戰(zhàn)略規(guī)劃也許是最不受歡迎的組織流程。大部分公司的高管認(rèn)為它過于官僚主義，脫離實(shí)際，無法適應(yīng)如今變化莫測的市場環(huán)境。一些管理者甚至認(rèn)為戰(zhàn)略屬于舊時代的遺產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)棄之如敝履，把資源和實(shí)踐投入到市場信息和敏捷性上，這樣才能在動蕩的時代獲得發(fā)展機(jī)遇。

　　盡管他們的一些論斷是正確的，但他們的結(jié)論卻是錯誤的。

　　實(shí)際上，今天企業(yè)戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度。我們的研究顯示，每年有將近十分之一的公開上市公司會消失——企業(yè)的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業(yè)的平均壽命比1970年縮短了50%。面對如此嚴(yán)峻的環(huán)境，將所有籌碼都押注在敏捷性上絕非明智之舉。敏捷性很重要，但只有與正確的方向搭配起來，它才能發(fā)揮效用。而戰(zhàn)略規(guī)劃正是通過一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、結(jié)構(gòu)化的流程來辨別潛在的威脅、顛覆和機(jī)遇，從而理清企業(yè)漸進(jìn)的方向。

　　簡單地說，并非戰(zhàn)略規(guī)劃過時了，而是大部分企業(yè)制定戰(zhàn)略的方法出現(xiàn)了問題。

　　盡管制定戰(zhàn)略沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的模式，但我們發(fā)現(xiàn)，那些從戰(zhàn)略規(guī)劃中受益最大的企業(yè)有以下4個共通的做法：

　　在不同時間線上探索戰(zhàn)略

　　企業(yè)需要在長期、中期和短期內(nèi)探索不同的戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都包含不同的目標(biāo)、不同的做法、不同的頻率，并且涉及不同的人員。大部分企業(yè)在戰(zhàn)略上失敗的原因是他們墨守一種固定的流程來制定長中短期三種截然不同的戰(zhàn)略。而成功的企業(yè)則在不同時間線上思考不同的戰(zhàn)略。

　　長期戰(zhàn)略：長期戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是定義企業(yè)的愿景、使命和前進(jìn)方向。長期戰(zhàn)略應(yīng)對未來5年以上的時間段進(jìn)行預(yù)測，思考的問題包括全球大趨勢、科技進(jìn)步和人口結(jié)構(gòu)變化對商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生何種影響？未來公司的戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略風(fēng)險有哪些？公司的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢會不會失效？哪些新的機(jī)遇會出現(xiàn)，公司如何抓住這些新機(jī)遇？簡言之，長期戰(zhàn)略規(guī)劃是對未來市場格局和行業(yè)規(guī)則進(jìn)行探討。

　　飛利浦從消費(fèi)電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向健康醫(yī)療是制定長期戰(zhàn)略的典范。在展望未來時，飛利浦的高管認(rèn)為：不斷加深的老齡化和人們健康意識的增強(qiáng)給健康領(lǐng)域帶來了新的機(jī)遇。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)消費(fèi)電子產(chǎn)品的商品化進(jìn)程不斷加深，市場前景至多平平。有了這樣的愿景，整個公司就能在以后幾年的旅程中方向一致。

　　中期戰(zhàn)略：中期戰(zhàn)略的目的是規(guī)劃好實(shí)現(xiàn)公司長期愿景的步驟——一般涉及到未來3-5年。中期戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是開發(fā)出清晰、可行的商業(yè)計(jì)劃和未來幾年的戰(zhàn)略行動，從而將愿景轉(zhuǎn)化為實(shí)際的價值。其中包含的問題有：未來哪些地區(qū)和細(xì)分客戶是公司的重點(diǎn)？公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和路線圖是什么？我們需要哪些戰(zhàn)略合作伙伴和并購對象？我們需要哪些新的商業(yè)模式？

　　短期戰(zhàn)略：短期戰(zhàn)略的目的是挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃、對進(jìn)展進(jìn)行評估以及設(shè)法加速戰(zhàn)略的執(zhí)行。其中問題包括：我們的執(zhí)行是否落后于預(yù)期？為什么？我們的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效？公司如何適應(yīng)環(huán)境的變化？管理層如何對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行改進(jìn)和挑戰(zhàn)？短期戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于鼓勵坦誠和有創(chuàng)意的對話，避免陷入只注重?cái)?shù)字、以預(yù)算為中心的流程中。成功的企業(yè)會制定詳細(xì)的年度計(jì)劃，來審視關(guān)鍵的以及新出現(xiàn)的戰(zhàn)略問題。

