企業(yè)集團(tuán)的管控指集團(tuán)總部對(duì)其下屬公司（包括子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）所采取的控制和管理的方式。合理的選擇管控模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及有效管理的重要保障。企業(yè)集團(tuán)和下屬公司因地域、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)策略的不同，往往需要采用不同的管控模式。本文將就非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的管控模式作一分析與探討。

一、非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)

非相關(guān)多元化集團(tuán)，即一個(gè)企業(yè)集團(tuán)擁有的下屬公司在多個(gè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的情況。除了具有一般企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)外，它也具有獨(dú)特的兩個(gè)特點(diǎn)：
 

1、業(yè)務(wù)彼此的無關(guān)性。非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)擁有完全無關(guān)的多種業(yè)務(wù)如汽車制造、房地產(chǎn)、方便面。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團(tuán)的同一資源，如品牌、社會(huì)關(guān)系等，但在經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)模式、市場(chǎng)營(yíng)銷、目標(biāo)客戶等方面，可能完全不同。這也對(duì)集團(tuán)的管控提出了很高的要求，集團(tuán)必須能同時(shí)對(duì)不同的下屬公司之間迅速作出決策、調(diào)配資源、整合人力等，以達(dá)到協(xié)同最大化的效果。

2、核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換性。與相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)相同的是，非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)也必然擁有其核心業(yè)務(wù)：一般是對(duì)集團(tuán)具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)單元，或是為企業(yè)帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。而與相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)不同的是，非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)并不規(guī)定在某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)業(yè)上，其他的非核心業(yè)務(wù)并也不是屬于核心業(yè)務(wù)的延伸，而更多的是機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)。即企業(yè)在發(fā)展歷程中，因某種機(jī)會(huì)（市場(chǎng)對(duì)某類產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)、公司的嘗試、新項(xiàng)目）等而產(chǎn)生。寧波的雅戈?duì)柤瘓F(tuán)就是一家很明顯的案例：

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)，以服裝為起家，在服裝為其提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流之后，開始了進(jìn)駐房地產(chǎn)、投資金融業(yè)等活動(dòng)，并且經(jīng)過多年的運(yùn)作，目前其在房地產(chǎn)和金融方面的回報(bào)已經(jīng)超過了服務(wù)本身了：1999年雅戈?duì)柾顿Y3.2億元，成為中信證券的第二大股東，截至 2007年2月，雅戈?duì)栆牙塾?jì)出售中信證券3012萬股，超過中信證券總股本的1%，獲得投資收益毛利約11億元。2006年，雅戈?duì)柕姆康禺a(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2億7130.77萬元，貢獻(xiàn)利潤(rùn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)在西服與襯衫之上。如今的雅戈?duì)栆呀?jīng)從一個(gè)服裝品牌逐步演變?yōu)閮杉?jí)品牌了：即公司品牌和某一類型的產(chǎn)品品牌。
 

同樣的，在其他很多企業(yè)集團(tuán)中，如海爾涉足金融、電腦、藥業(yè)、家居等，陜西金花集團(tuán)在藥業(yè)、酒店業(yè)、房地產(chǎn)、娛樂業(yè)的遍地開花等。當(dāng)然其中也包括了很多國(guó)有企業(yè)，如煙草業(yè)，前幾年紛紛進(jìn)入酒店、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)單元的投資，近兩年受限于國(guó)家的政策控制，現(xiàn)在又不得不重新進(jìn)行資產(chǎn)的分離。在這些公司中，經(jīng)常會(huì)存在這種因市場(chǎng)機(jī)會(huì)（某一產(chǎn)業(yè)的高額回報(bào)）或內(nèi)部機(jī)會(huì)（豐裕的現(xiàn)金流出）而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)，在發(fā)展的過程中演化成為企業(yè)的新核心業(yè)務(wù)。這也要求集團(tuán)必須不斷的結(jié)合實(shí)際，重新審視各業(yè)務(wù)，并根據(jù)需要作出資源、人力、管理模式的調(diào)整。

二、影響非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)管控選擇的因素

一般而言，管控模式主要包括財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三大類。在實(shí)踐中，采用單一管控模式的企業(yè)集團(tuán)很多，更多的是各種模式的組合，而影響企業(yè)選擇管控模式的主要因素有：

