不能給股東創(chuàng)造價值，他永遠(yuǎn)都缺錢，都是在損害財富，損害企業(yè)價值，這些錢的命運(yùn)實際上就是投了無底洞，無論誰給的錢都會損失掉的，企業(yè)沒有核心能力，表面上規(guī)模很大，實際上這樣的企業(yè)早晚會完蛋。

    做李嘉誠和巴菲特50歲以前做的事 

    李嘉誠1950年在他22歲時進(jìn)入商界，“長江實業(yè)”在1972年上市，李嘉誠時年44歲?！伴L江實業(yè)”最初上市股票發(fā)行了4100萬股，每股面值2元，實收股本8200萬元，以每股3元價格公開發(fā)售1050萬股新股，集資3150萬元。1979年，李嘉誠從匯豐銀行手中收購英資集團(tuán)“和記黃埔”，此時已經(jīng)51歲。還有一個人，沃倫·巴菲特是全球最偉大和最富有的投資家。開始進(jìn)行大規(guī)模收購企業(yè)也是在上世紀(jì)八十年代以后，李嘉誠和巴菲特都是50歲以后核心能力強(qiáng)大了才進(jìn)行較多的收購。談這兩人的歷史，實際上是告訴我們企業(yè)家，我們現(xiàn)在要做的事，是這兩個人50歲以前應(yīng)該做的事，即提升自己的核心能力。就如同結(jié)婚，法律規(guī)定法定年齡20歲以后才可以結(jié)婚，但是法律卻未規(guī)定企業(yè)搞收購的年齡，事實上收購后的整合比結(jié)婚后過日子更難，更麻煩！我認(rèn)為做收購的企業(yè)應(yīng)該至少有10年以上核心能力培育的歷史。 

    我們投資的同仁堂、登海種業(yè)、山東沃華這三個企業(yè)中，山東沃華讓我們付出了最大的代價。因為中證萬融的核心能力在于參股投資和幫助所投資企業(yè)上市，如果超越自己的核心能力去控股投資，進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營，就要重新學(xué)習(xí)，會付出很多學(xué)費(fèi)和很大代價。經(jīng)過幾年的積累，我們現(xiàn)在在心腦血管中成藥領(lǐng)域也具備了核心能力，所以我們近期收購也只限于心腦血管中成藥領(lǐng)域的企業(yè)。其他的投資就只是參股，但要能在3年內(nèi)上市才行。 

    最后，我用三句話結(jié)束我的文章，第一句話，資本運(yùn)營沒有錯，必須做。沒有資本運(yùn)營就沒有李嘉誠、巴菲特，也沒有同仁堂、登海種業(yè)和山東沃華的發(fā)展；第二句話，產(chǎn)品經(jīng)營最重要。事實上，他們把99%的精力都用在產(chǎn)品經(jīng)營上，而不是資本運(yùn)營上，這一點從杰克·韋爾奇的傳記里可以得到證明，杰克·韋爾奇用99%的篇幅講企業(yè)變革、6西格瑪、團(tuán)隊精神、 企業(yè)文化 等產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容而不是資本運(yùn)營；第三句話，循序漸進(jìn)才能贏。他們的資本運(yùn)營的成就得益于循序漸進(jìn)，通常情況下是先私募融資（也融智），再上市，再配股，再合資，然后才是并購，而且要根據(jù)企業(yè)的核心能力來確定資本運(yùn)營的節(jié)奏。 

    （作者為中證萬融投資服務(wù)有限公司董事長）