從2008年麥當(dāng)勞“行為藝術(shù)”般地向星巴克“宣戰(zhàn)”開始，人們總喜歡將兩者相提并論，作為星巴克創(chuàng)始人和CEO的舒爾茨顯然并不喜歡這樣，在他看來，星巴克和麥當(dāng)勞是不同的生意，后者“只是一家快餐店”。但也有研究者指出星巴克和麥當(dāng)勞正在日益彼此仿效。

越來越多的人將“快餐”這個(gè)標(biāo)簽貼到了星巴克的身上，紐約大學(xué)市場營銷學(xué)副教授David Vinjamuri此前曾經(jīng)指出，這種定位會(huì)讓星巴克的品牌價(jià)值受到影響，最終不得不接受“價(jià)格戰(zhàn)”的規(guī)則——事實(shí)上，這或許也是麥當(dāng)勞帶給星巴克最大的威脅。

中國市場反超“麥當(dāng)勞”

“咖啡業(yè)的麥當(dāng)勞”——一家精品咖啡店的店主這樣評(píng)論星巴克；而意大利翻譯Linda則直接說，星巴克咖啡就像一家快餐店。

在星巴克之前，沒有人會(huì)想到咖啡也能像快餐巨頭一樣“遍地開花”——到2016年6月份，星巴克已經(jīng)在全世界74個(gè)國家開設(shè)了24395家門店。

這個(gè)數(shù)字還無法與麥當(dāng)勞全球的36650家店鋪比肩。但是在中國市場則開始慢慢發(fā)生變化，2014年，麥當(dāng)勞和星巴克在中國的店面數(shù)量分別是1988家、1140 家；兩年后的今天，星巴克的中國內(nèi)地門店已經(jīng)超過2300多家，而根據(jù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行長伊斯特布魯克3月份透露的數(shù)據(jù)，后者在中國內(nèi)地的門店數(shù)量為2200家，未來這一差距會(huì)進(jìn)一步加大：按照兩者的計(jì)劃，2021年在中國內(nèi)地運(yùn)營的星巴克門店會(huì)超過5000家，而麥當(dāng)勞2020的目標(biāo)則是3500家。

5年之內(nèi)2700多家店面的增量對(duì)于星巴克來說并不是什么難事，因?yàn)樵谶^去的5年，星巴克已經(jīng)在以每天一家店的速度攻城略地——最終實(shí)現(xiàn)了舒爾茨給投資者的公開信中所驕傲宣稱地那樣：幾乎在中國的每一個(gè)省都插上了星巴克的“圖標(biāo)”。

與之相對(duì)的，是星巴克所面臨的激烈的競爭環(huán)境，“專業(yè)咖啡店，快餐店是最主要的競爭對(duì)手。”在2015年財(cái)報(bào)中，星巴克這樣描述未來業(yè)務(wù)拓展的可能風(fēng)險(xiǎn)。

如果單就中國市場份額來看，麥當(dāng)勞是星巴克的“頭號(hào)”對(duì)手，歐睿信息咨詢有限公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年，星巴克占據(jù)中國高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場份額，排在第二位的是麥當(dāng)勞的麥咖啡（9.3%），而與星巴克在某些商圈“貼身肉搏”的Costa咖啡緊隨其后，占據(jù)了9%。

從數(shù)據(jù)上看起來，麥當(dāng)勞很難威脅到星巴克的地位，不過當(dāng)初在美國本土市場，麥咖啡不足1%的市場份額，就曾讓舒爾茨感覺到了威脅。

被“逼”變形的動(dòng)作？

麥當(dāng)勞在2008年正式宣戰(zhàn)，把一句極具挑釁性質(zhì)的宣傳語堂而皇之地在展示在星巴克西雅圖總部門前——“4美元是愚蠢的”，這似乎為那些質(zhì)疑星巴克售價(jià)有些高的過客提供了共鳴。據(jù)當(dāng)時(shí)的《洛杉磯時(shí)報(bào)》稱，麥當(dāng)勞為“麥咖啡”投入1億美元，發(fā)動(dòng)了自上世紀(jì)70年代以來最大的行銷攻勢(shì)。

然后鋪天蓋地的比較和質(zhì)疑席卷而來：麥當(dāng)勞是否會(huì)成為星巴克最可怕的對(duì)手？星巴克是否會(huì)放開加盟以迎戰(zhàn)麥當(dāng)勞？那個(gè)時(shí)候，麥當(dāng)勞搶盡了風(fēng)頭，而星巴克則處于歷史谷底，在過去的一年時(shí)間內(nèi)，星巴克已經(jīng)宣布關(guān)閉北美和全球900家經(jīng)營不善的門店，裁員數(shù)字達(dá)到1.9萬人。

星巴克的擔(dān)心不無道理，因?yàn)檎缡鏍柎乃缘模?ldquo;對(duì)我們的做法，其他公司無論只占1%的市場或大的公司想占更多市場，都可以學(xué)習(xí)和照搬。”

況且，麥當(dāng)勞是個(gè)很有實(shí)力的“學(xué)習(xí)者”，據(jù)當(dāng)時(shí)《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道，為了賣咖啡，麥當(dāng)勞在美國的近14000家餐廳將設(shè)置咖啡吧，設(shè)置咖啡師的職位，進(jìn)行了30年來規(guī)模最大的菜單調(diào)整。