1、戰(zhàn)略地位的不同

根據(jù)公司的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司的下屬公司可分為處于核心地位和次要地位兩種。處于核心地位的下屬公司往往占據(jù)企業(yè)集團(tuán)的大部分資產(chǎn)或核心資產(chǎn)，是企業(yè)資金的主要投資對(duì)象和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的重心，其產(chǎn)品是公司的拳頭產(chǎn)品。處于次要地位的下屬公司，所占的資產(chǎn)份額小，但也可能是企業(yè)未來重點(diǎn)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)或只是企業(yè)目前的試探性產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略地位的不同，決定了不同的管控模式。對(duì)于核心公司，大多采用操作管控型為主的方式，往往將有些關(guān)鍵部門，如研發(fā)中心、營(yíng)銷中心等設(shè)在集團(tuán)總部。對(duì)于次要地位的公司，作為企業(yè)未來重點(diǎn)培養(yǎng)的，則會(huì)采用操作管控和戰(zhàn)略管控的模式，而對(duì)于其他次要公司，一般通常采用財(cái)務(wù)管控型。

2、管理水平的不同

目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)的興起是基于資源優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)等，而其內(nèi)部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且人員多數(shù)是以單一產(chǎn)業(yè)的單體公司經(jīng)營(yíng)型為主，在集團(tuán)管控的重要方面：財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、法律等系統(tǒng)的人才往往不足。這一種情況，在實(shí)施非相關(guān)多元化在這種情況下，公司在初期應(yīng)該實(shí)行多種管控策略，對(duì)業(yè)務(wù)上以戰(zhàn)略管控為主，盡量不干擾公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，但在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行監(jiān)控，以保證企業(yè)的健康發(fā)展。然后，隨著業(yè)務(wù)的穩(wěn)定、管理的積累、人才的成熟，逐漸會(huì)形成目前最主要的管控方式：重點(diǎn)操作管控型，并根據(jù)業(yè)務(wù)在公司的重要性，進(jìn)一步演變?yōu)閼?zhàn)略管控型或財(cái)務(wù)管控型的過程。

3、市場(chǎng)環(huán)境的不同

公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是選擇管控模式的重要依據(jù)，不同的管控模式對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)度是完全不同的。在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)較小，可以采用財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略型的管控模式，給予下屬公司具有較高的自主權(quán)。而在多變的市場(chǎng)環(huán)境或競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，必須密切關(guān)注和直接管控，對(duì)于機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，也應(yīng)該保持一定的管控，以便更好的從全局去把握機(jī)遇。一般來講，大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)，無論是相關(guān)還是非相關(guān)的多元化集團(tuán)公司，其所在的市場(chǎng)環(huán)境都比較良好，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)平和，國(guó)家在政策、資金、社會(huì)關(guān)系等方面也會(huì)給予一定的支持，故大多數(shù)集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控更多的是財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略方面的管控，對(duì)日常的操作則是盡量給予放權(quán)。而對(duì)民營(yíng)企業(yè)來講，總的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，需要集團(tuán)對(duì)下屬中的關(guān)鍵企業(yè)高度關(guān)注，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證成長(zhǎng)和發(fā)展。

另，環(huán)境在發(fā)生變化時(shí)，也要求企業(yè)及時(shí)對(duì)管控模式進(jìn)行調(diào)整。如宏觀政策的調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的突變等，往往可能造成下屬某些產(chǎn)業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)陷入危機(jī)。這時(shí)，也就要求集體公司加大管控力度，甚至象對(duì)集團(tuán)的職能部門一樣去管控。

 

三、管控的實(shí)現(xiàn)手段
管控的實(shí)現(xiàn)，主要是基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并通過合理的集分權(quán)的設(shè)計(jì)而實(shí)現(xiàn)的。管控實(shí)現(xiàn)的具體手段包括了產(chǎn)權(quán)、組織、人員三大類手段。對(duì)非相關(guān)多元化的集團(tuán)來講，對(duì)不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實(shí)現(xiàn)的手段也不相同。
 

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整

現(xiàn)代企業(yè)的核心關(guān)系便是所有權(quán)的歸屬關(guān)系。所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的計(jì)劃 和調(diào)控是實(shí)現(xiàn)管控目的的第一要?jiǎng)?wù)，而在集團(tuán)公司的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，很重要的一部分就是產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營(yíng)。通過對(duì)不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股份制改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等，在實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，也決定了后續(xù)的管控方式。

