導(dǎo)語(yǔ)

任何事物的發(fā)展都是動(dòng)態(tài)的，“時(shí)移”意味著“勢(shì)異”，“勢(shì)異”意味著需要再?zèng)Q策，越是充滿不確定性，越需要增加決策的頻次，不斷通過(guò)決策和再?zèng)Q策，推動(dòng)事物的發(fā)展進(jìn)程。一般來(lái)說(shuō)，只有等到事情相對(duì)成熟了，才能決定，也就是“蓋棺定論”，事情成熟之前，只能是決策和再?zèng)Q策。

1、大膽假設(shè)，小心求證

解釋事物的發(fā)展需要用到邏輯，否則人沒(méi)法溝通和理解事物。但邏輯的弊端在于，它只是負(fù)責(zé)解釋?zhuān)荒茇?fù)責(zé)發(fā)明。任何新生事物，都不是邏輯創(chuàng)生的，因?yàn)檫壿嬍且砸呀?jīng)發(fā)生的事實(shí)為依據(jù)。所以人光有感性和理性是不夠的，還要有靈性，用靈性去捕捉新事物，然后用感性去驗(yàn)證它，用理性去解釋它。真正的邏輯自洽，不外乎就是“大膽假設(shè)、小心求證”的結(jié)果。在商業(yè)上，靈性表現(xiàn)為對(duì)人類(lèi)生存生活環(huán)境中的不和諧場(chǎng)景的捕捉能力，這種能力又被稱(chēng)之為商業(yè)敏感，是一種稀缺的、捕捉商機(jī)的能力。人類(lèi)生存生活總會(huì)有各種不和諧的場(chǎng)景，因而總會(huì)有生意可做，關(guān)鍵是我們有沒(méi)有靈性，去敏銳地發(fā)現(xiàn)這些商機(jī)。自然界的神奇在于，它沒(méi)法做到“天衣無(wú)縫”，總會(huì)產(chǎn)生“漏洞”，究其原因，還是人類(lèi)的理性不完美所致。人的大腦處理能力非常有限，認(rèn)識(shí)和解釋紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界，須借助抽象的邏輯，這就注定了過(guò)程中會(huì)存在對(duì)信息的不完全處理，從而產(chǎn)生“漏洞”。一些人的“漏洞”，就成了其他人的商機(jī)，一些企業(yè)即使做到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者位置，也還是“漏洞”百出，甚至自己把自己的企業(yè)給弄死了，為其它企業(yè)創(chuàng)造了商機(jī)。所以捕捉商機(jī)，實(shí)際上是一個(gè)又一個(gè)“撿漏”的過(guò)程，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵是尋找“生態(tài)位”，尋找“生態(tài)位”的本質(zhì)就是“撿漏”，通過(guò)“撿漏”，去彌補(bǔ)別人留下的價(jià)值缺陷，從而為企業(yè)創(chuàng)造生存機(jī)會(huì)。

比如，醫(yī)院里為什么有牙科？因?yàn)槿藢?duì)牙齒保健存在理性認(rèn)識(shí)上的不足，出現(xiàn)了“漏洞”，導(dǎo)致牙齒出現(xiàn)問(wèn)題，需要牙科來(lái)進(jìn)行“補(bǔ)漏”，幾乎所有的三甲醫(yī)院都有牙科?？蔀槭裁此饺搜揽圃\所在一些城市不斷涌現(xiàn)？因?yàn)楣⑨t(yī)院牙科資源配置不足，服務(wù)流水化作業(yè)，服務(wù)體驗(yàn)很一般，公立醫(yī)院的這些“漏洞”，為私人牙科診所創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，私人牙科診所于是針對(duì)高價(jià)值人群，定制各種增值服務(wù)，價(jià)格雖然不菲，生意卻很穩(wěn)定。公立醫(yī)院是計(jì)劃?rùn)C(jī)制，以為社會(huì)提供穩(wěn)定的基本服務(wù)為目標(biāo)；私人診所是市場(chǎng)機(jī)制，以為高價(jià)值人群提供增值服務(wù)為目標(biāo)。市場(chǎng)機(jī)制在計(jì)劃體制基礎(chǔ)上“撿漏”，同時(shí)也是對(duì)計(jì)劃?rùn)C(jī)制進(jìn)行“補(bǔ)漏”，共同服務(wù)于社會(huì)差異化需求。市場(chǎng)機(jī)制既然是“補(bǔ)漏”，就意味著市場(chǎng)機(jī)制的生命力，在于要不斷為社會(huì)創(chuàng)造新價(jià)值，健康的市場(chǎng)和資本擴(kuò)張的方向，不是跑馬圈地式地掠奪社會(huì)的存量?jī)r(jià)值，而是朝專(zhuān)精特新、高增值的深層方向。理論上，市場(chǎng)機(jī)制可以為企業(yè)創(chuàng)造無(wú)限多的“撿漏”機(jī)會(huì)。隨著市場(chǎng)機(jī)制日趨成熟，“撿漏”光靠淺層的觀察力已經(jīng)越來(lái)越行不通了，必須具備深層的商業(yè)洞察力，才能適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)機(jī)制的變遷。

