本文作者：羅華剛，亞利桑那大學博士，華夏基石高級合伙人，原美的電器管委會成員與資深高管，原中梁控股投并購集團輪值CEO，極致戰(zhàn)略與管理機制研究院執(zhí)行院長。本文根據(jù)其2022年3月初與某上市公司董事長交流會上會談紀要整理。

管理界有一個著名的數(shù)學公式，叫企業(yè)成功公式，用數(shù)學公式表示如下：

企業(yè)成功＝戰(zhàn)略能力*組織能力*文化力

公式的邏輯關系是沒有什么爭議的，也不是我們今天探討的重點。今天我們主要來探討戰(zhàn)略與組織這兩個乘數(shù)對企業(yè)成功的影響以及他們二者的關系。

在文化力不變的情況下，戰(zhàn)略力和組織力對企業(yè)成功都是正向線性關系，最佳的模式是戰(zhàn)略力和組織力相互支撐，同頻共振實現(xiàn)企業(yè)成功，圖示如下。

我們將上述矩陣中四個象限中的企業(yè)類型分析如下。

賽道能力弱且組織能力也弱的公司，通常 是長不出大的企業(yè)。第三產業(yè)中的服務業(yè)、零售業(yè)、農貿產業(yè)均分布著大量的此類個體戶或中小企業(yè)，他們沒有戰(zhàn)略，沒有正規(guī)組織力建設，企業(yè)一般都上不大，在此不做深入分析。

戰(zhàn)略能力強但是組織力弱的企業(yè)一般稱為機會主義者，即抓機會、選賽道能力強。這類企業(yè)家眼光獨道、視野開闊、嗅覺靈敏，如果有資本力量加持，這類企業(yè)通常很容易實現(xiàn)規(guī)?；?，比如蔚來、寧德時代、小米、立迅精密、匯川技術；還有一類企業(yè)，做長期主義布局，比如騰遠鈷業(yè)、牧原股份，這類企業(yè)戰(zhàn)略能力強，加上資本加持，屬于非常成功的企業(yè)，如果成功以后，迅速補上組織力這一課，這類企業(yè)持續(xù)成功基本沒有問題。但如果組織力沒有跟上，這類企業(yè)迅速被淘汰或走弱，要想持續(xù)成功，堅持“賽道進，定位出，組織強”的發(fā)展道路。

第三類就是卓越運營型企業(yè)，這類企業(yè)賽道未必好，但是營運能力非常強，降本增效、開源節(jié)流能力強，抗風險能力好，非常適合推進多元化生態(tài)化發(fā)展，比如早期的GE，現(xiàn)在非?；鸬牡ぜ{赫，中國國內比如萬科、富士康等，這類企業(yè)實施多元化、生態(tài)化發(fā)展戰(zhàn)略成功率比較高，如果有資本加持，選擇一些好的賽道，成功更快。

最完美的企業(yè)類型是選賽道能力強、組織能力也強的企業(yè)，這類企業(yè)能成為萬億級企業(yè)，比如亞洲的三星，幾乎在涉足的所有領域都能成功，比如美國SpaceX公司，能把火箭送上天，也能把汽車開進BBA之前，上天入地都不在話下；還有中國的華為，阿里，遇到大風大浪，仍然能持續(xù)提升經營質量；歐洲的大眾汽車，也屬于這類公司，算是全球長青型企業(yè)。

最佳成功型企業(yè)他們戰(zhàn)略能力強、組織能力也強，并實現(xiàn)了卓越運營，是所有的企業(yè)家最推崇的成功模式。

如何成為這類企業(yè)呢？我們在接下來會做相應的探討。

除了成長陷阱型企業(yè)外，其他三類型企業(yè)中，占比最高的是賽道好、但組織能力弱企業(yè)，他們占比高達40%。

今天我們主要討論機會主義企業(yè)如何將先發(fā)優(yōu)勢轉化持續(xù)性優(yōu)勢的問題。我們分兩個層面來探討。

什么是機會主義呢？

其實是就是我們通常講的選賽道的能力，選好賽道就等于戰(zhàn)略成功嗎？

當然不是！

選賽道通常是戰(zhàn)略管理中的第一個環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略洞察或市場洞察能力，很多老板總認為他戰(zhàn)略能力很強，其實嚴格來說是選賽道能力強，或具有戰(zhàn)略眼光，但不代表戰(zhàn)略管理能力強。

