在企業(yè)全球化過程中，情境智慧（Contextual Intelligence）特別重要。它指企業(yè)把握已有知識(shí)的適用范圍，并能適時(shí)調(diào)整，使之適應(yīng)不同環(huán)境的現(xiàn)實(shí)。如果不具備情境智慧，企業(yè)開展跨國業(yè)務(wù)就極有可能失敗。

為獲得情境智慧，除分析制度環(huán)境外，企業(yè)還必須廣泛了解當(dāng)?shù)厣鐣?huì)狀況，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)狀況、美學(xué)偏好、對(duì)權(quán)力的態(tài)度、對(duì)自由市場(chǎng)觀念的接受程度、甚至宗教差異。最困難的任務(wù)往往是“軟性”的，如調(diào)整思維方式、把握普遍準(zhǔn)則與具體實(shí)踐間的差異，以及對(duì)新理念保持開放心態(tài)。

優(yōu)秀跨國企業(yè)困境

優(yōu)秀企業(yè)無一例外擁有縝密的商業(yè)模式和紀(jì)律性極強(qiáng)的企業(yè)文化，這使它們能在本土市場(chǎng)取得成功；但也正因此，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，它們的調(diào)整適應(yīng)能力反而更成問題。如果只是商業(yè)模式的一兩個(gè)環(huán)節(jié)需要改變，企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境并無障礙；但通常企業(yè)需要作出非常復(fù)雜的調(diào)整。此外，即便在非常成功的企業(yè)，也很少有高管真正理解商業(yè)模式成功的原理，因此很難實(shí)施流程再造。

麥德龍集團(tuán)（Metro）旗下的批發(fā)公司麥德龍現(xiàn)購自運(yùn) （Metro Cash & Carry）就是典型實(shí)例。這家德國公司主要向中小零售企業(yè)批發(fā)新鮮食品、紡織品和雜貨，業(yè)務(wù)遍及西歐地區(qū)，后又成功拓展至東歐和俄羅斯，跨國運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富。所以當(dāng)公司進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，高層雖然知道必須設(shè)法適應(yīng)新環(huán)境，但還是相信本公司經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)淬煉的經(jīng)營模式能夠再次成功。結(jié)果也似乎如此，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)最終取得了很大的成績(jī)，這部分歸功于成功找到合作伙伴，當(dāng)然也與其幫助各地方政府開發(fā)食品安全技術(shù)有著密切關(guān)系。

但在過程中，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)遭遇到了一系列始料未及的困難。每到一地，公司都需要數(shù)月才學(xué)會(huì)和各級(jí)政府和商界各方打交道，在一地學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)換個(gè)地方很可能就行不通。競(jìng)爭(zhēng)總體上也比東歐和俄羅斯激烈。麥德龍此前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常是正規(guī)軍；而在有大量非正規(guī)經(jīng)濟(jì)的中國市場(chǎng)，它陷入了無處不在的小型競(jìng)爭(zhēng)者組成的“戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧”中。其他困難則源于當(dāng)?shù)厝说馁徺I習(xí)慣：例如很多顧客更喜歡在菜市場(chǎng)購買活畜或現(xiàn)殺肉類。結(jié)果，在進(jìn)入中國市場(chǎng)14年后的2008年，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)的中國業(yè)務(wù)才實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

印度的情況甚至更為嚴(yán)峻。麥德龍?jiān)痉浅酚^：公司設(shè)法砍掉中間環(huán)節(jié)，降低貨品價(jià)格；當(dāng)?shù)厥称钒踩托l(wèi)生狀況堪憂、浪費(fèi)驚人，公司則能提供高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；印度遍地是麻雀雖小五臟俱全的夫妻雜貨店，人均擁有零售商數(shù)量世界第一，公司品種齊全的貨物肯定會(huì)受到目標(biāo)客戶——這些店主的歡迎。

但麥德龍?jiān)庥隽舜饲霸谄渌袌?chǎng)從未遇到的困難：印度法律不合時(shí)宜地規(guī)定，農(nóng)民必須通過政府主持的拍賣出售產(chǎn)品，這給公司制造了很大障礙；事前預(yù)期會(huì)因公司進(jìn)入印度市場(chǎng)受益的經(jīng)銷商和零售商卻掀起抵制聲浪；公司竟找不到能夠負(fù)責(zé)、對(duì)其公開支持的政府機(jī)構(gòu)，此前從未有過這種狀況；印度客戶習(xí)慣從非正規(guī)渠道融資；此外，印度薄弱的基礎(chǔ)設(shè)施不利于大宗貨物運(yùn)輸。

