戰(zhàn)略不是一個含義非常清晰的概念，每個學者、團體、個人都可以有自己的理解和定義。”市場”這個概念也有類似的問題。 

概念的清晰性并不是無關緊要的口水之爭，它會涉及到背后的工作和具體的人。銷部門該干什么，產品研發(fā)人員該干什么，工作內容是很明確的，因為銷售、研發(fā)的概念都是很清晰的。而公司的戰(zhàn)略部，市場部的定位，應該干一些什么事情經常多年困擾著公司相關部門和工作人員。

名實之爭不是扯淡，確實是一個實際問題，有很強的現(xiàn)實意義。哲學意義上的思辨我們不往深里鑿，還是說回戰(zhàn)略問題。

當我們說戰(zhàn)略問題時，想到的是大方向，大事件，決策等等。

從戰(zhàn)略實現(xiàn)過程看，把戰(zhàn)略分成決策、途徑和節(jié)奏三個問題是一種比較好的、比較自然的解構，這樣一來，戰(zhàn)略要做些什么就比較清晰了。

以人們耳熟能詳?shù)氖吕f明，遼沈戰(zhàn)役、抗美援朝打與不打是決策問題；中國革命采取城市中心暴動還是農村包圍城市是途徑問題；抗日戰(zhàn)略是速決戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)是節(jié)奏問題。絕大多數(shù)戰(zhàn)略問題都可以分解成決策、途徑、節(jié)奏三個問題，這一來，戰(zhàn)略問題就比較清晰了。

決策無處不在，炒股買房、上學就業(yè)、行業(yè)選擇都要決策。公司進入新的行業(yè)、大力擴張等都需要決策。

在社會系統(tǒng)中決策，所有靠譜的因素和依據(jù)都會被利用，所有不靠譜的問題都要靠賭。

炒股買房，所有已知因素都已經顯示在價格之中，剩下的未達成基本共識的因素就靠賭。

企業(yè)決策問題要素比較多，比較細分一些。洞察到更關鍵的要素，那么，決策成功的概率就要大一些。

既然是決策，就不會有十足的把握。信息更充分，見常人所未見，勝率就大一點點。翻看世界的投資大師，炒股大師，他們只是勝率大一些，投資錯的，錯過機會的都相當多。

賭的基礎是洞察和風口，風口是一種社會系統(tǒng)對某種機會的共識。當下，人們認為電動汽車、芯片行業(yè)、數(shù)字化轉型、高端科技是風口，這就是社會系統(tǒng)的共識，“風口”對決策的作用很大，雖然風口也經常是錯誤的認識。

以目前火爆的電動汽車為例，就算確實是一個風口，投資到這個行業(yè)賺錢也未必就是大概率事件。巴菲特基金研究了百年前的汽車風口，當時數(shù)千家企業(yè)都涌進了這個行業(yè)，最后，成功打出來的企業(yè)就幾家。從參與和投資的角度看，成功是一個極小概率事件。甚至，算總賬，總體投資還可能入不敷出。前幾年共享單車大熱，后來被證明是一個偽風口。在中國，視頻業(yè)務已經燒掉千億，盈利前景仍然不明朗。過去，唯有炒房是所有人都賺錢的投資，那么，誰能說5、10年還會延續(xù)這個規(guī)律？

決策的關鍵要素是賭和洞察力，賭是性格，洞察力稍微有點跡象可尋。

回顧過最近幾年企業(yè)決策，最耀眼的是字節(jié)跳動、拼多多、美團都幾家公司。他們起家的時候，都知道移動互聯(lián)網(wǎng)這個大類是風口，在這個大風口之下，到底哪個地方才能開采出大油田？這一方面靠運氣，另外，必須佩服這些成功者超乎常人見解的洞察力。

盡管當時電商已經無所不包，淘系和京東也在大力開拓農村市場。拼多多還是發(fā)現(xiàn)了“五環(huán)外”的需求，發(fā)現(xiàn)了手機購物特有機會和特點，在一個看似飽和的市場的中開發(fā)了一個大油田。

頭條系則在移動終端上極其深入的挖掘了AI推薦算法的潛力，在手機上迅速搞到不可思議的大流量，成為史上壯大最快的公司。

稍早開展業(yè)務的美團認為容易運輸?shù)?、好品類的產品電商已經被收割完畢，而最香的、純粹的、不需要大量地面部隊的信息服務已經沒戲，故而，只能搞更苦逼的外賣業(yè)務。從日后來看，王興想象力不夠，或者保守了，但他畢竟成功了，愣是開發(fā)了數(shù)百萬人就業(yè)的新行業(yè)。

我認為純粹跟著風口混的，靠大膽搞事的，靠燒錢血拼的都不是好業(yè)務、好公司。能夠有獨特的洞察力，見常人所未見才是一流決策模式。

像炒股炒房、風險投資決策干與不干就是戰(zhàn)略的全部，但大多數(shù)情況戰(zhàn)略需要有一個實現(xiàn)的過程，戰(zhàn)略過程突出的行業(yè)，決策就不是特別重要了。