企業(yè)的戰(zhàn)略決策，關(guān)鍵是提出正確的問(wèn)題——哪里存在可供企業(yè)生存發(fā)展的大的“撿漏”機(jī)會(huì)？——提出了正確的問(wèn)題，接下來(lái)就是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行“大膽假設(shè)”，“頓悟”出自己想要的見(jiàn)解。一切新的、有見(jiàn)解的見(jiàn)解，往往都是靈光乍現(xiàn)的成果，需要用后續(xù)的實(shí)踐數(shù)據(jù)來(lái)予以驗(yàn)證，因而原則上見(jiàn)解都要有一個(gè)“小心求證”的過(guò)程，在理論指導(dǎo)實(shí)踐、實(shí)踐發(fā)展理論的循環(huán)往復(fù)中，逐步達(dá)到理論與實(shí)踐相結(jié)合。直白地說(shuō)，企業(yè)必須頂層設(shè)計(jì)與摸著石頭過(guò)河相結(jié)合，戰(zhàn)略決策開(kāi)始的時(shí)候只是一個(gè)構(gòu)想，這個(gè)構(gòu)想是否成立，需要一系列的戰(zhàn)術(shù)決策來(lái)進(jìn)行實(shí)證，經(jīng)過(guò)實(shí)證的戰(zhàn)略決策，才稱(chēng)得上是行之有效的戰(zhàn)略決策。

舉例來(lái)說(shuō)，大家都知道華為成立了車(chē)BU部門(mén)，大舉進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，華為選擇汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，背后的假設(shè)應(yīng)該是：

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模足夠大。華為是恐龍，只能吃恐龍的食物，其它食物難以果腹。按照華為一貫的邏輯，大市場(chǎng)才有大需求，大需求才有大機(jī)會(huì)，大機(jī)會(huì)才能孵化大企業(yè)。

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)迎來(lái)趨勢(shì)轉(zhuǎn)折，正從“種內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)”走向“種間和生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”，軟件定義汽車(chē)時(shí)代正在來(lái)臨。汽車(chē)電動(dòng)化正在加速傳統(tǒng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)更新迭代的步伐，在產(chǎn)業(yè)政策的推動(dòng)下，傳統(tǒng)汽車(chē)不斷釋放出固有的市場(chǎng)空間，電動(dòng)化的智能汽車(chē)正不可逆地進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道。

智能汽車(chē)與智能手機(jī)具有極高的相似性。人為什么需要知識(shí)？因?yàn)槲磥?lái)不同于過(guò)去，但人能否獲得知識(shí)，則取決于未來(lái)與過(guò)去是否相似。在華為看來(lái)，智能汽車(chē)不就是人與外部世界交互的、移動(dòng)的智能終端嗎？華為完全可以利用其在ICT領(lǐng)域的積累優(yōu)勢(shì)，快速占領(lǐng)制高點(diǎn)。

