公開資料顯示，俞永福出生于1976年，歷任UC董事長兼首席執(zhí)行官、阿里UC移動事業(yè)群總裁、高德地圖總裁、阿里媽媽總裁，也是聯(lián)想的投資副總裁。作為曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人，俞永福的成功之處在于他在UC被收購后成功融入了阿里生態(tài)，甚至在部分場合被視為接替馬云與阿里巴巴現(xiàn)任CEO張勇的“儲君”。

從UC到阿里，俞永福身份不斷更迭、位置不斷抬高。從某種意義上而言，俞永福的上位包含與部分創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經(jīng)理人迥然不同的商業(yè)結(jié)局，對阿里影業(yè)乃至整個大文娛板塊也可能造成深遠(yuǎn)影響——一個沒有阿里血脈的阿里人，或許也將帶領(lǐng)阿里的新業(yè)務(wù)走向出乎意料的命運軌跡。

“班長永福”

在做出將UC售予阿里的決定之前，俞永福的履歷已堪稱輝煌。他是UC的董事長與CEO，有過在中國商業(yè)教父柳傳志手下的工作背景：進(jìn)入聯(lián)想6年多時間里成為聯(lián)想管理投資的副總裁，俞永福因此被視為典型的“聯(lián)想人”。他自己也承認(rèn)聯(lián)想工作的經(jīng)歷為后來的創(chuàng)業(yè)打下重要基礎(chǔ)，“相當(dāng)于喝了500多瓶創(chuàng)業(yè)濃縮液”。

俞永福日后在創(chuàng)業(yè)、擔(dān)任高管體現(xiàn)出的品質(zhì)與聯(lián)想有一定聯(lián)系，也有他的本性摻雜其中。在來自《財經(jīng)》的報道中，俞永福稱自己在聯(lián)想期間就是“聞味兒”，思考戰(zhàn)略制定與隊伍建立。聯(lián)想引以為傲的狼性文化在他日后的管理策略中得到沿用，在經(jīng)過不斷實踐調(diào)整后還生成了一套新的方法戰(zhàn)略。

一個典型細(xì)節(jié)是俞永福樂于將自己稱為“班長”。過往每次UC召開發(fā)布會時俞永福都自稱“我是UC的班長”。俞永福在UC發(fā)展早期會采取比較溫和的態(tài)度——符合他的“班長”定位——后期則不斷進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。時常在采訪中會以第三人稱指代自己的俞永福在某次采訪中定義了“班長”俞永福的職責(zé)所在，“作為永福，我有很多自己的原則想法。但是作為班長永福，我的第一責(zé)任是維護(hù)公司和團(tuán)隊的利益。很多時候做決定，我首先要從班長永福的角色出發(fā)，并不是永福個人的意愿。班長永福做決定要更堅決。”

某種程度上，俞永福帶領(lǐng)下的UC能夠在戰(zhàn)爭最激烈的時候保持與巨頭間的謹(jǐn)慎平衡、一度躋身第二梯隊與其行事風(fēng)格不無關(guān)系。甚至在UC以兩個91無線的估值并入阿里仍是如此——俞永福性格部分中的穩(wěn)中求勝是他打破“UC是非賣品”誓言的重要原因，一定意義上也成為他作為被收購公司創(chuàng)始人命運逆轉(zhuǎn)的主要因素。

在UC被收購兩年后，俞永福向《中國企業(yè)家》承認(rèn)賣掉UC是“班長永福”做出的“正確決定”。3B及3Q大戰(zhàn)讓俞永福意識到“互聯(lián)網(wǎng)版圖已經(jīng)被清洗得差不多了”，以班長自居的身份令俞永福決定從現(xiàn)實角度接受阿里的收購要約，“第一，股票為主現(xiàn)金為輔，那時候離阿里上市已經(jīng)很近了，這是相當(dāng)給面子了。否則給你現(xiàn)金，你就沒有二次增值的空間。第二，給了足夠的價格。”

