從機會導(dǎo)向性的增長轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向型的增長

大家知道現(xiàn)在的經(jīng)濟增長遭遇到一些阻力。過去的增長可以用一句話來概括：內(nèi)靠房地產(chǎn)、外靠加入WTO。房地產(chǎn)的發(fā)展拉動了幾十個產(chǎn)業(yè)，而中國加入了WTO之后大量具有比較優(yōu)勢的企業(yè)開始參與全世界的分工，中國制造特別是中低端的制造獲得非常大的增長?，F(xiàn)在看來這兩個條件未來可能不太具備了：房地產(chǎn)一定是具有一個比較長的下行的調(diào)整周期。從國際經(jīng)濟形勢來看，過去幾十年世界主旋律是全球化、國際化，現(xiàn)在另外一股潮流出現(xiàn)了就是反國際化、反全球化，所謂貿(mào)易的紛爭、貿(mào)易戰(zhàn)可能不是一時能夠解決的，可能要延續(xù)很長的時間。中國企業(yè)怎么辦？過去幾十年國內(nèi)大部分企業(yè)的成長叫機會驅(qū)動的增長。在新形勢下，未來要從機會導(dǎo)向性的增長轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向型的增長，就不能靠外部的因素，主要依靠自己內(nèi)部的因素來成長。

無論環(huán)境如何變化，為什么總有企業(yè)持續(xù)增長？

1998年創(chuàng)始人李東生講：“我創(chuàng)業(yè)做彩電的時候其實是一無所有的，敢做彩電是因為有巨大的市場資源，通過銷售網(wǎng)絡(luò)就可以把資源轉(zhuǎn)化為收入。”李東生這段話非常明顯的告訴我們，中國企業(yè)增長是靠外部的市場資源，現(xiàn)在外部的市場資源可能不太具備了。顧家家居是一個傳統(tǒng)的沙發(fā)企業(yè)，創(chuàng)始人說：“整個建材家居去年第四季度開始下滑，我手里只有一群平均年齡不到30歲，學(xué)歷在大學(xué)以上的年輕人。”

可以看出，未來無論多困難，中國企業(yè)只有一條路可以走，就是以組織的力量來驅(qū)動成長。有一支鐵軍團(tuán)隊，無論在什么情況下仗都能打贏。

調(diào)研過200多家上市公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的公司有一個共同點：高能組織

把企業(yè)的特征概括成三高，所以稱為高能組織。

而準(zhǔn)確判斷未來幾年內(nèi)中國企業(yè)需要什么樣的理念，這是管理學(xué)家要做的事。

高能組織=人 X 管理體系 X 數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)

”三高”，第一是高能量，物理學(xué)界有高能物理、高能電磁，我們把組織命名為高能組織，即是高能量，高競爭力、高戰(zhàn)斗力，能夠動態(tài)追趕。高能量的背后有高素質(zhì)的團(tuán)隊，結(jié)果就是高績效，能夠創(chuàng)造比較好的顧客價值和企業(yè)價值。

高能組織，用公式來表達(dá)，人，高能組織一定要有高能、有大電量才能形成一個高能的場，那么就是組織的成員。第二要有管理體系，高能只有在加速器里面才能使其動能更大，這個加速器就是管理體系，它是跟個人沒有關(guān)系的，包括管理的流程、體制、機制、制度、規(guī)范、方法、工具等等。這是華為的經(jīng)驗，華為的管理體系建設(shè)是用了二十年的時間。人、體系、標(biāo)準(zhǔn)，X號是什么意思？X號就是人和體系包括標(biāo)準(zhǔn)是相互創(chuàng)造、相互適應(yīng)，而這個體系的標(biāo)準(zhǔn)反過來要求人、成就人，這就是樹和土壤的關(guān)系，一個好的土壤能夠把樹長得更高大，樹高大之后，樹葉下來化作養(yǎng)分，這就是生態(tài)式的管理。

高能組織中的人：鐵軍是怎樣練成的？

從華為、匯川技術(shù)這些企業(yè)來看，他們都有一個共同點：人才基本是“學(xué)生兵”，這是中國企業(yè)的特點，其實也不僅僅是中國企業(yè)的特點，國外一些企業(yè)也是“學(xué)生兵”。人才建設(shè)兩條軌道，一條是內(nèi)生，一條是外延。“學(xué)生兵”里面也不能用普通的“學(xué)生兵”，要招好的“學(xué)生兵”。怎么招到優(yōu)秀的“學(xué)生兵”？利用薪酬的杠桿，你要想把學(xué)生兵招來，你的薪酬要比市場一般水平高一些。