對(duì)汽車(chē)行業(yè)傳統(tǒng)玩家來(lái)說(shuō)，華為的入場(chǎng)，好比外來(lái)物種入侵，大家總有一種如芒在背的壓力感。華為作為新進(jìn)入者，須在汽車(chē)行業(yè)找準(zhǔn)自己的生態(tài)位，“撿漏”別人不容易做到的領(lǐng)域，與車(chē)企形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。所以華為給自己的定位是“智能汽車(chē)增量零部件供應(yīng)商”，沿著自己擅長(zhǎng)的ICT方向，攻堅(jiān)克難做增量，芯片、感知硬件、智能座艙、智能駕駛、生態(tài)服務(wù)、云……正如華為創(chuàng)始人任正非所說(shuō)，“智能汽車(chē)解決方案不能鋪開(kāi)一個(gè)完整戰(zhàn)線，要減少科研預(yù)算，加強(qiáng)商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵部件做出競(jìng)爭(zhēng)力，剩余部分可以與別人連接”。和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這就是華為進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。

但再好的戰(zhàn)略假設(shè)，也需要有一個(gè)小心求證的過(guò)程。華為的戰(zhàn)略能不能成功？華為為此專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了三種業(yè)務(wù)合作模式：第一種是零部件模式，即華為自己不造車(chē)，而是向車(chē)企提供智能駕駛、智能座艙、智能電動(dòng)、智能網(wǎng)聯(lián)、智能車(chē)云等增量部件服務(wù)；第二種是Huawei Inside模式，即華為與車(chē)企一起，共同定義、聯(lián)合開(kāi)發(fā)和使用華為“全棧”智能汽車(chē)解決方案，除底盤(pán)、外殼和電池等少量零部件外，其余基礎(chǔ)模塊由華為提供，面向用戶界面的應(yīng)用由車(chē)企自己研發(fā)；第三種是華為智選模式，華為直接主導(dǎo)造車(chē)，深度參與汽車(chē)產(chǎn)品定義、整車(chē)設(shè)計(jì)及渠道銷(xiāo)售，車(chē)企接近于OEM方式，主要負(fù)責(zé)整車(chē)生產(chǎn)和售后服務(wù)等。無(wú)論哪種業(yè)務(wù)合作模式，目標(biāo)都是為了幫助車(chē)企，以縮短產(chǎn)品上市周期、降低成本、提升用戶體驗(yàn)，區(qū)別僅在于合作深度不同，第一種模式適合強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)，第二種模式適合創(chuàng)新能力不足的品牌企業(yè)，第三種模式適合相對(duì)弱勢(shì)的品牌企業(yè)。到底哪一種業(yè)務(wù)合作模式能勝出，需要實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)。從目前“問(wèn)界”車(chē)型的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，華為智選模式，似乎初見(jiàn)成效。第三種模式若獲成功，無(wú)疑會(huì)對(duì)第一種模式和第二種模式產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。華為只有走通了任何一種模式，才能說(shuō)自己的戰(zhàn)略是成功的，華為的智能汽車(chē)戰(zhàn)略，還需拭目以待。

資本對(duì)企業(yè)的加持，邏輯也是一樣。一位企業(yè)創(chuàng)始人分享自己的創(chuàng)業(yè)故事，很能說(shuō)明問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)只是有一個(gè)商業(yè)模式構(gòu)想，他們拿著精心準(zhǔn)備的商業(yè)計(jì)劃書(shū)去找人投資，結(jié)果到處碰壁，原因是僅僅憑借商業(yè)計(jì)劃書(shū)，不足以邏輯自洽和取信于人?？傮w而言，但凡做投資的人，初衷是想與你共富貴，沒(méi)人愿意與你共患難，商業(yè)計(jì)劃書(shū)只是一個(gè)故事，是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的一個(gè)大膽假設(shè)罷了，并未經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)，所以還稱(chēng)不上真正的邏輯自洽。一般來(lái)說(shuō)，投資人做決策的邏輯，需要有事實(shí)和數(shù)據(jù)做實(shí)證，光憑講故事是不行的。創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)最后被逼無(wú)奈，不得不東拼西湊，東挪西借，找了一個(gè)投入不大的業(yè)務(wù)“小切口”，自己先開(kāi)干起來(lái)，結(jié)果還真的闖出了一條新路。商業(yè)模式一旦在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)了邏輯自洽，故事就再也不是一種“心證”了，其說(shuō)服力大大增強(qiáng)，企業(yè)估值也隨之被推高，投資者紛至沓來(lái)。在資本的加持下，該企業(yè)最后獲得巨大的商業(yè)成功。

