隨著中國資本市場的發(fā)展, 金融資本對產業(yè)資本的滲透越來越強,在此背景下企業(yè)創(chuàng)始人和資本方控制權之爭不斷上演。

2001年新浪在美國上市的第二年，其創(chuàng)始人王志東被趕出董事會，失去對新浪的控制權；

2006年，雷士照明引入外部投資者軟銀賽富最終引發(fā)與創(chuàng)始人吳長江的控制權之爭；

2008年國美引入貝恩資本挑起了管理者陳曉與創(chuàng)始人黃光裕的控制權爭奪戰(zhàn)；

2015年沃爾瑪全資控股1號店，1號店創(chuàng)始人于剛離開；

2015年7月俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m被掃地出門；

近期聲勢浩大的“萬科股權之爭”又吸引了公眾的關注。

資本市場遵循的是市場契約精神，而中國傳統(tǒng)文化下企業(yè)創(chuàng)始人往往用傳統(tǒng)思維去守住自己的“江山”，由此引發(fā)了一波又一波的悲情結局。

創(chuàng)始人控制權保護路徑

在企業(yè)的成長過程中，融資約束往往促使企業(yè)創(chuàng)始人通過資產資本化的方式獲取發(fā)展所需的資金。企業(yè)資產資本化的過程同時也是股權分散化，投資者多元化的過程。然而，隨著企業(yè)資產資本化，當企業(yè)股權分散，創(chuàng)始人持有股權不足以與抵抗外來投資者股權抗衡時，創(chuàng)始人尚有以下三條路徑保護其控制權：

股權控制鏈保護；

內部治理機制保護；

社會資本控制鏈保護。

他們因何痛失公司控制權

理論可行的控制權保護路徑并不總是有效，受傳統(tǒng)文化的影響，中國企業(yè)創(chuàng)始人往往用“王朝思維”思考和處理企業(yè)控制權問題。創(chuàng)始人習慣性把企業(yè)看作自己的“江山”，把控制權看作“王權”緊握手中，以個人意志和權威進行權力安排與治理，而忽視企業(yè)所代表的眾多契約主體利益的實現(xiàn)和平衡。這種缺乏對企業(yè)利益相關主體契約關系的動態(tài)考量，及控制權制度設計、個人決斷式的公司治理機制，最終可能導致控制權保護路徑失效。

股權控制鏈保護失效

創(chuàng)始人通過機制設計爭取其他投資者的投票權，對保護其控制權顯得極為重要。然而在實踐中，創(chuàng)始人在融資過程中往往以傳統(tǒng)的方式用股權換資金，而不會從股權與投票權分離的角度進行機制設計，建立雙贏的治理模式。新浪創(chuàng)始人王志東、1號店創(chuàng)始人于剛等控制權旁落，主要也是在以股權換取資金時沒有采取合理的機制設計保留投票權。

內部治理機制保護失效

為了維護和鞏固創(chuàng)始人的控制權，創(chuàng)始人一般通過在董事會成員中安插親信的方式實現(xiàn)權威治理，集中多數(shù)表決權。然而，在董事會中安插親信，“任人唯親”的“人治”結構是一柄雙刃劍，它可以強化自己對公司的控制，也可能為將來的控制權之爭埋下禍根，國美電器的控制權之爭就是鮮活的例子。

社會資本控制鏈保護失效

在中國高度重視關系運作的社會傳統(tǒng)中，社會資本作為一種基于社會關系網絡生成的資源在保護控制權的戰(zhàn)爭中大行其道。在充滿不確定性的市場環(huán)境中，社會資本作為一種利益相關者之間的信任消費確實能為創(chuàng)始人重奪控制權增加籌碼。

傳統(tǒng)社會中對關系的重視使社會資本從某種程度可以替代正常的市場交易與法律機制，但隨著法制環(huán)境的改善和利益關系的復雜化，創(chuàng)始人的社會關系網還可以維持其穩(wěn)定的義務、期望關系，成為爭奪控制權的利器。雷士照明創(chuàng)始人吳長江在10年中經歷的三次控制權爭奪戰(zhàn)或許能給我們啟示。

基于契約精神的控制權保護機制設計

隨著企業(yè)發(fā)展和利益關系的復雜化，傳統(tǒng)“王朝思維”、“人治”在作用范圍和作用強度上逐漸體現(xiàn)出其局限性，“法治”思維因其以“契約”為依據(jù)，以國家法律為執(zhí)行力，為創(chuàng)始人控制權提供更有效的保護。

無論創(chuàng)始人通過股權、內部治理機制還是社會資本保護控制權，法律層面的制度設計和創(chuàng)新才是最終贏得控制權的根本路徑，創(chuàng)始人需要從基于人治的倫理信任逐漸過渡到基于理性契約的制度信任，形成契約治理觀念和培養(yǎng)契約精神，通過正式的法律程序維護和鞏固控制權。

控制權的爭奪實質上就是股權比例或股份表決權的爭奪，而股東大會和董事會是控制權實現(xiàn)的場景，一般情況下，股權比例或股份表決權決定了控制人在股東大會或董事會的話語權與影響力。

