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  2013年10月03日    俞凌琳 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道      
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 兩年后,楊波黯然轉(zhuǎn)身。記者從奇瑞內(nèi)部人士處了解到,由于安徽麒麟汽車銷售有限公司總經(jīng)理,分管瑞麒品牌的楊波離職,奇瑞汽車股份有限公司副總經(jīng)理馬德驥目前已兼任。

  由于“麒麟”當(dāng)中的“威麟”在兩個(gè)月前已經(jīng)被明確劃出來組建單獨(dú)的“威麟商務(wù)車事業(yè)部”,并由曾在奇瑞研發(fā)部門任職的魯付俊負(fù)責(zé)。分析人士據(jù)此推測,這在某種程度上為同時(shí)掌管“瑞麒”和“威麟”兩大品牌銷售的楊波離職提前埋下了伏筆。

  對于楊波的離職,蓋世汽車網(wǎng)CEO陳文凱把原因歸咎于“自主品牌現(xiàn)在還沒到可以走高端的臨界點(diǎn)”。在他看來,楊波離職背后的主要原因還在于,奇瑞高端品牌瑞麒尚未達(dá)到奇瑞想要的結(jié)果。

  但是麒麟作為奇瑞高端品牌,奇瑞公司董事長尹同躍聲稱已做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備,G5銷售不佳是否是主要原因?

  難賣G5

  1965年出生的楊波在擔(dān)任華晨金杯國際銷售公司總經(jīng)理的職位上被尹同躍看中,2008年6月奇瑞銷售公司總經(jīng)理李峰突然離職,亟待補(bǔ)位尹同躍相中了同樣出自一汽并擁有自主品牌營銷經(jīng)驗(yàn)的楊波。

  楊波被任命為奇瑞副總,分管銷售,此后隨著銷售公司人事計(jì)劃 到位,在奇瑞期間,楊波被授命執(zhí)掌尚未發(fā)布的高端品牌——瑞麒、威麟。直到今年8月份,奇瑞內(nèi)部組織體制變革 ,推行事業(yè)部制,將威麟單列為事業(yè)部,楊波由此僅負(fù)責(zé)瑞麒一個(gè)品牌。

  “雖然奇瑞一開始就對高端品牌不抱有銷量期望,但顯然奇瑞并不愿意看到現(xiàn)在的結(jié)果,”一位不愿透露姓名的內(nèi)部人士告訴記者,“瑞麒品牌最大的問題是雖然銷量不少,但賣得最多的仍是低端車。”記者查詢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),瑞麒近3萬輛的銷量幾乎全部來自于X1和M1兩輛小車,而G5幾乎可以忽略不計(jì)。

  “瑞麒最關(guān)鍵的原因在于品牌沒有很清晰的定位,雖然是高端,但其推出的產(chǎn)品M1和G1,實(shí)際上跟現(xiàn)有的奇瑞、旗云等品牌產(chǎn)品的定位并沒有明顯的區(qū)別”。上述分析師說。加上奇瑞目前發(fā)展迅速,品牌繁多,一般消費(fèi)者很難分清楚奇瑞的品牌體系。

  “大眾奧迪,通用凱迪拉克雖然是成功的高端品牌,但無一例外都是收購而來,而這些品牌從誕生之日起就是高端品牌。”陳文凱并不認(rèn)為楊波的決策能影響到奇瑞走高端的成功與否。

 “從零開始,并且靠體系內(nèi)單獨(dú)分離出來打造高端品牌,稱得上成功的,僅有豐田一家,而豐田雷克薩斯的成功,也僅限于美國市場,在日本和歐洲都稱不上成功,而其他的諸如日產(chǎn)、本田只能說沒有失敗”。陳文凱認(rèn)為失敗大于成功的主要原因在于:國內(nèi)自主品牌目前仍然缺乏走向高端的土壤。

  “當(dāng)臨界點(diǎn)到來,國內(nèi)自主品牌才有可能打造高端品牌,”陳文凱認(rèn)為,而所謂臨界點(diǎn),是指在消費(fèi)者的觀念中,自主品牌和合資品牌的質(zhì)量已不相上下,消費(fèi)者模糊了品牌的國界。

  高端解咒:墻里開花墻外香

  G5不是個(gè)案。雖然吉利高端車帝豪每月的銷量為5000多輛,但吉利也是以犧牲利潤為代價(jià)的,明明是B級車,但價(jià)位只定了A級車的價(jià)格,并且,高端品牌帝豪的推出,也并沒有給吉利其他品牌帶來銷量的提升,根據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會最新發(fā)布的汽車企業(yè)銷量排名,排除VOLVO,吉利已經(jīng)跌出了乘用車企業(yè)排名前十。

  “高端品牌需要高端品牌相應(yīng)的支持體系,”陳文凱認(rèn)為,資金夠不夠,銷售網(wǎng)點(diǎn)是否足夠高檔,找代言明星的星級如何,甚至包括辦公地點(diǎn),出差的機(jī)艙等次,這些都是高端品牌與非高端品牌之間的差距,也正是考驗(yàn)自主品牌是否具有走高端實(shí)力的依據(jù)。

  打造高端品牌,必須要一套完全獨(dú)立的體系。無論是凱迪拉克還是雷克薩斯,從最開始市場調(diào)研開始,到設(shè)計(jì),到產(chǎn)品開發(fā),最后到生產(chǎn)銷售,全部是獨(dú)立的體系。而目前國內(nèi)自主品牌打造高端品牌并沒有與現(xiàn)有產(chǎn)品完全分開,很多都是共享的,僅在銷售上分離,這很難讓高端的消費(fèi)者心悅誠服地買單。

  奇瑞為打造高端品牌投入巨資,光請梅西代言瑞麒G5就達(dá)500萬歐元。對此,外界一直褒貶不一,代言成效,奇瑞內(nèi)部也難以評估。但奇瑞急于在瑞麒品牌投入M1和G1這兩款定位幾乎與QQ相當(dāng)?shù)能?,表明奇瑞對瑞麒投入和回?bào)的不成正比不甘心。雖然短期內(nèi)提升了瑞麒品牌產(chǎn)品的銷量,但以大批量銷售的產(chǎn)品來提升品牌,通常并不是高端車的做法。

  兩個(gè)月前,奇瑞開始進(jìn)行組織體系變革,試水事業(yè)部變革 ,并提出了將奇瑞劃分為集新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大職能于一體的大事業(yè)部架構(gòu)統(tǒng)一管理。“建立事業(yè)部制關(guān)鍵在于研發(fā)部門與銷量公司有效地協(xié)同,使研發(fā)更貼近市場。”奇瑞相關(guān)人員告訴記者。

  與此同時(shí),今年9月奇瑞海外市場銷售再創(chuàng)年內(nèi)新高,奇瑞各主要海外市場均全線飄紅,隨著奇瑞A3、瑞虎、瑞麒、威麟等系列中高端車型陸續(xù)投放海外,奇瑞從最初的低價(jià)格、品質(zhì)一般的刻板印象,逐步向外型時(shí)尚、性價(jià)比高、品質(zhì)不錯(cuò)的國際品牌形象轉(zhuǎn)變。

  對此資深汽車分析師鐘師認(rèn)為,奇瑞走高端也可以采取先在海外樹立一定高端形象,以國外市場口碑帶動國內(nèi)高端消費(fèi)群體的方式。不過因?yàn)闆]有先例,效果如何難以預(yù)料。

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隨機(jī)讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
15小時(shí)之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點(diǎn),離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。
點(diǎn)評
這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見,夠得著,才能成為一個(gè)有效的目標(biāo),才會形成動力,幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。
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