2、領(lǐng)袖不是給答案，而是劃重點(diǎn)

20世紀(jì)50年代，來(lái)華的蘇聯(lián)軍事專(zhuān)家看了領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)下達(dá)的那些命令、指示，禁不住大吃一驚，說(shuō)：“這像命令嗎？”為什么蘇聯(lián)人感到迷惑呢？領(lǐng)導(dǎo)指揮部隊(duì)作戰(zhàn)，基本采用的是商量的口氣，絕不硬性地命令部隊(duì)，說(shuō)你們應(yīng)該這樣、應(yīng)該那樣。他通常是把行動(dòng)事項(xiàng)說(shuō)完，最后以請(qǐng)、望、斟酌、是否、如何之類(lèi)的話結(jié)束指揮文書(shū)。例如，“以上意見(jiàn)請(qǐng)你們斟酌電復(fù)”，“如何？速告”，“以上是否適宜，請(qǐng)酌辦”，“以上何者為宜，望酌復(fù)”，“以上各點(diǎn)，當(dāng)作建議，究應(yīng)如何辦理最為妥當(dāng)，請(qǐng)按實(shí)情決定”。這看起來(lái)的確不像軍事領(lǐng)導(dǎo)的命令，也難怪蘇聯(lián)專(zhuān)家迷惑不解。誠(chéng)如我們所知，行軍打仗，情況瞬息萬(wàn)變，領(lǐng)導(dǎo)身處百里甚至千里之外，怎么可能比前線更了解具體戰(zhàn)況？如果把話說(shuō)死了，極可能脫離實(shí)際，讓下級(jí)無(wú)所適從。因此領(lǐng)袖往往不是給答案，而是站在宏觀策略看問(wèn)題，劃出他認(rèn)為需要下級(jí)關(guān)注的重“點(diǎn)”，下級(jí)既要領(lǐng)悟這些重“點(diǎn)”，又要清楚上級(jí)其實(shí)還給自己做了留白，自己要參照這些“點(diǎn)”，去完成工作的“面”，動(dòng)態(tài)找到事物發(fā)展的規(guī)律性，對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。作為組織成員，我們已不再是純粹的自然人，而是組織的委托代理人，每個(gè)人必須清楚自己作為委托代理人的角色定位，不折不扣地履行好角色賦予的責(zé)任，避免將自然人的思維和行為習(xí)慣帶到組織中來(lái)。但事實(shí)上，很多人在實(shí)際工作中混淆了委托代理人和自然人的概念，時(shí)不時(shí)地表現(xiàn)出自然人的主觀意志，意氣行事，導(dǎo)致上級(jí)的“點(diǎn)”與下級(jí)的“面”嚴(yán)重脫節(jié)，具體表現(xiàn)為下面幾種典型情況：

• 上下級(jí)之間出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，雙方各持己見(jiàn)；
• 下級(jí)表面應(yīng)付，背地里卻不執(zhí)行或執(zhí)行打折扣；
• 下級(jí)機(jī)械地理解和執(zhí)行上級(jí)的指令。