寧波金田銅業(yè)專門建立一個基金用做招聘“985”學(xué)生人才的補助。一般來說“學(xué)生兵”還有70%、80%會流失離開，但留下來20%就賺了，所以不要怕人才流失。你要怕流失，永遠(yuǎn)招不來人。薪酬的杠桿對“學(xué)生兵”來說作用很大。在“學(xué)生兵”招聘引進(jìn)的時候，我們經(jīng)常碰到一個問題：不知道哪個學(xué)生好、哪個學(xué)生不好。很多老板去面試，結(jié)果面試好的到企業(yè)來的人往往不是特別好，為什么？因為現(xiàn)在很多學(xué)生專門學(xué)習(xí)面試攻略，修正人設(shè)符合老板的要求。還有說到學(xué)生會里面去選，學(xué)生會里面有很多優(yōu)秀的學(xué)生，但學(xué)生會里面同樣有好多投機分子。匯川的經(jīng)驗是要前置方式發(fā)現(xiàn)、爭奪人才。比如獎學(xué)金方式，在獎學(xué)金評選的時候發(fā)現(xiàn)哪個學(xué)生出類拔萃。又比如說實習(xí)，預(yù)先讓一些學(xué)生學(xué)習(xí)企業(yè)教材，一方面可以甄別人才，另一方面這些人來了之后，給他們一個挑戰(zhàn)的目標(biāo)。這時候再形成一個高組織張力，叫不對稱激勵，向少部分人激勵，向關(guān)鍵崗位人員激勵。舉一個例子，一個主管一年20萬年薪，到了經(jīng)理這一層就是50萬到80萬年薪，做到總監(jiān)級別200萬年薪左右甚至更高。組織張力打開了。你給一個經(jīng)理10萬，一個總監(jiān)20萬，那肯定是不行的，要把張力拉開，組織能力就發(fā)揮了，同時優(yōu)勝劣汰。民營企業(yè)缺人，一般的方法去補充已經(jīng)不行了。

如果你問我怎么把鹽堿地變好？把黃河打開，讓黃河水澆到地里。人才也要去澆。企業(yè)現(xiàn)在沒有人才？沒有你就得去澆，這就是“漫灌”。

基于人性的管理 “抽驢趕馬” 出高效

廣西揚翔集團(tuán)用三年招了幾千人，現(xiàn)在的管理骨干都是留下來的，人才需要優(yōu)勝劣汰。給年輕人一個舞臺，重點是后備營機制。什么是后備營機制？比如寧波金田銅業(yè)有15個分公司，這15分公司的一把手現(xiàn)在要成立一個分公司總經(jīng)理后備人員訓(xùn)練營，按照1：2到1：3的比例把這個營建起來，就叫做后備營機制，后備營建起來之后效率會提高30%，這個機制叫“抽驢趕馬”，前面的總經(jīng)理是“馬”，后面的那些人是“驢”，“驢”一起來“馬”就很著急。“驢”一上來，“馬”就趕快干，而“驢”也會很著急要接替這些“馬”。這個時候企業(yè)人才就可以生生不息了。“鐵軍”的組織文化就是艱苦奮斗、永不言敗的精神。沒有組織文化，“鐵軍”也無法建成。

高能組織背后的機理是基于人性的管理?，F(xiàn)在90后、00后跟以前不一樣了，要基于人性的管理。第一，對人性要有一個假設(shè)，要設(shè)想人性是什么。另外一種是基于人性的分析形成管理理念，再形成整個管理的機制、方法，這就是道生一、一生二、二生三。

在管理上一定要賦予使命、意義，要賦予每一個員工工作的使命，使命性的領(lǐng)導(dǎo)、使命性的管理非常重要，尤其是對企業(yè)家來說。東方人是最講恥、辱，榮辱感。新一代的員工，我們要給他尊重、給他榮譽、要激發(fā)人的自尊。人性都有是非，要有真相，要公正，在管理上要辯駁清楚。華為有紅軍、藍(lán)軍，有一本書叫《藍(lán)軍戰(zhàn)略》，每一個企業(yè)都應(yīng)有藍(lán)軍，這個藍(lán)軍就是來指引主流決策的，這樣企業(yè)就不會出現(xiàn)大的錯誤了。管理90后、00后，首先是要建規(guī)矩，建立企業(yè)規(guī)范。

