而現在日本企業(yè)卻逐漸陷入了困境。夏普被富士康買走，曾經被視為日本人驕傲的索尼，也陷入了恐慌當中。索尼在近期甚至出售了大樓來緩解財務危機。2014年3月，索尼以1.56億美元的價格出售該公司位于日本東京的前總部大樓，以及附近的一幢大樓。

一是正常生命周期的體現，企業(yè)有其正常的生命周期。日本的工業(yè)主要強在汽車電子工業(yè)方面，這些行業(yè)的特點是技術密度高面向全球市場。由于日本本身的國內市場小，因此一開始面向海外反而成為了優(yōu)勢，抓住了全球市場產業(yè)分工的機遇。但是由于高新技術產業(yè)的技術周期更新快，一旦沒有抓住就可能導致轉型不利。全球的企業(yè)生命周期有過幾次大的變化，而只有能夠抓住每次生命周期變化的企業(yè)才能夠不斷的發(fā)展進步，典型例子就是IBM。它最早是做商用機器的公司，后面轉變成做大型計算機的公司，再從消費型PC轉而成為專心于企業(yè)級服務的公司，而目前正在向以人工智能和大數據為核心的公司轉變。而在這個周期當中，索尼的運轉并不流暢。

二是日本文化的一種反映。自日本二戰(zhàn)結束后，短短時間內在日本島上產生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)：松下、索尼、東芝、夏普……其中的原因首先之一是日本人的凝聚力強，日本人通過終生雇傭制和年工序列制極大的鼓舞了員工的士氣，形成了很強的凝聚力。但是這種文化也有副作用，那就是體系內部的創(chuàng)新活力不強，官僚主義嚴重。公司內部往往是按照資歷來按部就班的進行升遷，索尼就深受其害。

三是索尼對于新的技術跟進不迅速和國內的技術體系比較封閉。在21世紀到來后，全球的互聯網產業(yè)迅速崛起，而日本的產業(yè)體系比較封閉，對互聯網產業(yè)沒有足夠的重視。即使在現在，日本的移動互聯網產業(yè)仍然是以電信運營商為核心，日本也沒有產生很多的中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，同理可以發(fā)現。克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中指出，企業(yè)的創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣地帶，需要具有叛逆精神和開放格局的工作者。而索尼的企業(yè)結構屬于中央集權制，往往對于基層的反映速度緩慢，錯過了大量的創(chuàng)新機遇。而在日本的研究機構和政府層面，對于互聯網人工智能等新技術也不夠重視，沒有跟上技術的潮流。

四是人員安排的問題。索尼的興起是以井深大和盛田昭夫這樣的優(yōu)秀企業(yè)家的帶領下興起的。而之后索尼一直沒有尋找到合適的接班人。由于索尼受到的創(chuàng)始人影響很深，以至于之后難以選擇到合適的接班人。這點可以與豐田汽車做比較，豐田汽車也是在創(chuàng)始人離開公司后一直難以尋找到合適的接班人。而索尼在井深大和盛田少夫退休后，多次更換企業(yè)負責人，甚至選擇了美國人來擔任負責人寄望開拓歐美市場。但是企業(yè)內部以斯金格為代表的內容派和以大賀典雄為代表的硬件派的沖突，嚴重影響了索尼的競爭力。

五是盲目的多元化問題，索尼以電子產品為核心發(fā)展了一系列的產業(yè)，擴展到了相機、電視、電腦、手機等方向。但是這些產品除了電視有一定影響力以外，大部分產品都缺乏全球影響力，而索尼當下的利潤奶牛PS 又不是一個大眾型產品。企業(yè)的多元化是企業(yè)壯大后的必然趨勢，比如蘋果公司在蘋果手機占據了智能手機的主要市場后在嘗試開拓企業(yè)和電視業(yè)務，而IMAC和IPAD也都是具有競爭力的產品。而當前索尼的問題是缺乏拳頭產品，當下的索尼品牌形象模糊，缺乏具有獨特個性的產品。

筆者認為，索尼是日本企業(yè)的一個縮影。日本企業(yè)在日本復興的過程中崛起，在高峰期讓美國產生了極大的危機感。但是日本本身缺乏國內的縱深市場，在供應鏈上嚴重依賴海外。日本企業(yè)擅長于產品的細節(jié)，具有匠人精神，但是缺乏格局意識，而且在海外市場拓展中存在文化的適應問題。當然，筆者認為索尼如果能夠認識到自身的問題，以開放的心態(tài)融入到全球產業(yè)分工當中，仍然存在重新崛起的可能。