在通信領(lǐng)域，有一個(gè)信令概念，指通信系統(tǒng)中，除了傳輸用戶信息外，為使全網(wǎng)有秩序地工作，用來(lái)保證正常通信所需要的控制指令，信令一旦出現(xiàn)異常，就會(huì)導(dǎo)致通信故障。組織系統(tǒng)出現(xiàn)上面的情況，好比通信系統(tǒng)信令出現(xiàn)異常，同樣會(huì)導(dǎo)致組織系統(tǒng)運(yùn)行障礙，因此必須設(shè)法讓組織系統(tǒng)信令暢通。針對(duì)第一種情況，上級(jí)有必要讓下級(jí)參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)，使決策過(guò)程成為決策者和執(zhí)行者的共創(chuàng)過(guò)程，鼓勵(lì)大家各抒己見(jiàn)，充分發(fā)表意見(jiàn)，以提高決策的質(zhì)量，避免后續(xù)決策與執(zhí)行脫節(jié)。針對(duì)第二種情況，上級(jí)應(yīng)做好決策的執(zhí)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)癥下藥。表面應(yīng)付多半是因?yàn)橄录?jí)站在局部利益看問(wèn)題所致，如果影響到?jīng)Q策執(zhí)行，上級(jí)必須適時(shí)介入，幫助下級(jí)提升認(rèn)知格局，并解決下屬遇到的現(xiàn)實(shí)疑難，必要時(shí)甚至采取果斷措施，通過(guò)人員調(diào)整來(lái)確保政令暢通、決策落地。針對(duì)第三種情況，下級(jí)關(guān)鍵是要理解上級(jí)的決策意圖，而非簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的決策指令。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，即使是像領(lǐng)導(dǎo)這樣的最高決策者，也很難拿出完美的行動(dòng)方案和絕對(duì)正確的作戰(zhàn)命令，在這種情況下，重要的已不再是上級(jí)具體的方案和命令，而是如何實(shí)現(xiàn)上級(jí)的整體意圖，方案和命令只是實(shí)現(xiàn)意圖的手段。方案和命令是要隨機(jī)應(yīng)變的，下級(jí)要做的，不應(yīng)該僅僅是理解方案和命令本身，而是要透過(guò)具體的方案和命令，真正把握上級(jí)的意圖。

但越是自以為工作經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，越容易被一個(gè)問(wèn)題卡住，“上級(jí)的決策明明是錯(cuò)的，如此執(zhí)行，豈不把事情搞砸了？”倘若真遇到這種情況，我們不妨自問(wèn)下面三個(gè)問(wèn)題，讓自己盡快脫離認(rèn)知局限：

• 問(wèn)題一：上級(jí)愿意把事情搞砸嗎？ 答案當(dāng)然是否定的。就拿一些企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，他們視企業(yè)的感情，就像對(duì)待自己的孩子一般，他們考慮問(wèn)題的初衷一定是冀望企業(yè)向好，他們做出的任何決策，不可能是心血來(lái)潮的隨性之作，一定是反復(fù)權(quán)衡利弊的結(jié)果，背后自有他們的目的、意圖或者苦衷。
• 問(wèn)題二：固守自己的立場(chǎng)和見(jiàn)解是否一定可行？ 一個(gè)成熟的管理者，不是把自己囿于是非對(duì)錯(cuò)的二元思維局中，而是嘗試著去同理別人，習(xí)慣進(jìn)入到別人的思維空間里看問(wèn)題，搞清楚別人為什么這么決策，背后的目的和意圖是什么，從而最大限度地找到彼此間的工作交集。罔顧上級(jí)的決策，固守自己的立場(chǎng)和見(jiàn)解，從組織行為學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，屬于耍個(gè)性、不負(fù)責(zé)任的自然人行為。個(gè)人的立場(chǎng)和見(jiàn)解也許是對(duì)的，但如果未經(jīng)組織的確認(rèn)和授權(quán)就加以實(shí)施，就是一種沒(méi)有共性的個(gè)性，是一種組織的破壞力。各行其是的“組織”，不可能形成戰(zhàn)斗力。
• 問(wèn)題三：什么樣的態(tài)度和行為才是真正對(duì)組織負(fù)責(zé)？ 但凡成熟的管理者，在處理上下級(jí)關(guān)系時(shí)都應(yīng)遵從“不越位，不缺位”的基本原則。不越位，意味著在上下級(jí)出現(xiàn)意見(jiàn)分歧時(shí)，只要上級(jí)做出了明確的決策，下級(jí)就應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行；不缺位，意味著下級(jí)一方面要從全局高度思考自己的任務(wù)，另一方面要從局部出發(fā)積極向上級(jí)提出建設(shè)性的建議和意見(jiàn)，當(dāng)事實(shí)證明上級(jí)原來(lái)的決策有偏差時(shí)，要及時(shí)向上級(jí)反饋，并幫助上級(jí)一起想辦法管理好偏差，及時(shí)為上級(jí)補(bǔ)位，尤其要注意不能據(jù)此認(rèn)為上級(jí)不如自己而漸漸變得自我膨脹、目無(wú)上級(jí)。當(dāng)偏差還沒(méi)有發(fā)生時(shí)，有時(shí)很難說(shuō)誰(shuí)的方案最優(yōu)，不如“讓子彈飛一會(huì)兒”，用事實(shí)和樣本說(shuō)話比用道理說(shuō)話管用，把握適度的事后替人補(bǔ)過(guò)，往往比事前提醒來(lái)的更有效。

