產品質量、創(chuàng)新水平、營收能力以及發(fā)展壯大，全都依靠戰(zhàn)略和執(zhí)行的無縫銜接。如果它們相互排斥，或者不能連貫而有條理地組合在一起，那你就是在冒險——這個問題太常見了。在Strategy&最近的一份覆蓋700名公司高管的全球調研里，要求他們對本公司最高領導人的戰(zhàn)略制定能力和執(zhí)行能力作出評級，只有8%的領導人能在兩項指標里都達到“非常有效率”的等級。

但為什么像蘋果、亞馬遜、宜家、星巴克以及中國的海爾這些標志性的大型企業(yè)，能夠一而再、再而三地在競爭中勝出？秘訣就在于其在戰(zhàn)略和執(zhí)行上是極其連貫一致的，在它們所做的每一件事里，都可以看到對戰(zhàn)略和執(zhí)行的混合體系的應用。

如何通過每天的工作一步一步地實現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行的結合？以下10條是Strategy&提煉出的原則，對于那些成功企業(yè)來說，這些原則已是基因。

志存高遠

為戰(zhàn)略設定一個高遠的目標：不僅是要獲得豐厚收益，還要保證價值創(chuàng)造的可持續(xù)性，通過你的產品、服務以及品牌讓世界變得更好。同時，在執(zhí)行端也要設立同等高遠的目標，即使在外人眼里，這種追求卓越的決心已近似走火入魔。

為執(zhí)行這一原則，CEO必須走在最前面。堅持，拒絕降低標準，并且向公司其他人展示出自己的勇氣和決心，否則就沒有人會這樣做了。想要判斷自己當下是否志存高遠，標準就是員工能否覺得公司正變成一個更好的、讓自己更想投入的理想工作之地。

發(fā)展你的競爭優(yōu)勢

如果忙于追求突然出現(xiàn)的各種新機遇，卻沒有仔細思考自己是否擁有相應能力來抓住這些機會，你會逐漸看不清自己最有能力的領域在哪里，或者疑惑：為什么用戶會對你自以為仍很擅長的領域提出質疑？

這時，你可以在清單上列舉出你最與眾不同的能力，看看在哪些方面，公司已奪得業(yè)界頭籌。清晰標出每一項能讓這些能力發(fā)揮作用的必要元素，并厘清：如果要繼續(xù)發(fā)展該項優(yōu)勢，還需要準備什么？如此，你將會沿著相同路徑一直收獲成功。

越清楚自己的能力，就越有機會去發(fā)展自己的優(yōu)勢。時刻分析自己最擅長的領域是什么，不斷搜集相關數據，并持續(xù)進行檢查和分析。每一件事情里都有值得學習的東西，你可以反觀自己在這個過程里的各種舉動、各項選擇以及所創(chuàng)造的價值。

擁有“兩手俱利”的能力

“兩手俱利”的原本意思是說一個人能夠靈巧、協(xié)調地使用他的左右手。而在商業(yè)世界中，它指的是一個人的戰(zhàn)略規(guī)劃和其執(zhí)行能力都同樣出色。

當然，我們必須得承認一個事實：不是每個人都熟悉公司的戰(zhàn)略。員工不太需要花過多時間去討論理論上的戰(zhàn)略問題，但必須清楚自己扮演的角色是什么。就像假冒砌磚匠總會覺得自己能修建大教堂一樣，團隊成員也必須意識到，他們要做的不只是滿足規(guī)格，更重要的是具有別具一格的“修建”能力，還知道需要做些什么。

同樣地，最高領導層雖然不能了解具體的執(zhí)行細節(jié)和專業(yè)要求，但是，在做出正確決策前，卻必須注意操作上的細節(jié)問題。一個優(yōu)秀CEO不會說這樣的話：“我自己不需要會用電腦，因為我的員工就是我的電腦。”如果領導者沒有“兩手俱利”的本事，那么他們就很有可能被有該能力的人淘汰掉。

明確每個人的戰(zhàn)略角色

在公司日常運作里，每個人——無論他們在哪兒、無論級別如何——常常都要代表公司去做出各種各樣的決定。每位雇員，只有在了解自身工作的重要性、明白公司的進步能帶動個人發(fā)展后，才能更加篤定和忠誠。

使結構向戰(zhàn)略看齊

對組織結構進行設計，包括層級、決策權、激勵機制和指標，從而使它們能夠強化公司的價值主張和關鍵能力。如果組織結構不支持戰(zhàn)略，不妨考慮對它們進行移除或是批量更改。否則，就是障礙。