　　企業(yè)的長中短期戰(zhàn)略在更新時有不同的頻率，這些頻率必須符合企業(yè)所在行業(yè)的節(jié)奏。舉例來說，在采礦業(yè)，長期戰(zhàn)略以10年為周期是恰當(dāng)?shù)?。然而在快速變化的科技領(lǐng)域，5年對于長期戰(zhàn)略顯然過長。

　　持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新的戰(zhàn)略對話

　　與體育運(yùn)動和演奏樂器不同，重復(fù)并不會讓戰(zhàn)略制定變得完美。同一個戰(zhàn)略制定流程在重復(fù)多年后，會不可避免地喪失創(chuàng)新能力，流于官僚和形式主義。但每年都制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃流程又會造成大量的時間和人力成本。

　　一個更具持續(xù)性的方式是保持戰(zhàn)略流程不變，但每年用新的戰(zhàn)略問題對其進(jìn)行更新。這種方式既保證了創(chuàng)新能力，又不失效率。用標(biāo)準(zhǔn)的流程來討論新的問題，這樣就能保證戰(zhàn)略對話內(nèi)容的豐富性。參與者會對新的問題，新的創(chuàng)新進(jìn)行分析和討論。當(dāng)然，這種方法能否成功在很大程度上取決于問題的質(zhì)量，如管理學(xué)家彼得•德魯克所言：“管理決策中最常見的錯誤是過于強(qiáng)調(diào)正確的答案，而不去尋找正確的問題。”

　　成功的管理者和商業(yè)戰(zhàn)略家必須掌握“提問的藝術(shù)”。正確的戰(zhàn)略問題既不能過于宏大（我們?nèi)绾握壬鷳B(tài)環(huán)境？），也不能過于狹窄（我們?nèi)绾螌π庐a(chǎn)品進(jìn)行定價？）。好的問題要能刺激管理者脫離日常事務(wù)的范疇進(jìn)行思考。我們發(fā)現(xiàn)了不少好的實(shí)踐做法。其中之一是請高管團(tuán)隊(duì)參加戰(zhàn)略研討會，討論并列出（而非進(jìn)行爭論）那些企業(yè)要在未來3-5年內(nèi)必須應(yīng)對的關(guān)鍵問題。另一種方式是請事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者列出那些總部應(yīng)該詢問他們的問題。而問題的數(shù)量應(yīng)該在每個事業(yè)部2-3個左右。

　　當(dāng)選擇好正確的問題后，高管團(tuán)隊(duì)就可以放心地放權(quán)給下屬，因?yàn)樗麄冎栏鱾€團(tuán)隊(duì)會去解決正確的問題。問題驅(qū)動的戰(zhàn)略對話是一個閉環(huán)的迭代過程——即便是每年一度的戰(zhàn)略會議，我們將這種方法稱為“W型模式”（參閱下圖）。流程開始，高管團(tuán)隊(duì)向部門和職能管理者推出來年的關(guān)鍵問題，部門管理者回答這些問題并提供行動計(jì)劃和方案供總部審核。高管與部門領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略對話（W的中間部位），高管團(tuán)隊(duì)對行動計(jì)劃和方案進(jìn)行選擇并讓部門制定詳細(xì)的行動計(jì)劃，并在第二次戰(zhàn)略會議中對這些行動計(jì)劃進(jìn)行討論和批準(zhǔn)。

 

　　要完全回答一個問題可能不止需要一個循環(huán)。W模式既可以幫助企業(yè)制定長期愿景，也能用來調(diào)整中期戰(zhàn)略和制定重要的短期戰(zhàn)略行動。

　　接觸更廣泛的利益相關(guān)方

　　在制定戰(zhàn)略時，接觸廣泛的內(nèi)外部利益相關(guān)方比高管小團(tuán)隊(duì)閉門造車的效果好得多。在與外部接觸時，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)要扮演關(guān)鍵的協(xié)調(diào)者的角色，他們應(yīng)引領(lǐng)流程，設(shè)定時間線，防止關(guān)鍵信息泄露并促使各方展開戰(zhàn)略對話，并達(dá)成組織共識。