在多篇媒體報道中，俞永福展現(xiàn)的都是理性大過感性的商人形象。俞永福被稱為“骨子里是一個結(jié)果導(dǎo)向的人”。他在員工心中是追求“穩(wěn)贏不輸”的領(lǐng)導(dǎo)者，在公開場合，俞永福也承認(rèn)UC被售是為了追求50%維持原狀或持續(xù)壯大的可能性，“那就看命了。”

這種保險與實用主義的精神或許在一定程度上對阿里巴巴構(gòu)成了吸引力。公開資料顯示，俞永福很快成為阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會成員、移動事業(yè)群總裁、阿里媽媽總裁以及阿里巴巴文娛大板塊小組的實際負(fù)責(zé)人。除卻業(yè)內(nèi)晦暗不明的揣測與流言，阿里巴巴對外并不吝惜對俞永福給予高度評價的態(tài)度也值得玩味，“俞永福身上具有不可多得的創(chuàng)業(yè)者精神，有著成熟敏銳的商業(yè)判斷，行動雷厲風(fēng)行，同時知人善任，帶起了一支支凝聚力和戰(zhàn)斗力很強的團(tuán)隊。”

“劉備式管理者”

俞永福在人事管理上強調(diào)人的力量。他曾在某次接受采訪中提出3個F的觀念，即friends、family和師傅。俞永福表示，“人很多時候就是一層窗戶紙，在關(guān)鍵時刻有人能幫你捅破那層窗戶紙，在事業(yè)的思考、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面幫助你突破天花板。人在任何的年齡都想辦法要找到自己的師傅，比自己高的人。”

被雷軍稱之為“劉備式管理者”的俞永福事實上是將其方法論沿用到人事管理中，日常生活中的理性思維影響了他的創(chuàng)業(yè)或職業(yè)經(jīng)理人生涯。“沒有一個創(chuàng)業(yè)者能成為超人，而且市場也不會有那么多的時間給你摸索，因為試錯的成本太高，稍不小心就出局了。所以完善創(chuàng)業(yè)者的能力其實是完善團(tuán)隊的能力，選擇當(dāng)曹操式還是劉備式的‘大哥’，這很重要，我選擇當(dāng)‘劉備式’，擅長團(tuán)結(jié)各方面有能力的同事形成一個強有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。”

某種程度上，俞永福的人事手腕不僅體現(xiàn)在令UC員工敬畏有加、在收攬UC首席運營官朱順炎時提出“放下小舢板，一起開大船”的方法策略，在整合高德階段也有體現(xiàn)。俞永福承認(rèn)在那時“要解決3500人的問題”，為此選擇兩步走。“分成兩個階段的話，第一步接的時候我只需要解決1100人的問題，另外2000多人的問題暫時不用我去想。”

俞永福的人事管理能力證明其未辜負(fù)阿里的信任。俞永福為高德團(tuán)隊量身定制了不同的激勵或安撫措施，“業(yè)務(wù)團(tuán)隊很簡單，人家關(guān)心你能不能把我?guī)С鋈?，帶出去你就是老大。第二組人，是高德的領(lǐng)導(dǎo)層。其實他們的情緒跟我?guī)C的情緒是一樣復(fù)雜的。對于整合，肯定有累的一面，但是一定是誰能夠把高德品牌做大就一定支持誰。第三組人是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人最怕在這一次的變化里找不到新位置。這種情況下，我要看專業(yè)，如果你專業(yè)好，我一定改變你的心態(tài)，但是我會留你下來。”

這對阿里來說同樣有著重要意義。來自UC的俞永福不僅證明了他作為領(lǐng)導(dǎo)人的管理能力與執(zhí)行能力，在主動整合高德的過程中也完成了吸收阿里血脈的自我整合。盡管俞永福將自己視為阿里的拍檔、合伙人、“不為任何人打工”，但他仍然主動迎合了阿里給自己的角色定位，“我的角色一個是整合者，另一個是自我整合者。”

高德地圖在俞永福接手后活躍用戶增長超過1倍、國慶黃金周期間用戶同比增長超過120%。與此同時，俞永福也在2016年欽定獲得阿里大文娛版塊工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長的新角色。包括近來古永鏗、楊偉東、邵曉鋒、張強等多起人事變動，未來的阿里大文娛在俞永福帶領(lǐng)下還將持續(xù)變革。

