組織發(fā)展周期圖

HR要做的，是延長組織的生命周期

一個組織類似于一個人，是一個生命體，從出生到死亡，是一個自然的過程。每個HR都要面對這個過程，而優(yōu)秀的HR會讓這個過程持續(xù)地更久。不同行業(yè)的企業(yè)生命周期也不同，在高科技行業(yè)，技術的迭代超乎想象，周期會更短一點；大眾消費品、醫(yī)療行業(yè)里，組織的生命周期會稍微長一點。無論如何，我們要做的是在這個過程中，讓組織運轉得更加健康、穩(wěn)定。

一個組織的存在是為了什么？為什么人要團結起來？其實，組織本身是比較違反人性的，人最自然、最放松的狀態(tài)是個體的狀態(tài)，而一旦組織起來，人就會開始戴面具，很多人事的工作都是這樣。但是個體的人，力量是不夠的，所以經(jīng)濟的發(fā)展過程是不斷把人聯(lián)結起來，做更大的事。一旦把人組織起來，三人行必有我?guī)煟迦诵斜赜腥私?，七人行必有混蛋。不去談論善惡，組織就是這樣。

所以，做組織的過程，在享受組織團結帶來的更大利益的同時，也不得不面對組織中人性的變化。尤其是工業(yè)化時代帶來的層級結構中，下級的薪水、晉升、利益由上級掌握，人為了各種利益會扭曲本來的狀況。但是在所謂的互聯(lián)網(wǎng)時代，其實能夠讓人有機會在回到人的本身的情況下，做到一些之前團結起來才能做到的事情。

一個商業(yè)組織中，人團結起來以后，會取得更大的經(jīng)濟利益。這個經(jīng)濟體本身會越來越大，絕大部分的公司最終都會發(fā)展成為一個giant，或者說托拉斯。我當年進阿里的時候，員工只有一千七百人，馬云大部分都認識?，F(xiàn)在可能已經(jīng)有4萬5千多人了，工號已經(jīng)到了12萬左右。但組織最后都會僵化掉，好的公司會存在得更長一點，死的時候姿勢會更好一點。

能夠長期生存的企業(yè)都是把初心做到極致

那些長期生存的公司其實都是非常簡單的，使命、戰(zhàn)略沒有那么復雜，就是保持初心。比如我服務過的強生公司，它的原點是要解除人類的病痛。因此，一個有雄心的HR，在一個早期的組織里，要幫助公司有更高的品位。我們說，所有不賺錢的經(jīng)濟組織是流氓；但只為賺錢的經(jīng)濟組織是更大的流氓。商業(yè)的事情，最好要以公益的心態(tài)來看待。這不是說不賺錢，而是要有利他的想法。就算企業(yè)死的時候，別人能敬一個禮，墓志銘也能好看一點。

當然，商業(yè)組織必須賺錢，沒有利潤就走不下去。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發(fā)，發(fā)展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經(jīng)濟利益和機會所驅動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰(zhàn)略的出發(fā)點。

很多人創(chuàng)業(yè)的時候，起點并不是那么清晰。但通常能夠創(chuàng)業(yè)成功的人，在利他思想方面，是有潛意識的基因存在的。我2004年進阿里的時候，從沒想過今天它會做到這么大。當時還有其他選擇，但有兩個因素促使我選擇了阿里。第一個，馬云面試我的時候，沒有問我做過哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武俠小說，聊對俠義精神的理解。其實武俠精神中除暴安良的理想，內核就是利他思想。這個面試讓我感覺這個公司很特別。

今天不管外界怎么評價馬云，我知道他不是裝出來的。他做事情的出發(fā)點，對公司的定位，肯定有很強大的利他的動因。第二點，馬云給我兩個選擇，一是做HR，二是去阿里的中國事業(yè)部，學習做網(wǎng)站和業(yè)務的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗都榨干，阿里還讓我拿著工資去學習。我想，這公司是一家什么樣的公司啊？這公司能活下去嗎？但是，就是因為這兩點，我在所有人都反對的情況下，選擇了當年還很不起眼的阿里。

