這個(gè)問(wèn)題可能比“創(chuàng)業(yè)公司需要管理嗎”更讓人糾結(jié)。

因?yàn)?ldquo;管理”是個(gè)即時(shí)動(dòng)作，你把幾個(gè)人湊在一起開(kāi)發(fā)一款簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，也存在管理的命題。“戰(zhàn)略”則不同。它常常出現(xiàn)在大公司的字典里，在初創(chuàng)公司中很少談及。更多的時(shí)候，創(chuàng)始人寧愿把自己的愿景作為戰(zhàn)略。

當(dāng)然，我們首先要明確，愿景不是戰(zhàn)略。愿景——戰(zhàn)略——戰(zhàn)術(shù)，這是一個(gè)從大到小的行動(dòng)次序。關(guān)于戰(zhàn)略的定義很多，比如明茨伯格就分出了10個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派，每個(gè)學(xué)派的側(cè)重點(diǎn)各不相同。不過(guò)，我更認(rèn)為明茨伯格眼中的戰(zhàn)略是一個(gè)“產(chǎn)生過(guò)程”，他強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的來(lái)源。

下面我想說(shuō)的是戰(zhàn)略的意義。

我對(duì)戰(zhàn)略的定義很簡(jiǎn)單：達(dá)到階段性目標(biāo)的規(guī)劃和路徑。仔細(xì)拆分，戰(zhàn)略應(yīng)有三層內(nèi)涵：戰(zhàn)略，戰(zhàn)略觀和戰(zhàn)略素養(yǎng)，簡(jiǎn)稱“戰(zhàn)略三觀”。

根據(jù)我這幾年接觸企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略是天然存在的，戰(zhàn)略觀是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中逐步樹(shù)立的，戰(zhàn)略素養(yǎng)則是需要后天慢慢培養(yǎng)的。

曾鳴在《略勝一籌》中對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略階段做出了比較清晰的劃分，嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略基本是在中國(guó)入世之后才被企業(yè)重視起來(lái)的。因?yàn)橐揽繉ぷ夂鸵徽絮r，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力難以抵擋海外公司。其實(shí)，只要有目標(biāo)的存在，就會(huì)有戰(zhàn)略。比如，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，目標(biāo)就是生存，那么為了生存可以做什么事情。當(dāng)外部環(huán)境變復(fù)雜的時(shí)候，簡(jiǎn)單的生存策略無(wú)效了，就需要更高級(jí)更復(fù)雜更系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維。只要有目標(biāo)，就一定會(huì)有路徑和手段。

戰(zhàn)略觀則不同。我有一個(gè)粗淺的判斷，傳統(tǒng)行業(yè)的公司形成比較完善的戰(zhàn)略觀大概需要15-20年的時(shí)間，新興互聯(lián)網(wǎng)公司需要的時(shí)間更短，可能只有5年-10年。這是因?yàn)榄h(huán)境的變化差異較大。

所謂戰(zhàn)略觀，就是企業(yè)可以自己的成長(zhǎng)過(guò)程和未來(lái)發(fā)展路徑，用戰(zhàn)略的眼光做出明確的劃分。這不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的X年發(fā)展計(jì)劃。

企業(yè)在開(kāi)始階段是無(wú)法制定X年發(fā)展計(jì)劃的，它需要逐步感知市場(chǎng)，并建立起自己的節(jié)奏。我們會(huì)經(jīng)?？吹酱蠊景堰^(guò)去自己的成長(zhǎng)劃分為幾個(gè)階段，這不是一開(kāi)始劃分好的。而是具有成熟的戰(zhàn)略觀之后，回過(guò)頭去劃分的。這樣的劃分也指導(dǎo)了下一個(gè)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃。我們常說(shuō)大公司才有戰(zhàn)略，大都是依據(jù)大公司已有的戰(zhàn)略觀形成的外部認(rèn)知。

戰(zhàn)略素養(yǎng)更多是考驗(yàn)高管層的戰(zhàn)略思維和執(zhí)行能力結(jié)合得好壞的指標(biāo)。它涉及到高管層對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行能力。對(duì)于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，這是最困難的部分。實(shí)際情況是，執(zhí)行能力大于理解能力。這是由之前的戰(zhàn)略產(chǎn)生的“習(xí)慣”導(dǎo)致的。所以，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，有一個(gè)很重要的要素會(huì)被人們忽略，就是“文化轉(zhuǎn)型”。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，創(chuàng)始人要刻意地明確自己的思維處于哪一個(gè)階段。

首先，不要說(shuō)自己不需要戰(zhàn)略，只要你知道怎么能讓公司活下來(lái)，就是最大的戰(zhàn)略。很多創(chuàng)業(yè)公司是死在了戰(zhàn)略觀的形成階段。因?yàn)?ldquo;活著”是一種原始沖動(dòng)，如果認(rèn)識(shí)不到這個(gè)，就無(wú)法從“沖動(dòng)”向“理性”跨進(jìn)。這也是我說(shuō)創(chuàng)始人要“刻意”的原因。

戰(zhàn)略觀的樹(shù)立需要強(qiáng)烈的知識(shí)管理意志，說(shuō)白了就是借助于公司外部力量完成成長(zhǎng)歷程中的知識(shí)體系的建立，包括戰(zhàn)略總結(jié)，管理經(jīng)驗(yàn)梳理，文化確立等。這恰恰是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司不愿去做的事情，因?yàn)樗麄兛偸菚?huì)想到用高昂的成本換來(lái)咨詢公司的一紙廢話。

形式大于內(nèi)容的咨詢公司的確是毒瘤。但創(chuàng)業(yè)公司不必非要這么做，找到一兩個(gè)總結(jié)能力強(qiáng)的好朋友也能完成這種工作，重要的是，你要讓外部的人看到你們是可以共同成長(zhǎng)的。就像我的朋友林輝（撲克財(cái)經(jīng)的創(chuàng)始人）那天對(duì)我說(shuō)的，“亞洲，你要相信我一定會(huì)做出一個(gè)偉大的公司”。

知識(shí)社會(huì)的好處就是，獲取專(zhuān)業(yè)人士的幫助的成本越來(lái)越小。