　　與外部接觸可以避免群體思維的弊端。讓來自不同背景、年齡層和地區(qū)的人參與到戰(zhàn)略制定中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇的概率會更高。一些公司甚至?xí)埻獠咳耸?，例如客戶和供?yīng)商參與到戰(zhàn)略決策中。

　　接觸多元化的利益相關(guān)方能拓寬企業(yè)的“戰(zhàn)略視野”。在今天多變的商業(yè)環(huán)境下，外部利益相關(guān)方能起到很好的預(yù)警作用。他們能幫助企業(yè)更早地發(fā)現(xiàn)新的競爭對手、新商業(yè)模式以及客戶行為的趨勢性變化，這些對公司的長期戰(zhàn)略愿景有巨大的影響。

　　盡早接觸利益相關(guān)方還可以提升戰(zhàn)略的內(nèi)部支持度，讓執(zhí)行更加順利。當(dāng)不同級別的管理者參與到戰(zhàn)略制定流程中，他們會更深地理解戰(zhàn)略，并且更有主人翁意識。即便他們個人的想法并沒有被采納，他們也會感到自己的聲音得到了關(guān)注。他們會更清晰地理解戰(zhàn)略的邏輯，并隨時為戰(zhàn)略執(zhí)行提供支持。

　　投入到執(zhí)行和評估中

　　成功的戰(zhàn)略規(guī)劃只完成了一半的比賽，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的下半場會更加艱巨。我們對這樣的場景早已司空見慣：一家公司制定了清晰的戰(zhàn)略和明確的行動計(jì)劃。然而幾個月過后，管理者發(fā)現(xiàn)，日常工作的壓力和組織慣性讓戰(zhàn)略執(zhí)行陷入了停滯。我們認(rèn)為以下幾個方法能避免類似的情景在你的組織中再次上演。

　　統(tǒng)一明確的戰(zhàn)略描述。在大多數(shù)公司中，如果你請10位中級管理者用一兩句話描述出公司的戰(zhàn)略，你可能會得到五花八門的答案。越往組織的基層移動，你得到的噪音就越多。因此用統(tǒng)一的、獨(dú)特的語言對戰(zhàn)略進(jìn)行溝通和描述是至關(guān)重要的。一家消費(fèi)品公司在這方面樹立了榜樣。這家公司的戰(zhàn)略是提升產(chǎn)品在消費(fèi)者中錢包份額，于是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者用一幅簡單的圖表來描述公司的戰(zhàn)略：圖表的Y軸是錢包份額，X軸是錢包規(guī)模。隨著公司戰(zhàn)略成功的執(zhí)行，公司的錢包份額也在Y軸上不斷攀升。于是公司上下將戰(zhàn)略稱為“一路向北”。這句口號不但成為公司特有的內(nèi)部語言，更成為讓員工團(tuán)結(jié)一致的集結(jié)號。

　　引人注目的戰(zhàn)略行動。為了保證新的戰(zhàn)略不會被企業(yè)日常事務(wù)所羈絆，成功的企業(yè)會將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為多個可控的戰(zhàn)略行動，這樣能增強(qiáng)戰(zhàn)略的可視性和吸引力。每個戰(zhàn)略行動都要有合適的計(jì)劃、人員、資源和清晰的時間線。戰(zhàn)略部門通常扮演流程管理者的角色，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供支持，并確保他們在正確的路線上。

　　當(dāng)項(xiàng)目涉及到新的商業(yè)模式時，它需要高管層強(qiáng)力的支持和明確的資金來源。有時，組織的獨(dú)立性也必不可少。尤其當(dāng)企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式與新模式?jīng)_突甚至存在競爭時，企業(yè)最好將兩種模式分開，給予創(chuàng)新的時間和空間，讓其在公司內(nèi)部站住腳。雀巢咖啡是一個很好的例子，速溶咖啡一開始只是雀巢內(nèi)部很小的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)公司將其獨(dú)立運(yùn)用后，雀巢咖啡成為全球最成功的品牌之一。

　　設(shè)定成功的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。設(shè)定可量化的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是企業(yè)追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展的有力武器。除了公司財(cái)務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)之外，企業(yè)可以設(shè)定與戰(zhàn)略息息相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行者的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與之掛鉤。

　　在如今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以及高效的執(zhí)行系統(tǒng)與企業(yè)的重要性前所未有。通過上述4個最佳實(shí)踐，你可以制定正確的戰(zhàn)略，并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略，且對戰(zhàn)略進(jìn)行及時地更新，從而幫助企業(yè)從未來的競爭中脫穎而出。