真正要從選賽道能力升華為戰(zhàn)略能力，還有經歷以下四個環(huán)節(jié)，我們圖示如下：

戰(zhàn)略能力包括戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃（選擇）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略計劃、全面預算及戰(zhàn)略執(zhí)行與管理系統(tǒng)，我們用五看三定八匹配模型，圖示如下。

戰(zhàn)略洞察也叫市場洞察，主要解決我可以選做什么的問題，這是選方向前最重要的事，也即選賽道的功底，這個環(huán)節(jié)用“五看”工具，即，看行業(yè)，看市場，看友商，看自己，看機會。圖示如下。

戰(zhàn)略洞察后就要做出戰(zhàn)略選擇了，也就是賽道選擇（或細分市場選擇），我該做什么？并做系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個環(huán)節(jié)用戰(zhàn)略工具中的“三定”，即定目標，定策略，定控制點。

戰(zhàn)略選擇一般還需要一個商業(yè)畫布和SPAN工具，最終完成戰(zhàn)略選擇，今天不在此處展開，我們繼續(xù)往下分析。

接著，我們就要進行戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略解析工具非常多，比如BEM，平衡計分卡，戰(zhàn)略地圖，大家不要貪大求全，有效適應自己就好。

戰(zhàn)略解碼后就做年度經營計劃書，也即BP，這決定了戰(zhàn)略選擇最終能不能生成一項具體工具措施和組織任務，這里要解決是“我如何做？”的問題。

往下一步，就要做全面預算了，預算一定要根據(jù)經營計劃生成，對全年經營做一個推演和模擬，關鍵點是目標、資源、能力之間做好匹配，財經部門要深度參與到戰(zhàn)略管理過程中，也要深度參入到業(yè)務中去，這叫上懂戰(zhàn)略，下懂業(yè)務，真正實現(xiàn)業(yè)財一體化。

戰(zhàn)略管理最后一個環(huán)節(jié)就是目標管理與糾偏，一般由營運管理部或總裁辦承擔此責任，通過經營分析會、專題會、述職會等場域，負責拉通戰(zhàn)略與目標管理，這是戰(zhàn)略落地的關鍵點，也是最終實現(xiàn)目標閉環(huán)的關鍵點。

好了，戰(zhàn)略管理的內容講到此，算是全流程都講完了，但是為什么很多公司戰(zhàn)略還是落不到地呢？

那是因為戰(zhàn)略管理的關鍵在落地，正所謂戰(zhàn)略七分規(guī)劃三分執(zhí)行。

靠什么落地呢？

需要八個要素支撐，其中機制又是八個要素中的最底層的支撐，我們逐一展開來。

組織匹配

這是戰(zhàn)略落地的基本條件，前面提到，很多企業(yè)家、一號位有敏銳的商業(yè)動察力，商業(yè)機會識別能力，以及賽道選擇能力，這的確重要，但不僅僅如此。如果沒有戰(zhàn)略部門、營運部門、財經部門去做支撐，沒有相應的業(yè)務組織BU、BD、BG去實踐，戰(zhàn)略洞察往往就停留在企業(yè)家大腦中，這是非常不利于戰(zhàn)略落地的，尤其是戰(zhàn)略營運組織的缺位，戰(zhàn)略落地幾乎不可能。

戰(zhàn)略營運組織非常重要，這個角色對戰(zhàn)略落地有提綱挈領的作用，很多企業(yè)將戰(zhàn)略視為公司機密，藏在幾個高管大腦中，不設戰(zhàn)略營運相應的組織支撐戰(zhàn)略執(zhí)行，這顯然違背了戰(zhàn)略管理自上而下、人人有共識的基本原則的。另外一種錯誤的做法，就是將戰(zhàn)略營運組織邊緣化，要么設在總裁辦主要承擔事務性的安排，而不是作為頂層設計和決策智庫；要么放入財務管理部，做為預算的工具。

人才匹配

人才是第一生產力，無論是戰(zhàn)略管理專業(yè)型人才，還是戰(zhàn)略運營落地階段的經營人才，都是關鍵中的關鍵。企業(yè)家和一號位一定要從具體事務中脫離出來，一方面自己要多思考、多規(guī)則少動手；另一方面，要將找人、培養(yǎng)人放在所有工作中的第一位。