盡管在有些盲評(píng)中，麥咖啡的口味被認(rèn)為超過星巴克，但是就此斷言麥當(dāng)勞超越星巴克的咖啡地位依然是令人難以置信的，一位國外的專欄作者就寫到，“我覺得永遠(yuǎn)不可能，麥當(dāng)勞只是想讓人們?cè)谫徺I快餐之外有更多的飲品選擇，而星巴克的咖啡，則是讓人們?cè)诜泵ω?fù)重的生活中能夠暫時(shí)逃離——這是兩個(gè)完全不同的品牌定位。”

但麥當(dāng)勞的進(jìn)攻，卻讓星巴克開始發(fā)生了變化：他推出了不足4美元的午餐套裝，推出了“低價(jià)”的速溶咖啡Via，開設(shè)了像麥當(dāng)勞的“得來速”那樣的免下車門店，而此前被舒爾茨堅(jiān)決“踢出去”的三明治也卷土重來，2012 年，它收購了美國連鎖烘焙品牌 La Boulange，之后大量烘焙食品和三明治在星巴克門店正式開售。據(jù)媒體報(bào)道，最近星巴克還在全美推出了8 美元的午飯?zhí)撞停锩姘ㄋ臉訓(xùn)|西，卻唯獨(dú)不含咖啡。

《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麥當(dāng)勞這兩家巨頭連鎖機(jī)構(gòu)正在日益仿效彼此——盡管星巴克對(duì)這一說法很抗拒，書中指出，因?yàn)橐晃蹲非笮屎屠麧?，企業(yè)近些年來的高速擴(kuò)張?jiān)诤芏喾矫婺⒘诵前涂水?dāng)年備受歡迎的根本特點(diǎn)。

金字塔布局能否重建“第三空間”？

從財(cái)務(wù)業(yè)績上來看，星巴克確實(shí)沒有什么可挑剔的：季度營收增長率穩(wěn)定在15%上下——這個(gè)記錄保持了20余年；連續(xù)幾年的同店可比銷售額增長保持在6%~7%。“展望2017年，我覺得業(yè)績?cè)鲩L主要因素還是銷售杠桿和成本控制。”星巴克CFO斯科特·莫（Scott Maw）9月7日在高盛全球零售大會(huì)上對(duì)來年的目標(biāo)很有信心。

對(duì)資本市場而言，這樣的數(shù)據(jù)很有說服力：更加豐富的糕點(diǎn)供應(yīng)，免下車外賣，蘇打水和茶——這些與咖啡沒有太多關(guān)系的新業(yè)務(wù)成為摩根斯坦利分析師眼中的未來增長引擎，但這似乎與當(dāng)初的星巴克已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，紐約大學(xué)市場營銷學(xué)副教授David Vinjamuri就指出這些策略逐漸削弱了星巴克原有的品牌內(nèi)涵：即使星巴克驛站式咖啡店在早上吸引了大量消費(fèi)者排隊(duì)購買，其模式卻顛覆了舒爾茨所定義的“第三空間”。

從創(chuàng)立星巴克之初，舒爾茨一直把顧客體驗(yàn)放在首位，他希望咖啡館是一個(gè)浪漫、溫馨、充滿現(xiàn)場感的地方。他甚至借用美國社會(huì)學(xué)家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家里之外的另一個(gè)舒服的去處。

但在如今大多數(shù)的星巴克門店，這樣的體驗(yàn)或許很難實(shí)現(xiàn)：紙杯取代了馬克杯，可以更節(jié)省人力和成本，舒適的沙發(fā)慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木質(zhì)椅，有業(yè)內(nèi)人士就指出，星巴克憑借第三空間來進(jìn)行品牌塑造，但店鋪經(jīng)營卻更像是一家咖啡便利店，這樣更好地進(jìn)行了成本控制。但如果不用進(jìn)店就可以買上一杯咖啡的話，會(huì)有多少人在意手里的飲品是出自星巴克還是麥當(dāng)勞呢？

“有顧客說，星巴克門店遍地都是，也許品質(zhì)無法保證。我認(rèn)為，星巴克咖啡的品質(zhì)和許多年前只有五家門店的時(shí)候一樣好。”斯科特·莫在上述演講中回應(yīng)了這一擔(dān)心，他指出，臻選咖啡幫助我們的消費(fèi)者更加認(rèn)可星巴克的品質(zhì)。

事實(shí)上，星巴克需要與麥當(dāng)勞站到不同的跑道上，否則最終只會(huì)演變?yōu)閮烧唛_店數(shù)量的比拼，而其策略之一，就是通過店鋪的金字塔式鋪設(shè)來強(qiáng)化品牌認(rèn)知：上海即將開業(yè)的烘焙工坊及臻選品鑒館處于塔頂最高位置，斯科特介紹未來12個(gè)月可能會(huì)開到10家；次一級(jí)的是面積為普通星巴克門店兩倍左右的臻選咖啡門店，全球大概有500家，再往下是1500家左右的臻選體驗(yàn)吧，接下來是提供臻選咖啡的門店，最底層的才是普通門店。

而根據(jù)目前透露出來的消息來看，除了普通門店之外，其他類型的門店尚沒有收獲預(yù)期的利潤。正如有人評(píng)論的那樣， “舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗(yàn)和店面效率兩者之間尋求平衡，只是這很難做到。”那么考驗(yàn)星巴克的，將是未來的取舍。