上面三個(gè)問(wèn)題，可以稱(chēng)得上是正確處理上下級(jí)關(guān)系的三把鑰匙。曾有一位企業(yè)的副總裁訴苦說(shuō)，當(dāng)初自己是臨危受命接手公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，差不多一年時(shí)間，組織建設(shè)初見(jiàn)成效，市場(chǎng)也有了一定起色，可這時(shí)候公司卻要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)行變革，將營(yíng)銷(xiāo)組織按業(yè)務(wù)類(lèi)別進(jìn)行分拆，方便進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)。他認(rèn)為這時(shí)候組織最需要休養(yǎng)生息，頻繁折騰容易讓大家身心疲憊、無(wú)所適從。副總裁從自身的感受出發(fā)看問(wèn)題，情況似乎的確如此?？蓡?wèn)題是，他所反映的情況，公司難道考慮不到嗎？顯然都考慮過(guò)，那公司為什么最后還是要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)行分拆？經(jīng)過(guò)了解后的情況是，該副總裁在業(yè)務(wù)上太過(guò)求穩(wěn)，新業(yè)務(wù)突破相對(duì)保守，設(shè)定市場(chǎng)目標(biāo)與公司的期望有差距。在現(xiàn)金流充裕的情況下，公司希望通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組織分拆和賽馬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展，求穩(wěn)反而會(huì)讓公司錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，不利于組織健康發(fā)展?？梢?jiàn)該副總裁與公司的工作思路不同頻，公司并非他所想的那樣，問(wèn)題的癥結(jié)恰恰是他自己沒(méi)有將工作思路和目標(biāo)統(tǒng)一到公司的宏觀戰(zhàn)略上來(lái)。副總裁后來(lái)認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題所在，及時(shí)調(diào)整了工作思路和目標(biāo)，思想通了，工作也就漸次順了，上下級(jí)之間也減少了不必要的沖突和摩察。假設(shè)該副總裁認(rèn)識(shí)不到自身的問(wèn)題，繼續(xù)導(dǎo)致上下級(jí)之間信令不通，結(jié)果將必然是公司通過(guò)重要崗位人員調(diào)整，來(lái)達(dá)成公司的戰(zhàn)略訴求。

3、決策與再?zèng)Q策

決策也好，政策制度的設(shè)計(jì)也好，要注意不能客觀上造成員工工作的片面性和自我設(shè)限。在這一點(diǎn)上華為創(chuàng)始人任正非頭腦尤其清醒，“公司未來(lái)的發(fā)展實(shí)際上是不清晰的，是整個(gè)社會(huì)和環(huán)境同時(shí)在設(shè)計(jì)公司，我們不可能理想地確定未來(lái)結(jié)果是什么，但可以確定一個(gè)過(guò)程的規(guī)則，共同面對(duì)不確定性挑戰(zhàn)，減少人為的不確定性，避免混亂。”正因?yàn)槿绱?，越是重大的決策，原則上越要留尾巴，一旦情況有變，就要及時(shí)再?zèng)Q策，凡事不能絕對(duì)化，形勢(shì)比人強(qiáng)，不能一條道走到黑。林彪說(shuō)，“黨內(nèi)無(wú)論在思想上政治上，提出一個(gè)決議，總要留個(gè)尾巴防止左右偏差，政治上如此，軍事上也是如此?！笨梢?jiàn)，無(wú)論是毛澤東主席，還是中國(guó)共產(chǎn)黨的軍事將領(lǐng)，都懂得熟練運(yùn)用決策與再?zèng)Q策的方法論。決策與再?zèng)Q策目的是為了勝利，但勝利的路徑往往充滿了曲折，需要一系列的再?zèng)Q策，來(lái)矯正原來(lái)的決策，因而管理在短期的忽左忽右，其實(shí)是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的無(wú)限逼近。

