20年前，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）用它定義了一種方法論，企業(yè)界借用了這個詞，并逐漸改變了其含義。如今，“顛覆”大多被形容為數(shù)字新秀們將已有市場攪個天翻地覆，給原來的行業(yè)領導者帶來嚴重威脅。

法國資深廣告人、TBWA全球主席讓-馬賀·杜瑞（Jean-Marie Dru）不認同這種說法，在他眼中各行各業(yè)都可以做到顛覆式創(chuàng)新，只要質(zhì)疑現(xiàn)有的慣例、思維和行為方式，試圖提出新的愿景，改造原先的商業(yè)模式、產(chǎn)品定位或營銷手段，就可以脫離“創(chuàng)新者的窘境”。

實踐中，企業(yè)通過該路徑獲得成功的案例數(shù)不勝數(shù)。

根據(jù)這些歷史經(jīng)驗，杜瑞將顛覆式創(chuàng)新細分為15種方法：開放式、結(jié)構(gòu)性、基于資產(chǎn)型、逆向式、可持續(xù)性驅(qū)動型、復興式、數(shù)據(jù)驅(qū)動型、基于使用習慣型、合作關(guān)系引導型、品牌引導型、卓見驅(qū)動型、 商業(yè)模式型、 預期驅(qū)動型、價格引導型、附加服務型。每一種方式都有相應的企業(yè)對號入座。

實踐這一方法的企業(yè)，需要更加全面地理解“顛覆”的內(nèi)涵，結(jié)合自己的優(yōu)勢與資源，在這15種新姿勢里進行選擇。

寶潔：開放式顛覆打開連接的大門

早在2001年Web2.0尚未出現(xiàn)的時代，寶潔就建立了一個名叫“連接+開發(fā)”（ Connect+Develop ）的眾包平臺，與成千上萬的高科技公司建立關(guān)系，甚至向退休人士尋求幫助，除了在自己實驗室內(nèi)產(chǎn)出新產(chǎn)品外，還希望從公司外部獲取思路。

過去，寶潔和大部分企業(yè)一樣以研發(fā)基礎設施為中心，但是隨著公司業(yè)務的擴張， 單一的“自己制造”似乎在遭遇瓶頸，創(chuàng)新成功率在35%左右停滯不前。

建立“連接+開發(fā)”平臺之后，通過關(guān)注全球最頂尖的個人和組織，寶潔可以識別出優(yōu)秀的人才和先進技術(shù)，并與他們建立聯(lián)系，從而與這些力量齊心協(xié)力創(chuàng)造出新產(chǎn)品。

5年之后，已經(jīng)有50多家公司加入該平臺，其中大多數(shù)屬于《財富》500強企業(yè)。“連接+開發(fā)”不僅為寶潔貢獻了超過35%的新產(chǎn)品，還迅速縮短了產(chǎn)品從概念到上市的時間。例如與日本合作伙伴共同研發(fā)的歐樂-B聲波電動牙刷，在短短幾個月時間內(nèi)就進入了市場。

同時，外部的知識資本也提升了寶潔的內(nèi)部創(chuàng)造力：法國小公司斯爾碼（Sederma）提出的一個不為人知分子，由寶潔的科學家將其與抗衰老成分相結(jié)合后，最終成就了年輕品牌玉蘭油數(shù)億美元的營業(yè)額。

特斯拉：商業(yè)模式顛覆造夢“陽光計劃”

如果說埃隆·馬斯克（Elon Musk）是一位稱職的造夢者和卓越的推銷員，那他領導下的特斯拉也可以稱得上是目前全球最具顛覆式的商業(yè)模式之一。

多數(shù)汽車制造商會將大部分工作交給分包商完成，自己則專注于組裝合作伙伴的零件。而特斯拉70%-80%的汽車都是在公司內(nèi)部設計和制造的，保證了更好的質(zhì)量管理和更高的利潤率。