數據分析學正發(fā)展到可以幫助指標和機制煥發(fā)活力的地步。無論投入有多么復雜，最終的激勵機制和指標都要做到足夠簡明，才能推動清晰一致的行為。在更普遍的意義上而言，組織中的每一個結構都應該能夠使你的能力更強，并且將重點放在戰(zhàn)略目標上。

超越職能障礙

不妨想想星巴克對于如何創(chuàng)造正確氛圍的理解、海爾快速制造和滿足訂單的能力，以及亞馬遜利用新技術推出產品和服務的能力?？缏毮懿块T的相互作用越強并且越能得到公司文化的支持，工作就越有成效。

不幸的是，許多公司允許各職能部門獨立運行，無意中就削弱了它們的能力。一些部門管理者通常更容易專注于“把本職工作做得更好”，而不是“我們可以一起完成的事情”。當各自部門狹隘的優(yōu)先事項發(fā)生沖突，則公司最終會陷入內部競爭的不良循環(huán)。公司規(guī)模越大，解決這些問題的難度就越大。

總會存在這樣的風險——這些跨職能部門的團隊會被視為“臭鼬工廠”般的存在，與其他部門產生割裂。為了防范這種風險，需要每個團隊成員與原來的職能部門之間建立一個強有力的虛線匯報機制。遲早，這會成為一種習慣，影響人們看待自身角色的方式：不是作為自身專業(yè)素養(yǎng)的守門人，而是作為一名面向更大目標的貢獻者。

成為全面數字化的企業(yè)

第七項原則應該會影響你所做出的每一項技術投資，還會阻止你做出一些過時的投資。接納數字技術的潛力以改造你的公司，從根本上創(chuàng)建全新的體驗與互動。

全面數字化必然會拓寬你的戰(zhàn)略選擇范圍，使你能夠去追求在以前不可行的產品、服務和革新。Under Armour的火速崛起就證明了這一點：最初只是一家經營技術輔助型運動服裝的公司，為了實現(xiàn)其作為創(chuàng)新者的價值主張，它現(xiàn)在已強勢擴張到健身追蹤器與智能服裝領域。

有時候要保持簡單

執(zhí)行本就是一件復雜的事。員工的能力、客戶的需求不盡相同，設計新產品、新流程的內部團隊也不相互溝通。即使你頻繁地在消除這些障礙，但復雜與不連貫、附加成本與繁文縟節(jié)還是會不斷滋生。

答案是，持之以恒地、有選擇性地尋求簡單。但不要大刀闊斧地削減產品種類或者精簡組織結構，要將戰(zhàn)略與能力相匹配，然后才能讓業(yè)務運營清晰化：哪些復雜業(yè)務是增值點（比如為最重要客戶量身定做的供應鏈）、哪些是絆腳石（比如過多供應商）。

“有時候要保持簡單”這一原則比乍看上去的要更為復雜。該原則結合了三個概念：

• 變得盡可能簡單；

• 在公司戰(zhàn)略引導下加入適當的復雜性；

• 培養(yǎng)所需能力，以應對服務市場與客戶所必然帶來的復雜性。

 鍛造你的價值鏈

沒有哪家公司是孤島，每家公司都有賴于其它公司來構建一條價值鏈。在提高自己公司水平的過程中，你也會提高合作方的水平，如供應商、經銷商、零售商甚至是監(jiān)管機構。

它們也應當更積極地參與你公司的戰(zhàn)略制定。這意味要讓它們接受你的戰(zhàn)略，讓它們?yōu)槿聦用娴暮献鞫d奮，并且以資金投入和卓越運營來支持對戰(zhàn)略的承諾。

 培養(yǎng)集體控制能力

許多大公司都有這樣的毛?。簝炔恳?guī)章制度的制約阻力越大，決策流程越復雜，導致員工無法做出相應決策，因為他們不清楚戰(zhàn)略上的優(yōu)先選擇是什么，也不知道其他部門或層級的實際想法。

這就需要集體控制能力的培養(yǎng)。它并不是一種管理機制，而是一種公司文化。許多硅谷公司有這樣的特征：鼓勵冒險精神，允許員工在創(chuàng)新中犯錯；在為公司創(chuàng)造價值時，員工才依賴制度與流程；而在其他時候，則可以自主做出決策。

讓每個人都能擁有快速的反應力以及果斷的行動力，從本質上說，是因為每個人其實都有一定的判斷能力，知道什么時候該去咨詢什么樣的人物。只要建立了互信關系，一個人就可以代表團隊的所有人來及時做出決策。即使有時會產生分歧，最終也會殊途同歸。

集體控制能力能讓流程變得更簡潔，在變化莫測的市場中，高標準的流暢性以及靈活性正是最基本的路標和燈塔。