高能組織中的體系：基礎(chǔ)是如何夯實的？

· 體系：規(guī)則的集成

· 經(jīng)營管理的理念、思想、戰(zhàn)略、政策融入其中

· 整體性、結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性

· 無人化；群體共享顯性知識；獨立于個人的剛性法則；超越個體的矛盾處理機制

再說管理體系。我寫了一本書叫《管理架構(gòu)師》。體系就是企業(yè)里面規(guī)則的形成。導(dǎo)向體現(xiàn)在我們體系中，這個體系是整體性的、結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)的，它是無人的，它是群體共享的顯性知識。體系的列成是所有人都知道的，是共享知識。獨立于個人的剛性法則，誰也不能在這個規(guī)矩面前逾越它。然后是超越個體的矛盾處理機制，因為有時候管理情境很復(fù)雜，靠個人做裁判去判斷不行，要靠機制、法則來處理這些矛盾。

為什么是美的？組織活力

· 分權(quán)機制

· 績效機制

· 激勵機制

· 選拔機制

· 培養(yǎng)機制

構(gòu)建體系的邏輯，構(gòu)建體系的邏輯，我提出一個POC模型，首先是活動流程化，然后是流程組織化，再把這些協(xié)同起來。協(xié)同組織有四種連接方式：最基本的是權(quán)力連接，有大權(quán)力，比如總裁，有小權(quán)力，小組里面也是權(quán)力連接；最重要的是工作連接，一個工作走到哪里是誰負(fù)責(zé)，需不需要審批；講到流程連接，一定要減少審批環(huán)節(jié)，任何事情簽字人不超過三人，這包括流程的發(fā)起人。當(dāng)然了，有一些重大的收購兼并需要理事會、股東大會審批的，這里指的是CEO以下；交易連接很復(fù)雜，可以有內(nèi)容交易，比如車隊，你就可以購買車隊的服務(wù)。講一個小故事，我經(jīng)常到廣州機場，飛機一晚點司機臉色就很難看，也不幫我拉箱子，他覺得今天倒大霉了，說一點多兩點半才到，所以我每次內(nèi)心極其慚愧，說師傅對不起。過了兩個月，司機變了，司機見著我說無論多晚我都等你。我后來搞清楚了，美的把車隊改革成一個服務(wù)機構(gòu)了，這是機制的作用。偉大的機制是文化連接，所以大家看小夫妻既沒有權(quán)力連接，也沒有交易連接，也沒有流程說換尿布是五千，他就是要把小孩帶大，這就是文化連接、使命連接，這是管理最大的境界。

高能組織中的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)步是如何實現(xiàn)的？

· 流程數(shù)字化

· 少人化，扁平化

· 員工自主、自律工作

· 組織網(wǎng)絡(luò)化連接

· 內(nèi)外價值鏈融合

數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)步是怎么實現(xiàn)的？就是由數(shù)字替代權(quán)力權(quán)威。因為有了數(shù)字平臺之后，流程數(shù)字化就不需要領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督了，用數(shù)字監(jiān)督的好處：減少人員、扁平管理。在數(shù)字驅(qū)動下，員工自主、自律工作，和外部連接，內(nèi)外的價值鏈融合。

高能領(lǐng)導(dǎo)者的特征：

· 行在知中，知在行中；做就是了

· 逢山開路，遇水架橋

· 有時候就是要矯枉過正

· 以空間換時間，以時間換空間

· 一份耕耘一份收獲

高能組織最后取決于高能的領(lǐng)導(dǎo)人。比如李云龍，什么兵都可以練成鐵軍。高強度思考，思考要很周密。行在知中，知在行中，王陽明的思想，做就是了。遇到問題不要怕，逢山開路，遇水架橋。有時候就是要矯枉過正，就是要強行的命令一個月只能開一次會，只有這樣才能把會議減下來。就是因為人不夠了，所以要去招很多人，有時候必須要矯枉過正。有的時候以空間換時間，以時間換空間，一份耕耘一份收獲。

高能領(lǐng)導(dǎo)者破心中賊

· 偏離真相、常識、規(guī)律的“自我設(shè)定”

· 投機主義，走捷徑

· 狹隘本位立場的利令智昏

· 權(quán)利意識的擴大

有人說早上要吃六個花生米保你長壽，為什么要吃六個而不是七個呢？這就是偏離常識。然后是投機主義、走捷徑，還有避免權(quán)力過大。

本文系北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)合伙人施煒博士于世界經(jīng)理人第16 屆“中國十大管理實踐”高峰論壇上演講稿，由世界經(jīng)理人編輯整理。

施煒先生現(xiàn)任北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家，北京可思企業(yè)管理顧問有限公司董事長，兼任中國人民大學(xué)金融與證券研究所高級研究員。自1995年起長期從事管理咨詢工作，既有學(xué)院派背景又有豐富的實踐經(jīng)驗。出版有《企業(yè)戰(zhàn)略思維：競爭中的取勝之道》《重生：中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》《連接：顧客價值時代的營銷戰(zhàn)略》《深度分銷：掌控渠道價值鏈》《管理架構(gòu)師》等著作。