美國(guó)施樂(lè)公司曾被認(rèn)為是21世紀(jì)重大發(fā)明最多的一家公司，然而他發(fā)明了圖形技術(shù)，成就的卻是蘋(píng)果公司；發(fā)明了打印機(jī)，成就的卻是惠普；發(fā)明了office，成就的卻是微軟。在偉大的前創(chuàng)新導(dǎo)師喬布斯看來(lái)，施樂(lè)公司最缺乏的是把技術(shù)轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)價(jià)值的商業(yè)謀略。
在近日由杭州市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)、杭州團(tuán)市委主辦的首期“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大講堂”上，財(cái)富中國(guó)金融服務(wù)有限公司高級(jí)副總裁胡萬(wàn)平以“商業(yè)模式創(chuàng)新”為主題，與杭州市科技型中小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們深入探討。
創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大講堂是服務(wù)“蒲公英計(jì)劃”企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)“五個(gè)一”行動(dòng)組成部分，活動(dòng)邀請(qǐng)了行業(yè)專(zhuān)家、企業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)成功人士定期舉辦技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等方面的講座，是面對(duì)中小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)“公開(kāi)課”。
認(rèn)識(shí)商業(yè)模式應(yīng)避免幾大概念誤區(qū)
要認(rèn)識(shí)商業(yè)模式創(chuàng)新，必須先認(rèn)識(shí)商業(yè)模式，并將其與三個(gè)為常人所熟知的概念進(jìn)行區(qū)分。
首先，商業(yè)模式不等于營(yíng)銷(xiāo)模式。眾所皆知，國(guó)美、蘇寧是兩個(gè)成功的家電品牌，有人說(shuō)，他們的成功靠的是競(jìng)價(jià)協(xié)議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價(jià)？低價(jià)到無(wú)利可圖之時(shí)，百貨公司退出市場(chǎng)，為何國(guó)美、蘇寧仍然能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？
就拿國(guó)美來(lái)說(shuō)，他并不靠家電銷(xiāo)售盈利，而是將賣(mài)家電所賺的錢(qián)投資房地產(chǎn)，再拿房產(chǎn)的盈利投資家電。國(guó)美靠的是商業(yè)模式，而非盈利模式，前者是長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)行為，而后者是短期的市場(chǎng)行為。
其次，商業(yè)模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業(yè)價(jià)值回報(bào)，而后者看重利潤(rùn)率，即產(chǎn)品價(jià)值回報(bào)。就以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功為例，在2008年前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近十年未實(shí)現(xiàn)盈利，待上市之后，其市值卻達(dá)近30億元，可見(jiàn)其創(chuàng)始人并不是靠盈利模式賺錢(qián)，而是依靠股權(quán)價(jià)值。因此更確切的表述應(yīng)該是商業(yè)模式內(nèi)含盈利模式，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值包括股權(quán)價(jià)值、協(xié)同價(jià)值、品牌價(jià)值、專(zhuān)利價(jià)值，而這些并不能以盈利模式來(lái)解釋。
此外，商業(yè)模式更不是管理模式，前者是將固有的東西進(jìn)行變化，后者是將變化變成固化；商業(yè)模式也是戰(zhàn)略，它是企業(yè)最基本的思想和原則。就拿董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工來(lái)說(shuō)，前者必須是商業(yè)模式專(zhuān)家，后者是戰(zhàn)略專(zhuān)家。
