但結(jié)果表明，人們并不喜歡接收此類郵件，它們不會(huì)起到激勵(lì)的作用，反而讓人感到厭煩。一些用戶給這種軟件起了個(gè)名字，叫做“嘮叨軟件”。顯然，這個(gè)軟件并沒有達(dá)到我們預(yù)期的效果。一想到我們起初的決定竟導(dǎo)致如此令人沮喪的結(jié)果，我們不禁要問，“為什么擁有良好初衷的人會(huì)做出錯(cuò)誤的決定？”

但是我們希望能夠得到一個(gè)更為客觀的答案。為了理解糟糕決策的根源所在，我們檢視了5萬多個(gè)管理者的360度評(píng)估數(shù)據(jù)，并且將優(yōu)秀決策者與糟糕決策者的行為進(jìn)行對(duì)比。針對(duì)最佳和最差決策者之間統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)差異最明顯的行為，我們進(jìn)行了因素分析，最終九項(xiàng)因素浮出水面。

1懶惰

這個(gè)行為表現(xiàn)為無力核查事實(shí)，不能主動(dòng)驗(yàn)證假設(shè)或者投入額外精力。簡(jiǎn)單來說，這種人在工作中粗枝大葉，不愿費(fèi)心。他們過度依賴過往經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為能夠簡(jiǎn)單地從過去中找到答案。

2缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

不斷考慮人生中消極事件發(fā)生的可能性容易令人沮喪，因此許多人想當(dāng)然地認(rèn)為壞事不會(huì)發(fā)生。

不幸的是，壞事時(shí)常發(fā)生，比如婚姻破滅、飛來橫禍，或者市場(chǎng)崩盤、房?jī)r(jià)下跌、朋友不能信賴等等。許多研究表明，如果人們能夠花時(shí)間思考那些可能出錯(cuò)的問題，他們就能更好地預(yù)見未來。但是許多人只為自己的決策感到興奮，不愿意花時(shí)間做一個(gè)簡(jiǎn)單的盡職調(diào)查。

3優(yōu)柔寡斷

上述問題的另一極端是，當(dāng)人們面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的、基于變量的決策時(shí)，很容易持續(xù)研究數(shù)據(jù)、尋求更多報(bào)告，或者在做決定前不停地分析。如果做報(bào)告和分析花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期時(shí)間長(zhǎng)，糟糕的決策者就會(huì)選擇延遲，好機(jī)會(huì)就這樣錯(cuò)失了。分析數(shù)據(jù)、負(fù)責(zé)地考慮結(jié)果，然后推進(jìn)決策需要勇氣。通常情況下，猶豫不決比做錯(cuò)決定更糟。那些害怕一個(gè)錯(cuò)誤決策將會(huì)摧毀職業(yè)生涯的人通常毀于自己的恐懼，因此他們避免任何冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。

4固步自封

一些人做出錯(cuò)誤決策是因?yàn)樗麄兛偸褂门f有數(shù)據(jù)和流程。這種人在習(xí)慣了舊有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。俗話說，你所熟悉的惡魔比你不熟悉的惡魔好。

但是通常情況下，舊流程所基于的假設(shè)已經(jīng)不符合現(xiàn)狀，這樣一來你做出的決策就注定會(huì)失敗。糟糕的決策者在實(shí)踐過去成功的方法時(shí)，忘記了檢驗(yàn)基本假設(shè)的真實(shí)性。

5與戰(zhàn)略相悖

糟糕決策有時(shí)源于與整體戰(zhàn)略的脫節(jié)。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大戰(zhàn)略，那么許多做法都看似可行。但是如果有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略作為向?qū)?，你就能夠很快地辨識(shí)出最佳答案。

6過度依賴他人

有些人無力做出決策，因?yàn)樗麄兛傇诘却渌诵袆?dòng)，而他們所等的人同樣在等待其他人的決策和投入。高效決策者在關(guān)鍵時(shí)刻知道如何獨(dú)立行動(dòng)。

7唯我獨(dú)尊

一些管理者不斷等待時(shí)機(jī)，因?yàn)樗麄儧]有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)采取行動(dòng)，或者沒有在需要的時(shí)候與其他行業(yè)專家建立聯(lián)系。在我們所有關(guān)于高效決策的研究中，我們都發(fā)現(xiàn)，借鑒別人的相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)性能夠改善決策質(zhì)量。這并非什么新發(fā)現(xiàn)，但是問題在于為什么。有時(shí)是因?yàn)槿藗內(nèi)狈Λ@取信息所需的社交能力，有時(shí)是因?yàn)槿藗優(yōu)榱税压跀堅(jiān)谧约荷砩?，不愿意讓他人參與。但是他們沒有意識(shí)到，一旦決策失誤，自己也要承擔(dān)全部責(zé)任。

8缺乏專業(yè)深度

如今的組織非常復(fù)雜，就算是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者者也可能缺乏理解復(fù)雜問題的技術(shù)深度。但是當(dāng)決策者完全依賴于他人的知識(shí)及專業(yè)能力，而缺乏自己的視角與判斷力時(shí)，他們可能無法將信息轉(zhuǎn)化為有效的決策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏最基本的知識(shí)和專業(yè)技能時(shí)，他們或許根本沒辦法分辨一個(gè)決策是好是壞。我們后來發(fā)現(xiàn)，最佳管理者通常擁有很深的專業(yè)背景。如果他們?nèi)匀狈ψ銐虻膶I(yè)知識(shí)來理解決策所蘊(yùn)含的深意時(shí)，他們會(huì)親自尋找合適的人才并索取幫助。

9解釋不清晰

沒能解釋清楚關(guān)于決策的四大問題：什么，何時(shí)，何處，如何。明智的決策可能會(huì)因?yàn)槿藗儾焕斫膺@四個(gè)層面而變成失敗的決策。向他人解釋清楚決策的合理性及含義，對(duì)于成功地執(zhí)行決策至關(guān)重要。

上述種種問題使我們不難理解，聰明人有時(shí)也會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。通向正確決策之路崎嶇坎坷，但是你要記住，正是路上的陷阱將領(lǐng)導(dǎo)者磨練成為更有效的決策者。

杰克·曾格（Jack Zenger）約瑟夫·福克曼（Joseph Folkman） | 文

杰克·曾格是領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司Zenger/Folkman的CEO；約瑟夫·福克曼是該公司總裁。

康欣葉|譯   安健|編輯