企業(yè)十年、二十年走下去，其實在最初一兩年路開始的地方，已經(jīng)有分別了。當時做阿里云，開始每年幾億美金的投入，都是虧錢的。大家都反對，馬云說必須做。做阿里云的目的就是為了讓中小企業(yè)不需自己養(yǎng)IT的人，不需要服務器和專業(yè)人員，存儲跟計算有一個公用的平臺來分擔這些成本，它們只需要專注于自身擅長的地方。阿里的使命就是讓天下沒有難做的生意。從經(jīng)濟的角度看，每年投入這么多劃算嗎？今天看來，阿里市值的一部分就是當年幾十億的虧損帶來的。但是當年沒人知道會有今天的利益。

HR最終輸出的是企業(yè)文化

說回HR。HR最終是要建立這個公司的文化。文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰(zhàn)略，那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

如果我們退一步來看，在一個組織里，HR為什么存在？HR應不應該存在？我自己在阿里這十多年，每天都會問自己：如果我被馬云炒了，如果我把HR團隊解散了，這個公司有沒有損失？損失是短期的還是長期的？是什么量級的？當你逼問自己這個問題的時候，所謂的HR的戰(zhàn)略，就有了雛形、溫度、情感和靈魂。HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業(yè)模式、業(yè)務、產(chǎn)品是最表象的。今天，一個組織區(qū)別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

以阿里為例，阿里的使命、愿景、價值觀，是從來沒動搖過的。使命，回答了組織為什么要存在？組織要解決什么問題？比如剛才講的強生的使命，就是為了解除人類的病痛。文化的靈魂是從這兒來的，如果你的企業(yè)現(xiàn)在還沒有使命或者不明確，要讓它有；如果已經(jīng)有了，就要讓它傳承下來。這是隨著組織的成長，基本不會變的東西。而愿景，是衡量使命有沒有達成的標準。

阿里在相當一段時間里提出，要成為全球十大網(wǎng)站之一，然后建立電子商務生態(tài)鏈，成為數(shù)據(jù)分享的平臺等等。HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關鍵目標上。比如我04年進阿里，當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業(yè)務，我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西，變成現(xiàn)實的目標。HR要明白戰(zhàn)略分解跟組織建設之間的過程連接，就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人，就組織談組織，很難被那些業(yè)務部門所接受。所以要以終為始，來確定階段性的重點。

基于使命和愿景，HR要因時因地、因狀況采取不同策略

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰(zhàn)略，就是大進大出。每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務于中小企業(yè)，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業(yè)，有過半年到一年工作經(jīng)驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發(fā)展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。

馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司的，這決定了我們的人員選拔必須采用內部“洗腦”，要自主培養(yǎng)人才，大規(guī)模培訓。招人是“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。

今天我們說什么馬云的子弟兵，就是這么訓練出來的。04-07年，阿里大規(guī)模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里現(xiàn)在3萬5千人，有十幾萬的工號，就是這個原因。但那些經(jīng)過高強度訓練留下來的人，說被“洗腦”也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

HR不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說HR要去討好員工，讓他們高興嗎？不是。我手下的每一個員工，我都打過不及格的分數(shù)。分數(shù)直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數(shù)的原因，從不質疑。

我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以，組織必須經(jīng)歷從團伙再到團隊的。如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕。這個組織遲早會逼近死亡的。

所以做領導的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。其實我打過不及格的人，他們“死亡”的概率會小很多；反而如果永遠讓他處在合格的場景之下，他“死亡”的概率會更大。所以，這其實就是在一個組織之中傳承文化，因為文化的載體是干部。

領導為什么能成為領導？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領導最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。史玉柱當年的巨人大廈倒了，資金鏈斷裂。他的十幾個兄弟，掏完自己的錢，又借親戚朋友的錢給他，最后東山再起。好的領導就像一個好的組織，好的組織也一樣。跟著好的領導，自己能變得更好一點。

其實我們做人事工作就是這樣，讓團隊由于你的存在比原來好了一點點，就是成功。我原來在阿里，好多人跟我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干?；貧w到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為你賣命。這聽起來很江湖。其實做HR很需要關于人性本身的常識性的理解，遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