麥德龍管理層花了很長(zhǎng)時(shí)間才下決心改變?cè)谟《鹊倪\(yùn)營模式，但他們從未真正考慮放棄這個(gè)市場(chǎng)。然而，“跨國”企業(yè)并不一定要打入世界上所有國家。有時(shí)為適應(yīng)本地市場(chǎng)所需的調(diào)整之徹底，會(huì)使企業(yè)的核心商業(yè)模式面目全非。雖然最終麥德龍?jiān)谟《葎?chuàng)造的價(jià)值比在其他任何市場(chǎng)都大，但其摸索和試錯(cuò)過程相當(dāng)漫長(zhǎng)。部分原因在于，無論集團(tuán)總部授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)作出任何調(diào)整，都會(huì)受到低效行政的干擾和使用當(dāng)?shù)卣Z言的媒體的持續(xù)轟炸。此外，此前的成功經(jīng)驗(yàn)催生了管理者的自負(fù)，不可避免地造成組織僵化。麥德龍管理水平一流，但情境智慧卻有待提高，這非一朝一夕能夠培養(yǎng)，也無法強(qiáng)求。

獲得情境智慧

有些獲取情境智慧的方式知易行難，也并非廉價(jià)：雇用熟悉多種文化的員工；與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作；發(fā)展本地人才；在商學(xué)院的研究和教學(xué)中引入更多實(shí)地考察活動(dòng)和跨學(xué)科知識(shí)；花時(shí)間廣泛深入了解當(dāng)?shù)匚幕１疚臒o法詳細(xì)討論所有這些方式，以下僅提請(qǐng)讀者注意幾個(gè)易忽略的問題。

1.“硬”知識(shí)易得。一旦你愿意坦承自己高估了對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解程度，并下決心調(diào)整運(yùn)營模式，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，研究當(dāng)?shù)刂贫拳h(huán)境并不難——實(shí)際上，利用公開信息就能了解基本情況。管理者還可使用流程指南或備忘清單等工具識(shí)別和歸納不熟悉的現(xiàn)象。根據(jù)制度環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)不僅要改進(jìn)行業(yè)分析模型，也要調(diào)整一般戰(zhàn)略工具的使用方法，如盈虧平衡分析、企業(yè)關(guān)鍵資源識(shí)別等。

重要提示：發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理者習(xí)以為常的數(shù)據(jù)來源，如信貸登記系統(tǒng)、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)、金融分析機(jī)構(gòu)等，在發(fā)展中國家并不完備。企業(yè)必須自己動(dòng)手填補(bǔ)這種制度空白：匯豐集團(tuán)與一家波蘭零售企業(yè)合作建立了該國第一個(gè)信貸登記系統(tǒng)；為在印度引入信用卡，花旗銀行也做了類似工作。

2.“軟”智慧難求。我們對(duì)新興市場(chǎng)有一些根深蒂固的成見，這些觀念缺乏事實(shí)依據(jù)，阻礙企業(yè)進(jìn)步。例如很多人相信，所有國家最終都會(huì)實(shí)行自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。但相當(dāng)多證據(jù)顯示，在可預(yù)見的未來，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體仍會(huì)和像中國這樣宏觀調(diào)控型的市場(chǎng)打交道。西方輿論有時(shí)將政府控制與低效劃等號(hào)，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

管理者的另一種固有傾向是復(fù)雜現(xiàn)象簡(jiǎn)單化解釋。麥德龍運(yùn)營模式重塑進(jìn)程遲緩，原因部分在于管理層總以為局部改造就能解決整體問題?？崧↘ahneman）和特沃斯基（Tversky）描述過的錨定效應(yīng)和自負(fù)等認(rèn)知偏差，會(huì)加深這一傾向。

