當(dāng)下有一種觀念十分流行，認(rèn)為中國企業(yè)敗于執(zhí)行。需要特別指出和說明的是，近二年來財(cái)經(jīng)媒體、各類論壇和“大師”培訓(xùn)無不談“執(zhí)行”，“執(zhí)行”成了最為時髦的流行詞匯，大有不談“執(zhí)行”就有不懂管理之勢，《執(zhí)行力》一書也大行其道（在美國并不流行）。把企業(yè)的成敗歸因于執(zhí)行，是無數(shù)“謬誤”的典型之一，中國企業(yè)家的腦袋成了各種“巫師”、“巫術(shù)”的跑馬場。
我們的研究結(jié)論恰恰相反，中國企業(yè)敗于決策。產(chǎn)業(yè)決策、人才決策、制度決策是決定中國企業(yè)成敗的三大主要原因。在中國企業(yè)界，近十年來絕大多數(shù)失敗者都可以歸于決策，甚至可以說，一個企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了。
由于產(chǎn)業(yè)決策定位不合理導(dǎo)致成長乏力。很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運(yùn)，但成長速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個“小公司”的狀況，我國一千六百多家老字號企業(yè)中，超過百分之八十是中小企業(yè)。
由于產(chǎn)業(yè)決策時盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。無論是太陽神的生物健技術(shù)、巨人當(dāng)初的辦公軟件、三株的口服液、愛多的VCD、旭日升的冰茶、德隆當(dāng)初動員5000多人南下深圳購買股票認(rèn)購證，無不是起源于創(chuàng)業(yè)者的一個念頭、一個產(chǎn)品、抑或是一項(xiàng)技術(shù)。
由于成功得太簡單，成功來的太突然、太不可想象。中國企業(yè)家將偶然的成功看作是必然，無論是德隆、太陽神、三株、愛多、旭日升，無不是認(rèn)為自己無所不能。在無所不能的幻覺下，無不是盲目擴(kuò)張，無不是產(chǎn)業(yè)決策屢屢失誤。德隆敗于資本運(yùn)作瘋狂擴(kuò)張，太陽神、巨人敗落于盲目多元化，三株、愛多敗落于市場瘋狂擴(kuò)張，鐵本在國家宏觀調(diào)控的風(fēng)急浪尖，瘋狂項(xiàng)目擴(kuò)張。
人才決策失誤導(dǎo)致分裂震蕩。用人失誤導(dǎo)致文化的劇烈沖突，空降兵與元老派不歡而散。如太陽神引進(jìn)哈佛大學(xué)MBA王哲，旭日升對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行了大調(diào)整，又如德隆集團(tuán)在短短數(shù)月內(nèi)，僅憑一句口頭通知，就大規(guī)模遣散數(shù)千名員工，中國航油（新加坡）股份有限公司陳久霖在中航油集團(tuán)公司班子絕大多數(shù)人不同意的情況下，根據(jù)“上級已經(jīng)做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。
由于制度決策問題導(dǎo)致高臺跳水。有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。
德隆召開全體干部會議把制度決策中內(nèi)控體系失控作為危機(jī)的成因。三株也莫不是如此，在鼎盛時期，三株在全國注冊了600個子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，行銷大軍數(shù)十萬，不能否認(rèn)這么龐大的機(jī)構(gòu)在三株初期為其所做的貢獻(xiàn)，但到了后期，連吳炳新本人都承認(rèn)指揮不動這么龐大的機(jī)構(gòu)了。旭日升就更是如此了，由于返利比例和優(yōu)惠銷售政策沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以致出現(xiàn)了誰與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個人關(guān)系密切，誰得到的返利就多，拿到手的產(chǎn)品價(jià)格就低的不正?，F(xiàn)象。
產(chǎn)業(yè)決策失誤、制度安排失誤、人才決策失誤是中國企業(yè)失敗的真正原因，與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，則是舍本逐末。執(zhí)行決定企業(yè)成長的快慢，決策決定企業(yè)的生死。