文化匹配

先進文化是生產力，既能支撐以7+3機制為內核的組織能力建設，也有利于支持公司經營轉型和管理變化，還有利于培養(yǎng)成才。

如何形成先進文化呢？

企業(yè)家、一號位要開放，要成長，要自我學習。自己成長起來了，企業(yè)家精神就“高大上了”，中高層就跟著一起上了。中國有相當多的企業(yè)在100億左右跑了很多年，跑不上去，其實是企業(yè)家自己的認識、學習、成長能力不足造成的，他們沒有經歷了100億、300、500億的企業(yè)管理，他們還停留在做10個億級企業(yè)的思維方式、管理方法，還在按50億企業(yè)的定位、角色、思維、心智管理企業(yè)，顯然這是造成公司不能走向現(xiàn)代化管理的主要原因。

資源匹配

戰(zhàn)略所需要的資源非常多，比如技術資源，市場資源，客戶資源，產品資源、供應鏈資源等等，資源的協(xié)同和匹配對戰(zhàn)略的支撐是直接的，如果這些資源不具備，跨界生態(tài)化、多元化是空頭支票，跨界生態(tài)化戰(zhàn)略要非常慎重的，我輔導的多個企業(yè)吃了這個，少則幾千萬進去了，多則十個億進去，現(xiàn)在欲罷不能。

資金匹配

資金對戰(zhàn)略是硬支撐，所以公司做三到五年發(fā)展規(guī)劃也好，一年BP也好，都要做好資金預算和規(guī)劃，有多少米，做多少飯。

能力匹配 

這里有一個長期爭論的話題：到底是現(xiàn)有能力決定公司戰(zhàn)略及賽道，還是先抓賽道再去完善能力呢？管理學從來都不是非黑即白的問題，而是講灰度，用華為任正非的話說，方向大致正確即可，邊瞄準邊開槍，能力培養(yǎng)往往伴隨著戰(zhàn)略實踐而成長。企業(yè)在實際發(fā)展過程中，不可能先培養(yǎng)能力，再去規(guī)劃戰(zhàn)略，現(xiàn)實中，大部分的場景是：機會來了，先抓機會，再同期提升組織能力，這既是賽馬機制，又成就了人才培養(yǎng)。華為、美的、阿里、OV這些優(yōu)秀的企業(yè)都是在戰(zhàn)略實踐中實現(xiàn)能力成長的，并培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀的團隊。

最后，我們來重點分析八大支持中底層支持要素——機制。

什么是機制呢？

先進機制就是一套激發(fā)人性中的善意和潛能，抑制人性中的自私貪婪嫉妒他人等，實現(xiàn)個體創(chuàng)造價值能力最大化。相反則是落后機制。先進機制在華為可以實現(xiàn)熵減；美的能持續(xù)變革；阿里能強化三板斧。

我經過二十年的成功實踐和總結，創(chuàng)立了一套先進的機制系統(tǒng)，叫“7+3”機制，這套機制被管理界定為“基業(yè)長青型組織管理系統(tǒng)的重要支柱?！?/span>

“7+3”機制以人性出發(fā)，尊重人需求的多層次性和差異性，揚善抑惡，最大化地激發(fā)了全體員工的潛能和善意，實現(xiàn)個體價值最大化，從而實現(xiàn)組織價值最大化。7+3機制圖示如下。

什么是“7+3”機制？

“7+3”中的“7”是指七大激發(fā)機制，是基于人性本善，通過契約化、制度化、科學的責權利安排，最大化地激發(fā)人的潛能和創(chuàng)造力；“7+3”中的“3”是基于人性中的惡，通過契約化、制度化安排，最大化地抑制惡意，以減小企業(yè)經營中的經營風險，同時也有利于保護職業(yè)者。