因此，我們可以給商業(yè)模式下個(gè)定義：它是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的核心商業(yè)邏輯，也是企業(yè)價(jià)值最大化的解決方案，是企業(yè)最根本的DNA，是內(nèi)在本質(zhì)、潛規(guī)則。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗49%源于商業(yè)模式的缺陷？
根據(jù)國(guó)家工商總局的統(tǒng)計(jì)，截至2010年6月底，全國(guó)工商登記注冊(cè)企業(yè)數(shù)為1089.8萬(wàn)戶，其中中小企業(yè)達(dá)1078.9萬(wàn)戶，幾乎占總數(shù)的99%，雖然數(shù)量龐大，但很多企業(yè)尚未成熟就早早夭折，這些中小企業(yè)平均壽命僅為2.9年。
在這些失敗的企業(yè)中，有49%的企業(yè)失敗源于商業(yè)模式的缺陷，23%的企業(yè)源于戰(zhàn)略的失誤，由于執(zhí)行的問(wèn)題而失敗的企業(yè)占20%，剩下的是其他原因造成的。雖然經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量會(huì)發(fā)生變化，但比例基本維持在這一水平，這一數(shù)據(jù)令人擔(dān)憂，但最讓人擔(dān)心的是，這些因?yàn)樯虡I(yè)模式缺陷而失敗的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者未必能充分認(rèn)識(shí)失敗根源所在，在他們看來(lái)，失敗的原因或在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，或在于人才的流失等等。
造成這種缺失的原因在于過(guò)去30年，很多行業(yè)一直在“低成本、低勞動(dòng)力”這條直行道上走，然而2008年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新的轉(zhuǎn)折——企業(yè)所處的宏觀環(huán)境正在發(fā)生著變化，中國(guó)低成本模式正在走向終結(jié)，原材料成本不斷上漲，人口紅利逐漸消失，產(chǎn)能過(guò)剩屢見(jiàn)不鮮，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)走向惡化。
當(dāng)下還存在一種普遍現(xiàn)象，即父輩企業(yè)家不愿意讓子女繼承，同時(shí)子女也大多不愿意繼承，原因在于不少年輕人認(rèn)為父輩當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)模式過(guò)于粗放。這一代人在創(chuàng)業(yè)之初就接受了完整的商業(yè)體系和經(jīng)營(yíng)體系，使得他們極具競(jìng)爭(zhēng)力，這是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者與過(guò)去創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別。
商業(yè)模式創(chuàng)新需要三種思維合而為一
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于“打破”，這是戰(zhàn)略的盲點(diǎn)所在，因?yàn)閼?zhàn)略仍舊是建立在既定的規(guī)則之上，而商業(yè)模式創(chuàng)新就需要“破界”。
商業(yè)模式創(chuàng)新是商業(yè)模式存在的核心價(jià)值和意義，而它的方法論就是需要用正確的思維方式，將投資者的全局思維、顛覆者的創(chuàng)新思維和經(jīng)營(yíng)者的規(guī)劃思維三者合而為一。
所謂的全局思維，就是有層次性、發(fā)展性、系統(tǒng)性的思維，不僅需看到企業(yè)的發(fā)展，也要看到產(chǎn)業(yè)、商業(yè)的發(fā)展，不僅了解宏觀趨勢(shì)，也要了解中觀趨勢(shì)、微觀趨勢(shì)，尋找趨勢(shì)共振，而在當(dāng)下，有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者存在知識(shí)結(jié)構(gòu)的缺陷。此外，也有一些企業(yè)運(yùn)營(yíng)者的思維沒(méi)有層次感，從而導(dǎo)致錯(cuò)位，例如本該考慮商業(yè)模式的董事長(zhǎng)，卻一直站在總經(jīng)理的位置上，思考戰(zhàn)略問(wèn)題，董事長(zhǎng)是一家企業(yè)規(guī)則的制定者和把握者，剩下的就應(yīng)該交給人才去做，做一個(gè)“聰明的懶人”。
全局思維就是要把握從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展路徑，把握事物發(fā)展中的周期節(jié)奏，把握企業(yè)發(fā)展的路徑和周期節(jié)奏。正如俗話所說(shuō)“3歲看到70歲”，不少投資機(jī)構(gòu)在選擇項(xiàng)目投資、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，就擁有這樣的思維，這個(gè)思維并不是依靠理論建立起來(lái)的，而是靠視野和經(jīng)驗(yàn)，靠全局的思維方式。