3.勇于試錯(cuò)。為獲得情境智慧，改變思維定勢(shì)、拋棄認(rèn)知偏差還不夠：我們必須建立新的思維方式和分析框架。這當(dāng)然無法一步到位。但如果不嘗試從經(jīng)驗(yàn)中尋找規(guī)律，我們就無法有效建立知識(shí)庫。因此，數(shù)十億美元級(jí)別的大公司也需要找到初創(chuàng)企業(yè)的感覺：提出假設(shè)、檢驗(yàn)假設(shè)，并不斷以最小代價(jià)快速試驗(yàn)。在這種模式中，企業(yè)無需窮盡分析所有可能性，而應(yīng)學(xué)會(huì)對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果作出迅速反應(yīng)。

4.大原則通行，具體語境千差萬別。把握二者關(guān)系的能力非常重要。（回到這個(gè)例子：全世界企業(yè)管理者都承認(rèn)創(chuàng)造價(jià)值和激勵(lì)員工的重要性，但在不同文化中，“價(jià)值”的意義和“激勵(lì)”的有效手段都不同。）麥德龍力圖在不同市場(chǎng)塑造統(tǒng)一的形象：為中小企業(yè)提供品種齊全貨品的B2B批發(fā)商。但在不同市場(chǎng)環(huán)境中，為使客戶認(rèn)可這個(gè)形象，公司必須對(duì)運(yùn)營模式作出重大調(diào)整。例如，除現(xiàn)購自運(yùn)這種傳統(tǒng)支付-提貨模式，麥德龍?jiān)诓煌袌?chǎng)也采用現(xiàn)購送貨、賒購自運(yùn)、賒購送貨等模式。

5.尊重發(fā)展規(guī)律。我們總傾向于高估發(fā)展中國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的速度。有些技術(shù)革新能夠立即產(chǎn)生影響（如手機(jī)在新興市場(chǎng)迅速普及），但這實(shí)屬例外。研究充分證明，將外來技術(shù)引入一國平均需要數(shù)十年時(shí)間；制度變革則可能更慢。

6.自主獲取數(shù)據(jù)。管理者應(yīng)關(guān)注所在市場(chǎng)環(huán)境中的真實(shí)數(shù)據(jù)，而非憑空想象，因此企業(yè)應(yīng)盡可能掌握數(shù)據(jù)來源。對(duì)于向北美和歐洲之外拓展的企業(yè)，這點(diǎn)尤為重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工業(yè)化、富裕、民主）社會(huì)，與其他社會(huì)存在諸多差異，包括公平觀念、合作習(xí)慣、邏輯思維習(xí)慣和道德標(biāo)準(zhǔn)，以及自我觀念等。因此管理者不應(yīng)依賴外部數(shù)據(jù)來源或過多關(guān)注其他跨國企業(yè)表現(xiàn)，而應(yīng)自己著手研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，在摸索和試錯(cuò)中尋找機(jī)會(huì)。有企業(yè)正嘗試眾包數(shù)據(jù)采集，這一模式剛剛起步，很有前景。

7.收集信息時(shí)要考慮當(dāng)?shù)丨h(huán)境特殊性。有時(shí)社會(huì)規(guī)范比個(gè)體動(dòng)機(jī)對(duì)行為的影響大。例如對(duì)于節(jié)水設(shè)備公司，研究當(dāng)?shù)卮迕袢绾问褂霉菜?，比調(diào)查家庭用水情況收獲更大；在社會(huì)等級(jí)分明的地方，小組訪談可能效果不大，更有效的方法是分析并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?ldquo;地位”規(guī)則。

8.成功需耐心。如前所述，制度變革是一個(gè)漸進(jìn)過程，企業(yè)的能力質(zhì)變也不可能一夜間完成。管理者必須給予員工足夠的時(shí)間，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境中充分沉浸。為培養(yǎng)跨專業(yè)、文化視野廣闊的領(lǐng)導(dǎo)人才，國際咨詢巨頭WPP集團(tuán)創(chuàng)建內(nèi)部培養(yǎng)項(xiàng)目。每期有10名培養(yǎng)對(duì)象被派往世界各地的分支機(jī)構(gòu)，他們有機(jī)會(huì)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、拓寬職業(yè)視野，同時(shí)能得到集團(tuán)高管親自指點(diǎn)。該項(xiàng)目在WPP集團(tuán)內(nèi)被視為通向成功的門票。參與項(xiàng)目的高潛力管理者總體保留率達(dá)65%，在以跳槽頻繁聞名的咨詢業(yè)，這個(gè)數(shù)字非常醒目。