與大部分汽車經(jīng)銷店選址不同，特斯拉的銷售網(wǎng)點一般選在商場或火車站附近。人群自然聚集之處，與偏遠的倉庫區(qū)相比，更能讓潛在的客戶感到放松?？蛻粼阡N售網(wǎng)點或通過網(wǎng)絡選配和購買汽車，并實時追蹤制造過程，直至交車。在這種模式下，與經(jīng)銷商無休止討價還價的過程，以及無法證實的修車賬單都隨之消失。

此外，“儲存陽光”的商業(yè)圖景也是該品牌吸引消費者的一大利器。馬斯克從一開始就否認電動汽車是內(nèi)燃發(fā)動機汽車的變種，表示“陽光計劃”是保證人類與這個星球上所有生物伙伴和諧共處的唯一方法。為了攻破儲存技術(shù)，特斯拉著手建立自己的“千兆工廠”，力圖超過世界上所有電池工廠生產(chǎn)力的總和，進一步健全了自己的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。

米其林：品牌引導型顛覆的“慢”策略

很多汽車制造商都很在意試駕者們第一次體驗新產(chǎn)品的感受，他們希望輪胎在新車剛上路的前幾英里內(nèi)保持極佳的工作狀態(tài)。但是米其林堅持認為，輪胎產(chǎn)品最重要的是長期安全，這是它創(chuàng)新政策的主要推動力量。

因此，米其林拒絕制造全天候輪胎——在它看來，產(chǎn)品同時滿足夏冬季都具備的中等偏上的抓地力是不可能實現(xiàn)的；拒絕回歸一級方程式錦標賽，因為國際汽車聯(lián)合會的技術(shù)要求雖然有利于研制高端輪胎，但是這種先進設計，并不能融入駕駛員的日常操作中；即便降低能耗的輪胎制造如今十分便捷，米其林的工程師們依然熱衷于設計摩擦力小、耐受性長的產(chǎn)品。

這種聚焦品牌核心價值的創(chuàng)新思路，幫助米其林持續(xù)成為全球輪胎的領導者。在近日美國《消費者報告》發(fā)布的2016年度最佳汽車輪胎品牌排行榜中，米其林再次占據(jù)榜首。

法國郵政：基于資產(chǎn)型顛覆迎來第二春

遍布東海岸到西海岸的舊時代郵局網(wǎng)絡，是法國郵政的核心資產(chǎn)。在通信技術(shù)革新的沖擊下，該企業(yè)在歐洲市場的份額一度僅占10%。

為了給客戶提供新的、甚至是顛覆式服務，法國郵政將自己的新定位設定為：服務中樞，將17000個銷售網(wǎng)點、9000名郵遞員和140000個郵筒轉(zhuǎn)化為新型業(yè)務。

每天，法國郵政的郵遞員應邀去拜訪老年人或殘障人士，他們從藥店購買藥品，派送給不能親自前來的病人；郵遞員們用智能手機拍攝符合要求的照片，幫助投保人辦理保險，使客戶不再需要索賠專家進行上門服務；法國郵政進一步研發(fā)智能郵筒，人們可以在郵筒上發(fā)布廣告，提供當?shù)氐奈幕?jié)目和交通時間表信息；該企業(yè)甚至在籌備3D打印機項目，讓每一家郵局都成為臨近街區(qū)的創(chuàng)客實驗室。

利用自己過去的生命力和影響力，并在雇員與客戶之間建立強有力的紐帶，使法國郵政轉(zhuǎn)型為與社區(qū)綁定的服務系統(tǒng)。僅僅幾年時間內(nèi)，法國郵政就擺脫了自己在本國的落后地位，并躋身世界《財富》500強。

讓-馬賀·杜瑞將這些實施不同方法的企業(yè)都寫入了《顛覆式創(chuàng)新：企業(yè)實現(xiàn)突破的15種方式》這本書中，并試圖找到實現(xiàn)顛覆的通用法則。他發(fā)現(xiàn)，無論過去我們?yōu)轭嵏矂?chuàng)造了多少自成體系的用語和描述，這些成功案例的共性在于：顛覆其實不是一個系統(tǒng)，而是激發(fā)靈感的源泉，它擁有一條極其簡明的路線：慣例——愿景——顛覆。因為在今天這個世界，復雜性已成慣例，只有顛覆才能產(chǎn)生簡單。