其次，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該擁有顛覆者的創(chuàng)新思維。一個(gè)人越有經(jīng)驗(yàn)，往往越容易存在慣性思維，從商業(yè)模式的角度來(lái)講，今天許多行業(yè)正在經(jīng)歷“隔行打劫”，例如如家快捷酒店的創(chuàng)始人并不懂得酒店管理經(jīng)營(yíng)，然而他卻帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)4年時(shí)間實(shí)現(xiàn)納斯達(dá)克上市，為何他會(huì)成功？因?yàn)樗m對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不懂，但卻對(duì)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富。在大部分酒店采取購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)地之時(shí)，如家采用的是租賃的輕資產(chǎn)運(yùn)作模式，當(dāng)高檔酒店和低端旅館林立之時(shí)，如家卻在其中找到中間市場(chǎng)，最終走向成功。
第三個(gè)是經(jīng)營(yíng)者的規(guī)劃思維。任何一個(gè)想法、點(diǎn)子，都可以將其變成可落地、可執(zhí)行的，這就是需要管理經(jīng)驗(yàn)。
如果經(jīng)營(yíng)者三種思維中缺少一種，就必須要去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的途徑不是找書(shū)本，而是找行業(yè)專(zhuān)家。
不同階段的企業(yè)
面臨不同的商業(yè)模式缺陷
企業(yè)發(fā)展往往會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和蛻變期。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期之時(shí)，最大的商業(yè)模式缺陷就是定位缺陷。曾經(jīng)有一家企業(yè)表示自己擁有一項(xiàng)比淘寶更好的技術(shù)，但是真正會(huì)選擇投資其的人卻幾乎沒(méi)有，這樣的一家企業(yè)，隨時(shí)都面臨著死亡的可能性，這也是當(dāng)前很多初創(chuàng)期企業(yè)定位錯(cuò)誤所在。初創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會(huì)“補(bǔ)缺”，即尋找細(xì)分市場(chǎng)，不要競(jìng)爭(zhēng)，要尋找藍(lán)海定位。任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，只要具有全國(guó)推廣的價(jià)值，都是一個(gè)藍(lán)海行業(yè)。細(xì)分不是市場(chǎng)小，而是價(jià)值很精準(zhǔn)。就拿寶潔集團(tuán)為例，旗下的洗發(fā)水品牌基本可滿足人們的需求，然而霸王洗發(fā)水的出現(xiàn)，就是找到了洗發(fā)水的細(xì)分市場(chǎng)，這是藍(lán)海思維，也是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者值得探究的思維方式。
成長(zhǎng)期的企業(yè)往往會(huì)遇到的商業(yè)模式缺陷是擴(kuò)張缺陷，更甚者，出現(xiàn)拆東墻補(bǔ)西墻的情況。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不懂得如何在發(fā)展過(guò)程中打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。南京曾經(jīng)有一位企業(yè)家，他是防火墻面材料的發(fā)明者，因?yàn)樗倪@一項(xiàng)發(fā)明，才有了這一行業(yè)的存在，但他并沒(méi)有得到這一行業(yè)最大的價(jià)值，只是二流的供應(yīng)商。什么樣的技術(shù)最具備商業(yè)價(jià)值？改變規(guī)則的技術(shù)最具備商業(yè)價(jià)值。很多正在擴(kuò)張的企業(yè)會(huì)遇到這一難題：他有核心技術(shù)，卻不懂得加強(qiáng)這一核心技術(shù)。
成熟期最大的問(wèn)題是管理失效，即人心渙散、機(jī)制失效。蛻變期的企業(yè)商業(yè)模式缺陷在于資本缺陷。
提前認(rèn)識(shí)企業(yè)不同時(shí)期可能出現(xiàn)的缺陷及癥狀，也將助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的現(xiàn)在與將來(lái)。
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