大文娛時代

某種程度上，阿里正在試圖快速駛?cè)氪笪膴蕰r代，俞永福是目前其最仰賴的舵手。俞永福不僅擁有出色的決斷能力和足夠的保險意識，在整合方面也能幫助到事業(yè)版圖越發(fā)寬廣的阿里巴巴進(jìn)行消化吸收。最重要的是俞永福還并無阿里“老毛病”電商基因的桎梏。俞永福在接受《財經(jīng)天下》采訪時稱，“集團(tuán)其實是特別需要非電商的基因和非電商的思考。馬總就說，永福，你千萬不要被電商同化了。其實想法不同是最重要的價值，所以我也沒考慮在電商方面怎么樣發(fā)展，我覺得一定要保持想法不同。這樣在看同一個事情的時候，你看得更清楚。反過來，因為我對電商不熟，所以其他團(tuán)隊提的意見，每個人看到的視角不同，也有驚喜。”

事實上，昨日阿里影業(yè)發(fā)布的公告不僅表明俞永福與張強、張蔚等人的人事更迭，同時除去作為阿里文娛大板塊排頭兵的阿里影業(yè)將成為文娛集團(tuán)的重點培養(yǎng)對象外，俞永福這位“福將”也將再一次被委以重任。

阿里巴巴一直以來對文娛板塊寄予厚望。今年6月，阿里巴巴發(fā)布內(nèi)部信成立大文娛板塊；10月份宣布成立阿里巴巴文化娛樂集團(tuán)，集合旗下所有文娛板塊。文娛板塊因為符合馬云堅持的未來阿里集團(tuán)的“健康和快樂”戰(zhàn)略中的“快樂”受到阿里高度重視，后者也一直通過不斷開發(fā)或兼并其余公司的方式完成文娛領(lǐng)域的排兵布陣。

但阿里影業(yè)的巨額虧損與負(fù)面新聞或許會導(dǎo)致文娛大板塊前程未卜。善于整合與自我整合的俞永福在此時或許是推動改革的不二人選，他所創(chuàng)造的高德奇跡也始終是一枚重要籌碼。

俞永福在11月1日即發(fā)布內(nèi)部信，宣布阿里文娛集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)會采取“2+X”的業(yè)務(wù)矩陣，即“兩個用戶平臺引擎（UC,大優(yōu)酷）+各專業(yè)縱隊”。UC和優(yōu)酷升級為阿里文化娛樂集團(tuán)內(nèi)部的雙引擎，影業(yè)、音樂、體育、游戲、文學(xué)等業(yè)務(wù)彼此產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。俞永福還在阿里影業(yè)這次變動中宣布調(diào)整組織形式為內(nèi)容上的“高盛型組織”，在“業(yè)務(wù)運行上更加扁平化，組織結(jié)構(gòu)上向業(yè)務(wù)合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺”。

含有實業(yè)心態(tài)的改革還包括阿里影業(yè)的部分業(yè)務(wù)調(diào)整，“阿里影業(yè)已經(jīng)具備了進(jìn)入新階段的能力。市場不需要多一家擁有龐大資源的‘玩家’，需要的是一家實打?qū)嵉挠耙暜a(chǎn)業(yè)公司。我們要把實業(yè)做實、做透，進(jìn)而做大、做強。”俞永福在這封內(nèi)部信中強調(diào)“目標(biāo)不是要成為傳統(tǒng)意義上的影視公司”，但承認(rèn)阿里影業(yè)“要具備并且持續(xù)提升專業(yè)能力，以及能夠充分應(yīng)對行業(yè)變化的組織形態(tài)”。

但俞永福仍然面臨的是一筆交易額超過500億的巨額生意。不同于UC與高德時期的步步為營，俞永福會遭遇挑戰(zhàn)還是機(jī)遇均屬未知之?dāng)?shù)。收獲改革成果或許還需要一段漫長的等待時期。