一般而言，對(duì)于核心業(yè)務(wù)和未來可能轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的公司，集團(tuán)公司應(yīng)全部或絕對(duì)控股，而對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，可根據(jù)實(shí)際情況，才用不同的控股組合，達(dá)到資產(chǎn)的優(yōu)化和投資收益的最大化。

2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的表現(xiàn)形式。企業(yè)的管控模式通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于非相關(guān)性多元化集團(tuán)公司，對(duì)不同的下屬公司需要采取針對(duì)性的組織架構(gòu)

對(duì)核心業(yè)務(wù)和未來的重點(diǎn)培養(yǎng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司往往會(huì)設(shè)立決策機(jī)構(gòu)和重要職能的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。如戰(zhàn)略規(guī)劃部、研發(fā)中心、品牌管理中心、市場(chǎng)推廣部等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。
 

對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，主要是通過設(shè)立監(jiān)督體系來打到管控效果，如審計(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部、派遣書記、董事或監(jiān)事等，集團(tuán)公司往往不干涉此類下屬公司的日常運(yùn)作，其資源也相當(dāng)獨(dú)立。但在需要時(shí)，集團(tuán)也可進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。
 

3、人員的管控

產(chǎn)權(quán)明確、組織合理之后，為了保證能獲得預(yù)期的效果。最重要的環(huán)節(jié)就是人員的控制了。為了保證集團(tuán)各類決策能得到貫徹執(zhí)行，下屬公司的經(jīng)營(yíng)符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略需求，集團(tuán)公司往往會(huì)通過派遣要員或決定關(guān)鍵崗位的人選的方式。對(duì)于非相關(guān)化集團(tuán)公司人員的管控，一般有兩種方式

1）派遣

派遣即集團(tuán)對(duì)下屬公司的一些關(guān)鍵崗位，由集團(tuán)直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員

A、派遣決策者：以派遣總經(jīng)理為主，也可包括技術(shù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等方式。整個(gè)高管層由集團(tuán)派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運(yùn)作按集團(tuán)的規(guī)劃進(jìn)行。此種情況一般用于對(duì)核心企業(yè)

B、派遣監(jiān)督者：以派遣董事、書記為主，不負(fù)責(zé)下屬公司的業(yè)務(wù)，只是參與公司的決策，并對(duì)日常的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。此種情況一般用于對(duì)非核心業(yè)務(wù)或非控股型公司

C、派遣帶監(jiān)督性質(zhì)的執(zhí)行者。以派遣主管副總（如主管技術(shù)、主管人事或主管銷售等）、財(cái)務(wù)類人員為主。即參與公司日常的決策和具體業(yè)務(wù)的實(shí)施，又起到一定的監(jiān)督作用。可用于各種類型的下屬公司，因?qū)Ρ慌汕驳娜藛T要求較高，一般多用于核心業(yè)務(wù)的下屬公司。

 

2）人事決定
人事決定權(quán)是指對(duì)下屬公司重要崗位人選的審批權(quán)。主要是對(duì)經(jīng)理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對(duì)于核心業(yè)務(wù)公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對(duì)非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經(jīng)理層人員、副總層人員等，但審批權(quán)歸屬集團(tuán)，集團(tuán)擁有否決權(quán)。這樣既給予下屬公司用人的一定的權(quán)限，保證人崗的匹配性，對(duì)集團(tuán)也能做到管控的效果。

四、管控實(shí)現(xiàn)的保障

當(dāng)然，要想順利實(shí)現(xiàn)管控，建立和健全企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是非常至關(guān)重要的。

所謂的約束機(jī)制，是指集團(tuán)公司通過健全的集團(tuán)章程、主要業(yè)務(wù)的運(yùn)行規(guī)劃，關(guān)鍵工作的開展規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)造，以及通過經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的下達(dá)等方式，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行約束和控制。一般體現(xiàn)在企業(yè)的制度建設(shè)方面。主要包括：公司章程、計(jì)劃管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、信息管理制度、人事制度等。

而激勵(lì)機(jī)制則是在約束的基礎(chǔ)之上，為了提高下屬公司的積極性和主動(dòng)性，根據(jù)業(yè)績(jī)而給予不同的獎(jiǎng)懲的方法，包括。可以說，約束體系是保障管理模式順利實(shí)現(xiàn)的前提，而激勵(lì)體系則是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司目標(biāo)的關(guān)鍵措施。