一個(gè)典型的案例是，2009年正值全球性的金融危機(jī)，華為高層決策進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)，想從面向網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的單業(yè)務(wù)模式逐步走向多業(yè)務(wù)模式，以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。當(dāng)初華為想復(fù)制網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的直銷(xiāo)模式，提出招聘兩萬(wàn)只“小老虎”去企業(yè)業(yè)務(wù)搶糧食，結(jié)果把很多面向企業(yè)的集成商給嚇壞了，以為華為要和他們搶生意。但結(jié)果呢，華為“小老虎”招了很多，卻找不到目標(biāo)客戶，原因是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商是大客戶，全球是數(shù)得著的，簽一個(gè)單，金額巨大，而企業(yè)客戶成千上萬(wàn)，客戶多，訂單額卻很小，其中哪家有IT需求，需要進(jìn)行非常細(xì)密的市場(chǎng)觸點(diǎn)布局，才能清楚掌握，華為要做到這些，一是需要時(shí)間，二是市場(chǎng)拓展和項(xiàng)目運(yùn)作成本高。華為為此交了不少學(xué)費(fèi)。形勢(shì)不對(duì)立馬掉頭，華為高層通過(guò)再?zèng)Q策，明確提出了“堅(jiān)持被集成”的理念，即團(tuán)結(jié)所有的集成商，一起來(lái)發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，從此企業(yè)業(yè)務(wù)才開(kāi)始走向正確的方向。這一案例再次證明了決策的本質(zhì)是“借勢(shì)”。企業(yè)業(yè)務(wù)采用直銷(xiāo)模式非但借不到勢(shì)，反而把集成商推向了自己的反面，華為憑一己之力，既難成勢(shì)，也難成事，必須通過(guò)再?zèng)Q策，來(lái)修正原來(lái)錯(cuò)誤的決策。

從華為的案例不難得出，世界上根本不存在萬(wàn)全的決策，事物是運(yùn)動(dòng)、發(fā)展的，從來(lái)就沒(méi)有什么先知先覺(jué)，唯一現(xiàn)實(shí)可行的做法，就是堅(jiān)持自我批判，在實(shí)踐中實(shí)事求是，不斷通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整，無(wú)限逼近合理。一些企業(yè)管理者在碰到需要決策的場(chǎng)合，不敢決策，甚至顯得有些優(yōu)柔寡斷，原因是心里沒(méi)底，不好判斷，這其實(shí)是一種追求完美的心態(tài)，總想找一個(gè)萬(wàn)全的決策，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的。所有的決策，本質(zhì)上是一種對(duì)賭行為，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，就不存在決策。錯(cuò)誤的決策固然會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，但要是不做決策，風(fēng)險(xiǎn)可能更大，因?yàn)殄e(cuò)過(guò)的成本，往往大于犯錯(cuò)的成本。有了決策才有行動(dòng)，事情只有做了才有機(jī)會(huì)更好地解決問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)偏差和再?zèng)Q策。