接下來，我們先從七大激發(fā)機制解析：

機制一：科學的治理機制

主要包括七個方面：

基于產權關系清晰

基于責權利能匹配的體制

治理組織、經營組織、業(yè)務組織三位一體

決策機制清晰（含機構）

適應環(huán)境與戰(zhàn)略升級機制

主要領導人嚴而不重的MECE分工（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）

分層分級管理體系

機制二：平臺化的組織機制

主要包括七個方面：

去中心化、科層化的平臺化組織

扁平化的敏捷化組織

學習型組織

標準化、模板化、流程化組織 

業(yè)務與管理相平衡的經營型組織

指揮權與賦能權分離型第一因組織

大平臺支撐精英作戰(zhàn)組織

機制三：客戶導向下的營運機制

主要包括七大子機制

由外而內的檢討（批評）機制

目標糾偏營運機制

自我否定的變革與創(chuàng)新機制

需求和客戶導向下的營運機制（如以銷定產）

持續(xù)改善營運機制

產研銷一體化營運機制

數(shù)字化營運機制

機制四：開放的用人機制

包括七個關鍵：

開放

公平公正

業(yè)績?yōu)橥?/span>

賽馬又相馬

能者上平者讓庸者下

唯才是用唯德重用

尊重人性

機制五：清晰的責權機制

責權機制也叫分權機制，UMC總結為1234567法：

一個方針：分權有道、集權有序、授權有章、用權有度；

兩個匹配：責權利能匹配、人財事權匹配

三個對等：責權對等、分權與監(jiān)督對稱、信任與管控對稱（即信任多大管控就有多大）

四個開放：開放市場、開放平臺、開放學習、開放價值分享

五個管?。?/span>管戰(zhàn)略、管理目標、管資金、管效率、管第一因干部

六個強化：強化預算、強化考核、強化經營審計及職業(yè)道德管理、強化流程制度機制建設、強化數(shù)字化、強化文化共識

七個放開：放開第一性干部人事權、放開人才橫向輪崗權、放開預算內的費用審批權、放開產品開發(fā)權、放開定價權、放開投資權、放開采購權

機制六：開放分享的激勵機制

包括七化：

高端職業(yè)經理人激勵長期化

中基層干部激勵資本化

浮動激勵開放化

激勵彈性化

激勵可實現(xiàn)化

價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體

平臺激勵、事業(yè)激勵、物質、精神激勵多維度化

機制七：公平公正的考核機制

包括七個要點：

承接戰(zhàn)略與全面預算

以結果為導向

遵循契約精神

不講客觀理由的剛性考核

規(guī)則與口徑清晰

富有彈性

“三比”目標確定法

“7+3”機制中的“3”是指三大約束機制，是基于人性中的三原惡，通過制度化的機制安排，來抑制人性中懶惰、貪婪自私與嫉妒他人一面，以防止系統(tǒng)性風險，同時也可以用來保護職業(yè)者。

約束機制一——內部約束：

包括七個方面的約束：

一是底線禁止，包括六個方面：

做假賬

職務侵占

以權謀私

泄露商業(yè)機密

投資參股與公司產業(yè)鏈相關公司或組織

包庇違法亂紀，不妨礙監(jiān)督

二是制度與流程

三是預算及考核

四是權力

五是資源

六是審計，一把手經營責任制必被審計，重大投資必被審計，高管離任必被審計

七是文化

約束機制二:個人三觀約束（自約束）

人生觀

價值觀

世界觀

約束機制三——外部法律法規(guī)約束

包括以下內容：

法規(guī)法律

自然法則

規(guī)律規(guī)則

“7+3”機制是組織力的靈魂和核心，也是八匹配中的關鍵中的關鍵，而組織力又是戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障，只有系統(tǒng)地構建起“7+3”機制，強化組織能力，才能確保戰(zhàn)略成功。

如何建立7+3機制呢？我經過二十多年的實踐，總結為七步，稱之為“機制建設七步法”。只要大家做好每一步，“7+3”機制將在絕大多數(shù)企業(yè)2到3年完成，從而形成強大的組織力。

第一步：找到外部合適的咨詢顧問或企業(yè)顧問，內部形成合力，事半功倍； 

第二步：營銷管理變革危機，建立機制認知；

第三步：企業(yè)家或一號位找相應的私人教練，先提升自身領導力與變革力，方可帶領團隊推進機制升級；

第四步：企業(yè)家為首，帶領中高管系統(tǒng)學習，改變心智模式； 

第五步：通過多維度場域打造，實現(xiàn)全體員工共識，統(tǒng)一心智，達成變革共識； 

第六步：從業(yè)務出發(fā)，以客戶為中心，系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施，抓重點問題，解決核心痛點，產生機制紅利； 

第七步：根據(jù)本企業(yè)實際痛點和關鍵點，選取7+3機制中的2、3個機制先試點、再突破、最后系統(tǒng)化、全員化。

最后，我們將戰(zhàn)略UMC戰(zhàn)略成功系統(tǒng)分享給大家，這個系統(tǒng)也叫RISOBAT系統(tǒng)，只要堅持科學的管理、系統(tǒng)的方法，建立管理機制，戰(zhàn)略落地輕而易舉。

我還想重點說明的是：RIS0BAT系統(tǒng)側重于工具和方法論，工具層面的東西盡管很重要，但是戰(zhàn)略落地更為關鍵的是一號位和高管的認識、心智模式改變，以及7+3機制的系統(tǒng)構建，才能形成長期優(yōu)勢 ，支撐戰(zhàn)略的成功。