戰(zhàn)略途徑問題是導致成敗和分歧的主要原因。

雷軍總結過去教訓，特別癡迷于風口。2010年，他創(chuàng)辦公司做手機時，認為這是一個大風口。雷軍其實心里瞄著的還是互聯(lián)網(wǎng)服務，而做手機只是進入移動互聯(lián)網(wǎng)服務的手段。后來證明曲線救國不是好道路，移動信息服務是可以直接進入的。

但畢竟小米也成功了，有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭。

和小米成立公司時間差不多，華為決定在手機這個行當大干一場，也大放異彩。

作為最后的勝者，華米OV進入手機行業(yè)主要是都是根據(jù)行業(yè)的特點，各自的資源情況，找到了自己的革命道路，進入手機行業(yè)的決策并不神奇，途徑問題則是關鍵。

途徑有總體途徑和如何繞過溝溝坎坎的問題。小米手機的總體途徑是主打線上，主打性價比，利用他們熟悉的媒體工具圈粉。華為是多路徑、多梯次飽和攻擊。OV則定位于“中低端蘋果手機”，走線下強力營銷路線。

小途徑諸如每個手機系列的成功定位，每個區(qū)域或者細分市場的打法等。

商業(yè)問題經常像升級打怪，總有很多阻力和障礙，途徑問題就是選擇什么樣的方式、方法繞過或突破障礙。

決策問題相對更具有推理性和洞察性，路徑問題則有更強的實踐性。決定做短視頻不難，所有大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上都做了，難的是用什么樣方法不斷調整才能獲得更大的流量。做手機這樣的決策也不難，這樣路明顯能走通，難的是如何解決在運營中出來的一個個障礙。

越是在途徑中解決戰(zhàn)略問題的行業(yè)越需要分布式的智力資源。從大家可以理解的、顯而易見的表現(xiàn)形式來看，股份集中在大老板手里的行業(yè)站擼過程和途徑問題一般都是比較簡單的，沒有太多的創(chuàng)造性空間。股份分散的行業(yè)戰(zhàn)略途徑問題一般都很重要。人們或許不清楚股份分配和戰(zhàn)略特點的關系，但直覺和自然選擇會給你答案，率先勝出的公司模式又會被同行和相近行業(yè)效仿。

戰(zhàn)略途徑的關鍵詞是實踐、深度思考、抽象概括。

絕大大多數(shù)情況，公司業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏就是按照公司最大潛力，開足馬力發(fā)展。但也經常會受到客觀發(fā)展速度、公司資源的制約。

前一段時間被退市的瑞幸咖啡，決策進入這個行業(yè)，在途徑上利用送外賣建立起來的騎手大軍這個客觀條件開拓咖啡外賣業(yè)務，這是是很優(yōu)秀的洞察和戰(zhàn)略設計。

糟糕就糟糕在發(fā)展節(jié)奏這個問題上。

瑞幸是按照類互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的打法和節(jié)奏部署戰(zhàn)略的，所有與互聯(lián)網(wǎng)相關的行業(yè)都證明了迅速長大，然后利用大吃小的馬太效應是關鍵的。

但是，瑞幸忽略了一個不可能逾越發(fā)展障礙——喝咖啡習慣的潛在增長速度。

現(xiàn)在，中國人均肉類消費量，水產品消費量已經和發(fā)達國家相似，但是奶的消耗量要比發(fā)達國家低很多，這是為什么呢？

并并非價格原因，而是喝奶需要一個漫長的0到1的過程。吃肉、吃水產品早就是成熟的習慣，只是以前沒錢吃得少。

那么，對中國而言咖啡到底是肉還是奶？

這種屬于獨特刁鉆角度的洞察經常是非常重要的，也常常容易被忽略的。

樂視的很多戰(zhàn)略，決策沒問題，途徑有一定的問題，大多數(shù)問題則是節(jié)奏問題。馬斯克當年給特斯拉制定的奇葩三步走戰(zhàn)略是，第一步，做一個貴而差的車，賣給情懷婊，差是因為技術能力不夠，周邊配套也不成熟，貴是因為成本確實太高。對情懷婊而言，這點小錢無所謂，另外又傳達環(huán)保的形象，邏輯自洽。第二步，做一個中等貴，中等質量的車，賣給富人當玩具體驗車。第三步，把量提上去，價格降下來，做大眾市場。

我不知道賈會計是否把特斯拉戰(zhàn)略的內在邏輯和戰(zhàn)略想清楚沒有，只看到他的汽車簡單的模仿特斯拉戰(zhàn)略，上來就要做牛逼車。這是違背工業(yè)發(fā)展規(guī)律的，馬斯克能夠違反，他是奇葩，能賣出去，大多數(shù)模仿這個模式就是一個大坑。

因為企業(yè)家牽引，立功文化，花公司的錢自己立功等因素共同作用，在戰(zhàn)略節(jié)奏上大公司更容易急躁冒進，小公司由于戰(zhàn)勝阻力的招法不夠多，容易犯保守主義錯誤。

戰(zhàn)略節(jié)奏要兼顧行業(yè)成長特點，外部發(fā)展規(guī)律，內部資質條件做出決策。