集團(tuán)運(yùn)作模式五維度（定位、路徑、價(jià)值、進(jìn)化、利潤）如何與集團(tuán)管控的資本結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、（子系統(tǒng)規(guī)則）和超邊界經(jīng)營產(chǎn)生映射呢？（如圖）

首先，集團(tuán)運(yùn)作模式?jīng)Q定資本結(jié)構(gòu)。集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式是集團(tuán)戰(zhàn)略的具象體現(xiàn)，而集團(tuán)運(yùn)作模式的定位掃描了集團(tuán)內(nèi)部母子公司戰(zhàn)略組合、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)系，也綜合了集團(tuán)外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系，是集團(tuán)價(jià)值訴求、價(jià)值層次的集中表達(dá)，引導(dǎo)集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式的具體執(zhí)行。定位能否有效引領(lǐng)子公司按照集團(tuán)的價(jià)值取向運(yùn)作取決于源動(dòng)力的支撐，從法理的高度進(jìn)行資本制度的預(yù)埋，影響子公司章程設(shè)計(jì)、三會議事規(guī)則設(shè)計(jì)、董事會組成等，確保子公司戰(zhàn)略路徑的執(zhí)行、日常運(yùn)營的規(guī)范，從而達(dá)到保障定位的權(quán)威性、有效性。

其次，集團(tuán)運(yùn)作模式?jīng)Q定權(quán)力結(jié)構(gòu)。集團(tuán)運(yùn)作模式中的定位、路徑和價(jià)值需要權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的支撐。第一，定位能否有效統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)運(yùn)作模式的高效運(yùn)作、引導(dǎo)子公司在集團(tuán)價(jià)值框架內(nèi)運(yùn)行，不僅需要法理的預(yù)埋、制度的保障，同時(shí)需要集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)強(qiáng)化前端控制權(quán)，以母公司強(qiáng)大的控制力保障定位的權(quán)威；第二，集團(tuán)運(yùn)作模式的路徑直接體現(xiàn)集團(tuán)利潤的輸出，涉及集團(tuán)公司和子公司內(nèi)外部利益相關(guān)者、植入有利于集團(tuán)價(jià)值最大化的交易標(biāo)準(zhǔn)、引導(dǎo)和規(guī)范有利于戰(zhàn)略性子公司交易的促成，需要頂層設(shè)計(jì)加強(qiáng)中間控制權(quán)，有效規(guī)范子公司董事會對經(jīng)理層及經(jīng)營體系的制度安排、路徑約束、標(biāo)準(zhǔn)制定，保障路徑中的每一個(gè)子公司按照股東的意愿運(yùn)作。

第三，集團(tuán)運(yùn)作模式的價(jià)值來源主要依靠總部的價(jià)值設(shè)計(jì)和哲學(xué)思考，子集團(tuán)發(fā)揮傳遞功能，對價(jià)值進(jìn)行組織、轉(zhuǎn)化、生成、放大、支撐等，最終由運(yùn)營單元進(jìn)行傳遞、挖掘、鎖定、轉(zhuǎn)化和支撐，通過三層次的加工實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。如何保障集團(tuán)價(jià)值全部釋放、不受損耗，需要通過頂層設(shè)計(jì)從后端控制權(quán)的角度監(jiān)督經(jīng)營層的經(jīng)營過程、經(jīng)營合規(guī)、經(jīng)營效果，發(fā)揮子公司董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營層稽查考核的作用，保障戰(zhàn)略的有效落地，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的預(yù)期價(jià)值目標(biāo)。

再次，集團(tuán)運(yùn)作模式?jīng)Q定子系統(tǒng)規(guī)則。集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式的定位、路徑、價(jià)值的有效執(zhí)行和落地，不僅需要集團(tuán)從權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高度進(jìn)行強(qiáng)有力的控制和高效強(qiáng)制的協(xié)同，也需要集團(tuán)設(shè)定子公司的系統(tǒng)規(guī)則，提升對子公司的內(nèi)部控制力，進(jìn)一步規(guī)范子公司的運(yùn)作，發(fā)揮各個(gè)子公司在集團(tuán)運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)的功能性價(jià)值。主要從前端—中間—后端三個(gè)方面強(qiáng)化子公司內(nèi)部控制的權(quán)利。

前端通過環(huán)境的營造為子公司的內(nèi)部控制框架的制定提供服務(wù)支撐；中端通過法理的約束規(guī)范子公司在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等5個(gè)方面的活動(dòng)；后端強(qiáng)化子公司董事會和監(jiān)事會對內(nèi)控5要素的審核和監(jiān)督。整體上而言，集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式的定位、路徑、價(jià)值決定子公司子系統(tǒng)規(guī)則模式的體系優(yōu)化權(quán)和體系固化權(quán)，提升子公司對集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式的服務(wù)能力。

最后，集團(tuán)運(yùn)作模式?jīng)Q定超邊界經(jīng)營。進(jìn)化是對原有集團(tuán)運(yùn)作模式在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織關(guān)系、管理關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理，從系統(tǒng)層、制度層、文化層對集團(tuán)運(yùn)作模式的優(yōu)化、調(diào)整和更新，可能產(chǎn)生集團(tuán)運(yùn)作模式由低階向高階轉(zhuǎn)化的顛覆性效果。集團(tuán)公司需要站在集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)運(yùn)作模式高度，干預(yù)資源的重新配置、推進(jìn)戰(zhàn)略的重新協(xié)同、引導(dǎo)能力的重新建設(shè)、牽頭產(chǎn)業(yè)的重新組合等，通過向子公司注入控制力、調(diào)控力提升集團(tuán)公司的控制權(quán)和影響權(quán)，支撐集團(tuán)運(yùn)作模式的順利進(jìn)化。