回到剛才的例子，阿里后來有段時間停了所有外部請來的培訓，開始讓內部的人自己講。所有的人，誰想晉升，誰先講課，以此來促進干部培養(yǎng)、發(fā)掘人才、梯隊建設。最好的領導首先是最好的老師，領導有一個很重要的職責就是反饋輔導。我相信，最好的學習方式就是去教。阿里堅持訓練自己的子弟兵，自己培訓，不從外邊找人。

我講這些案例，是想讓大家知道，不要盲目相信那些最佳實踐。HR要因時因地、因狀況不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，開始轉型，我招人也就開始轉型了。開始進一流學校，招最優(yōu)秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關門，進阿里變得非常難。

有時候我們糾結種桔子還是種芹菜？其實，桔子、芹菜都很好，但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤，春天、夏天、秋天應該種什么，可能都不一樣。所以HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業(yè)的初心和發(fā)展階段的理解；第二，對人性的理解。

從團伙到團隊，再到組織、生態(tài)

BAT之后，新的一代獨角獸的公司，體量已經(jīng)非常大了。其中一些比較火的，包括程維，滴滴的CEO；張一鳴，今日頭條的創(chuàng)始人；王興，美團的創(chuàng)始人。最近他們有一個內部交流和對話，都是關于組織內部的問題：

程維：我比較焦慮的都還是內部的事情。在我看來，外部的環(huán)境永遠是有挑戰(zhàn)的，但是內部團隊不斷成長才是應對挑戰(zhàn)的關鍵。比如我們的團隊非?？斓財U張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們融入，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內因。如果團隊好，一切的挑戰(zhàn)都不是問題。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內部的事情。外部的問題是結果，我比較關心人或者公司管理機制，公司內部系統(tǒng)。我主要還是要讓團隊健康。

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

所以，不管在什么時代，即便是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，組織問題仍然是一個決定性的問題。組織具有自己生長的規(guī)律和生態(tài)，不同階段的組織面臨的問題也不一樣。

組織發(fā)展的歷程是，從最早的團伙到團隊，再到組織，到生態(tài)。不同的企業(yè)處于不同的階段。團伙沒有邊界，有事大家一起干，這是早期創(chuàng)業(yè)公司最典型的狀態(tài)。但是組織要成長，必定要走過一個有目標的過程，包括個人目標、組織目標再到組織使命。剛才說HR必須要懂戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是那么玄妙的東西，就是使命、愿景、價值觀。組織一定會成長，在這個過程中，不要忘了最開始的價值觀。

變革時代，不同的組織形態(tài)要“軟”“硬”兼施

組織的增長是一個幾何量級的增長。首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。組織要成長，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開始幾何級數(shù)地復雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰(zhàn)的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。

一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責、分工協(xié)作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等，就會復雜起來。100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，完成業(yè)務流程的梳理。業(yè)務流程就包括產(chǎn)品制造的過程和制造過程中的權責分工，比如制造行業(yè)，工廠經(jīng)理下屬領班、工段長，分別是什么責任，應該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

500人再往后，業(yè)務通常已經(jīng)開始多元化了，有不同的業(yè)務線。1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。

比如說淘寶創(chuàng)立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎規(guī)范，文化架構、激勵獎勵、績效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎的運營規(guī)則和機構；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權方式，在淘寶工作的人，股權相當于阿里的十幾倍。因為不確定性和風險遠大于阿里。

再比如阿里影業(yè)，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經(jīng)營，否則就應該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎標準，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權力。組織小的時候不需要太多規(guī)范，大一點再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業(yè)部，淘寶、支付寶全部打散，就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。今天講互聯(lián)網(wǎng)時代，無邊界、無層級，其實優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規(guī)律中循環(huán)。在這個動態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應用性之間要做的合理協(xié)調。