所有的決策都是不完美的，所有的決策者也是不完美的。企業(yè)決策者必須有這樣的勇氣，承認(rèn)自己的不完美。經(jīng)常見(jiàn)到一些企業(yè)決策者把“面子”看得比“里子”還重要，為了所謂的“面子”和“尊嚴(yán)”，固執(zhí)地捍衛(wèi)自己原來(lái)的決策，一意孤行，結(jié)果給企業(yè)造成越來(lái)越大的損失，管理上把這種現(xiàn)象稱(chēng)之為承諾升級(jí)（Escalation of Commitment）。承諾升級(jí)是管理心理學(xué)的一個(gè)概念，是一種在過(guò)去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，說(shuō)白了就是承諾一件事情，為了證明自己是正確的，就算不惜一切代價(jià)也一定要做到，如果做不到就繼續(xù)加碼，直到把所有的籌碼加進(jìn)去而不考慮投入和收益是否合理。企業(yè)決策者必須清楚，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，指向的是商業(yè)成果，而不是為了滿足企業(yè)決策者自我證明的需要，倘若經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，企業(yè)決策者將到哪里去找回“面子”？恰恰相反，企業(yè)只要一直走在健康經(jīng)營(yíng)的軌道上，企業(yè)決策者再怎么不要“面子”，也絕對(duì)少不了他的“面子”。因此在這個(gè)問(wèn)題上，頭腦清醒的企業(yè)決策者應(yīng)有一種“選擇性遺忘”的態(tài)度，一旦發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)的決策錯(cuò)了或者偏了，立馬進(jìn)行再?zèng)Q策和自我糾正，壓根兒就想不起自己原來(lái)的所謂“承諾”，這才是真正的對(duì)商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度。決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以重大決策一定要謹(jǐn)慎，承諾升級(jí)則更不可取。像投資性決策，建議優(yōu)選產(chǎn)業(yè)政策指向的大方向，因?yàn)樗兜氖恰拔磥?lái)”和“成長(zhǎng)性”，這樣既可以最大程度地“借勢(shì)”，還能消化過(guò)程中某些決策失誤所產(chǎn)生的沉沒(méi)成本，尤其要注意不要執(zhí)意進(jìn)入別人早已在“打掃戰(zhàn)場(chǎng)”的方向，因?yàn)樗兜氖恰斑^(guò)去”和“業(yè)務(wù)重塑”，不僅投資收益小，而且無(wú)法吸引和保留優(yōu)秀的人才，這些方向一旦決策失誤，一個(gè)浪涌過(guò)來(lái)，企業(yè)可能就再也翻不了身。方向?qū)α?，做什么最后都是贏；方向不對(duì)，做什么最后都是輸。

下級(jí)在執(zhí)行決策過(guò)程中遇到了新情況，如果自己不能把握，原則上要向上級(jí)請(qǐng)示，升級(jí)決策，以獲得組織系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)支持；如果自己能把握，原則上要向上級(jí)備案，讓上級(jí)有知情權(quán)，信息越透?jìng)?，信任與授權(quán)越充分。一些管理者容易犯這樣的錯(cuò)誤，“公司既然把部門(mén)交給了我，就應(yīng)該給我充分授權(quán)，公司最后考核我結(jié)果就好了。”這些管理者是把部門(mén)視作一個(gè)黑匣子，一個(gè)孤島。一切存在都是關(guān)系型存在，持這種想法的人，其實(shí)是不清楚組織實(shí)際上是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過(guò)工作分工來(lái)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，通過(guò)業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)秩序化；無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化還是秩序化，目的都是為了組織系統(tǒng)各單元之間能進(jìn)行高效的連接與互動(dòng)。一些企業(yè)為什么要對(duì)組織系統(tǒng)的不同單元搞不授權(quán)清單？為的就是不同單元之間能進(jìn)行有效的連接與互動(dòng)，擔(dān)心某些單元走向失控，讓系統(tǒng)喪失了內(nèi)在的連接功能，喪失了連接功能，組織系統(tǒng)的整體效用就會(huì)被弱化。把部門(mén)視作黑匣子和孤島，顯然不可能實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)的目的，等到最后考核結(jié)果，一定是沒(méi)有結(jié)果。

動(dòng)態(tài)決策才能更好地應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性，但在動(dòng)態(tài)決策過(guò)程中至少有一樣是確定性的，那就是以生存為底線，活下去才是企業(yè)生存發(fā)展的根本。戰(zhàn)略進(jìn)攻固然重要，但沒(méi)有足夠的戰(zhàn)略積累，就無(wú)法組織有效的戰(zhàn)略進(jìn)攻，企業(yè)做任何決策，都不能忘記這一核心前提。