這為創(chuàng)始人基于契約精神設計控制權保護機制提供了重要思路：控制權保護必須要基于股權比例或股份表決權作制度上的安排，保障創(chuàng)始人在股東大會和董事會的話語權與控制地位。

股東大會層面的控制權保護

對于創(chuàng)始人來說，通過增加持股比例實現(xiàn)控制的方式資金成本太高，企業(yè)融資的廣度和效度也會降低。在股東大會上，控制權最終表現(xiàn)為股份表決權比重，因此集中股份表決權而非股權成為創(chuàng)始人保護控制權更行之有效的途徑。創(chuàng)始人可通過創(chuàng)新制度設計，將股權與股份表決權分離，并將股份表決權集中，實現(xiàn)股份表決權控制。

目前來說，創(chuàng)始人有效集中股份表決權的方式有股票權委托、一致行動協(xié)議、有限合伙實體和員工持股實體等持股平臺以及境外的“雙層股權結構”等形式。實踐中，不少公司的創(chuàng)始人通過這些途徑將控制權緊緊抓住。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云和騰訊創(chuàng)始人馬化騰分別通過大股東的股票權委托在自身持股較小比例下獲得不低于30%的投票權，增強了創(chuàng)始人的決策話語權；

廈門佳創(chuàng)科技、天維爾等股權分散的新三板企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)融資過程中積極與其他重要股東簽訂一致行動協(xié)議，促使創(chuàng)始人在重大決策面前集中表決權，保證重大決策的一致性；

百度創(chuàng)始人李彥宏、京東創(chuàng)始人劉強東、聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐、陌陌創(chuàng)始人唐巖持有一股可代表若干投票權的“特殊股票”，通過“雙層股權結構”的制度設計有效保障創(chuàng)始人對企業(yè)的實際控制。

他們充分利用自身優(yōu)勢設計投票權集中機制，用法律形式穩(wěn)定投票權比例，以契約精神實施對控制權的保護。

董事會層面的控制權保護

相對于“任人唯親”“專斷獨裁”這種具有不穩(wěn)定性的“人治”結構，創(chuàng)始人應重視制度層面的機制設計，用科學規(guī)范、相互制衡的治理制度代替“人治”思維的治理模式。創(chuàng)始人既要賦予自己或以自己為首的管理團隊在董事會相當?shù)脑捳Z權，同時也要重視其他力量對自身權力的制衡與約束，防止董事會成為自己的“一言堂”，使公司治理機制和運營機制僵化。

對于創(chuàng)始人來說，董事會層面的控制權保護機制設計的關鍵，在于確保創(chuàng)始人在董事會中有較大的話語權，通過引導董事會的決策達到控制公司整體運營的目的。因此，創(chuàng)始人通過制度設計賦予創(chuàng)始人大部分的董事會成員提名權，但基于權力制衡原則，提名候選人需要經過其他董事會成員或股東會表決通過。

除此之外，創(chuàng)始人還可以通過董事會成員罷免權、對公司重大事項否決權等方式加強自己在董事會的影響力，取得在董事會的控制地位。馬云通過招股說明書賦予阿里巴巴合伙人獨家提名多數(shù)董事會成員的權利；京東招股書上也強調，劉強東及管理團隊有權任命9名董事中的5名以及任命董事會主席，在董事會重大問題上以投票權過半數(shù)的優(yōu)勢獲得主導權，在其他意見充分表達的同時牢牢控制了整個公司。他們從法律、契約的層面明確了自己控制的權利。

在中國法律框架下，法定代表人、公章、營業(yè)執(zhí)照、公司印鑒等重要身份或物件能對公司產生法律意義，因此，創(chuàng)始人除了需要在股東大會層面和在董事會層面爭取控制權外，還可以以合法的方式對法定代表人、公章、營業(yè)執(zhí)照、公司印鑒等進行控制。

中國創(chuàng)始人和控制權：面對與抉擇

面對控制權之爭，受傳統(tǒng)文化的影響，中國創(chuàng)始人往往表現(xiàn)出濃烈的“王朝思維”，他們習慣把公眾公司看作自己的“江山”，把控制權看作“王權”代代傳承，因此不能容忍“王權的失落”，在面臨控制權挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出強硬的姿態(tài)。

即便是一貫以職業(yè)經理人自居的萬科創(chuàng)始人王石也不例外。然而，作為市場配置資源的一種表現(xiàn)形式，企業(yè)社會化融資可能導致的創(chuàng)始人控制權旁落的現(xiàn)象本來就是市場機制正常運行的結果。

創(chuàng)始人不得不承認，在企業(yè)進行股權融資時就意味著控制權的逐漸轉讓，當創(chuàng)始人股權稀釋到一定程度時，若無其他協(xié)議的特別規(guī)定，根據(jù)“同股同權”原則，其他投資者有權接管企業(yè)控制權，直接參與企業(yè)經營管理活動。

股權分散的企業(yè)不再是創(chuàng)始人一人的企業(yè)，中國創(chuàng)始人應該重新定位自己的角色，實現(xiàn)從“王者”到職業(yè)經理人的角色轉換，積極履行投資者的委托代理義務，并基于市場契約精神理性地看待和處理控制權之爭。