兵無常勢，水無常形，一切為了戰(zhàn)略

這是阿里的組織衍進圖。做HR是兵無常勢，水無常形的。架構從來都不完美，架構是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務帶入下一個階段。為什么要有架構？就是為了戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。架構是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構調整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：第一是確定業(yè)務戰(zhàn)略，馬云帶隊，明確業(yè)務，比如電子商務、支付、物流等等。第二，業(yè)務完成以后，討論組織戰(zhàn)略，組織架構要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，我的責任也變了。組織調整過程中，HR跟財務、CHO跟CFO是兩個最重要的角色。第三，組織結構調好了，接下來是人才戰(zhàn)略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。

互聯(lián)網(wǎng)時代的人才策略——用人之長，限人之短

架構的調整是為了解決問題，而不是追求完美。有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才的求全責備，是非常可怕的。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。優(yōu)秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。

我在05、06年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題，不求全責備。這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

未來組織的演變——打破層級體系

互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權力?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權力交給他們，搭臺讓他們表演。我們的那些條條框框，已經(jīng)過時了。

我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時代，得換一個思路。這個過程非常痛苦，也有很大風險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。

變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結構、樹狀結構、金字塔結構有巨大影響。互聯(lián)網(wǎng)其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的?；ヂ?lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。

從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。所以組織不需要再有層級，HR的職責就是搭一個生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結構拆得小一點，才能夠控制風險。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。

在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。原來層級機構下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權力，都慢慢在失效。我們要做的只有調動大家的積極性，讓他們自己動起來。08年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監(jiān)、當副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。總監(jiān)是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。

我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標桿。造這個輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。

工業(yè)化時代固化的科層制架構，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業(yè)的生命。所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經(jīng)濟價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經(jīng)遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。HR的架構調整，最終也是從經(jīng)濟學的角度去看待的，一定要效益最大化。

未來人才的發(fā)展趨勢：專業(yè)性、流動性、插拔性

再來看這個時代人才供給的外在趨勢，有兩個趨勢：一是小型化，注重單人人效；二是自由職業(yè)者、自組織增加。數(shù)據(jù)顯示，有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn)，其實是社會文明的進步。經(jīng)濟發(fā)展，中產(chǎn)階級越來越多，他們的下一代不用為生計發(fā)愁而被迫選擇工作。同時，優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機會和空間。社會文明的重要表現(xiàn)就是人有越來越多的自由選擇。組織也是一樣，給個體更多的自由選擇的權力，這個組織就越文明。

未來人才的特點有三個：一是專業(yè)性，“單點突破”，這個社會未來最有潛力的人才是專業(yè)化人才，那些有一技之長的人會有更多選擇的機會。而且，專業(yè)化的培養(yǎng)是未來人才培養(yǎng)的重要趨勢。二是流動性，人們擁有更多選擇的機會，可能同時為幾個雇主工作，不只為一家公司賣命；三是插拔性，基于一個行業(yè)的背景，人才可以有一個良好的循環(huán)“生態(tài)”。人才的專業(yè)化、流動化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會發(fā)生巨大的變化，不只是依靠面試考核評價出來的，在行業(yè)中的口碑如何，也成為重要的考量依據(jù)。

所謂的上下級、雇傭制的關系，也正在發(fā)生變化。做HR 的人要讓組織適應這樣的變化，就得先準備好內部的彈性。組織中個性化的差異會越來越大，激勵、獎勵就要因人而異、個性化，而不是用一個框架來套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會受到巨大的沖擊。誰能準備好迎接這樣的人才變化，誰的組織才能在同行中間有機會領先。而一旦有機會領先，別人是很難追上的。

最后說一下人才梯隊的管理。阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓練他們的素質都是有區(qū)別的。HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個干部，中間自然會分化。一線干部是排長、班長，跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養(yǎng)的來源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰(zhàn)略，做平臺、文化，滋養(yǎng)組織。那些中間的營長、團長，不用太操心。

我講的不一定就是所有HR面臨的情況，但是大家要明白其中的原理。所謂“兵無定勢，水無常形”，要會守正出奇。不要試圖復制任何一家的經(jīng)驗，守住正，但是要出奇制勝。

本文根據(jù)鄧康明在人大商學院首席人才官（CHO）高級管理課程“最佳管理實踐沙龍”上的分享內容整理。