9月28日，短短十分鐘的“陣地戰(zhàn)”，將國(guó)美上演的這部跌宕起伏、懸念叢生的商業(yè)大片劃上暫時(shí)的句號(hào)， 而 紛紛揚(yáng)揚(yáng)的媒體辯論大戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。

決戰(zhàn)前，網(wǎng)民普遍支持黃光裕，可以說(shuō)黃站在了“得道多助”的位置，姑且不論黃的“情感牌”、“民族牌”。但按香港上市規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)策略，被網(wǎng)民定義為“漢奸”、“賣國(guó)賊”的陳曉卻取得暫時(shí)勝出。結(jié)果公布后，有人嘆息，有人激昂，甚至有人脫掉鞋子站在椅子上高喊“陳曉勝出，就對(duì)了”。

但以微弱優(yōu)勢(shì)勝出的陳曉是否從此便可笑傲國(guó)美？成功保住大股東地位的黃光裕是否又能心甘情愿？更為重要的是，中國(guó)的家族企業(yè)該從這部商戰(zhàn)片中反思什么？

黃光裕輸在哪里？

大股東黃光裕的5項(xiàng)提案中4項(xiàng)折戟沉沙，但黃最看重的“取消定向增發(fā)提案”獲得通過(guò)，黃也得以保住大股東話語(yǔ)權(quán)，所以黃沒(méi)有全盤皆輸。

但整個(gè)事件中，國(guó)美高管的集體反戈確實(shí)出乎了黃光裕的預(yù)料。在陳曉宣布了“股權(quán)激勵(lì)方案”后，5大高管態(tài)度明確支持這項(xiàng)方案。他們?yōu)楹?ldquo;背叛”國(guó)美？“背叛”黃光裕？道理很簡(jiǎn)單，黃光裕掌權(quán)期間，他們不僅沒(méi)有得到任何股權(quán)、期權(quán)，甚至連薪水也不比同行標(biāo)準(zhǔn)高，而“股權(quán)激勵(lì)方案”則會(huì)讓他們這一處境發(fā)生翻天覆地的變化，因此，“誰(shuí)對(duì)我們好，我們就支持誰(shuí)”。不知黃光裕對(duì)自己的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)方式是否就此進(jìn)行過(guò)深刻反思？

而國(guó)美股東將天平傾向陳曉一方，在投票率81.23%的情況下，持股量在40%左右的機(jī)構(gòu)投資者，大部分倒向了陳曉，也顯示出他們對(duì)黃光裕不再信任的信號(hào)。在黃光裕將國(guó)美運(yùn)作上市之后，充分體會(huì)到了資本的力量，不斷套現(xiàn)，持股比例從75%下降至34%，套現(xiàn)上百億。而諸位股東們由于黃光裕的一再套現(xiàn)而深受其害，投資者追求自己利益最大化的理性使他們最終做出了這樣的選擇。

筆者并不認(rèn)同外界評(píng)價(jià)的“黃輸在了董事會(huì)人員計(jì)劃 、沒(méi)有清晰戰(zhàn)略及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)”，在筆者看來(lái)，之所以出現(xiàn)國(guó)美高管的集體反戈與股東的天平傾斜，其根源在于黃光裕的財(cái)富價(jià)值。

出身卑微的黃光裕，在積累巨額財(cái)富后，缺乏與其相應(yīng)的人生觀、價(jià)值觀，這一問(wèn)題在國(guó)美一市以后更為明顯。在公司治理上，國(guó)美的上市，意味著已從家族企業(yè)變成了公眾企業(yè)，這就要求創(chuàng)業(yè)者放棄了對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)；在企業(yè)家人文道德上，一個(gè)人擁有的財(cái)富越多，對(duì)社會(huì)的責(zé)任就越大，真正的企業(yè)家應(yīng)該是一群自愿為社會(huì)責(zé)任所驅(qū)使的驢子。

但虎性的黃光裕一直將話語(yǔ)權(quán)視為最低限制，其曾經(jīng)在澳門賭場(chǎng)的一擲千金，更是與敬天愛(ài)人式群體的儒商風(fēng)范相距甚遠(yuǎn)，這些，都值得黃光裕反思。

陳曉真的勝了嗎？

和戰(zhàn)前相比，“取消定向增發(fā)提案”的通過(guò)讓陳曉至少失去了通過(guò)增發(fā)加強(qiáng)對(duì)國(guó)美控制權(quán)的權(quán)力，陳曉的弱式內(nèi)閣地位依舊沒(méi)變。但陳曉的留任以及黃方4項(xiàng)對(duì)陳曉不利的提案未被通過(guò)，足以讓陳曉深知周密部署的價(jià)值。

公眾對(duì)陳曉的“討伐”與“譴責(zé)”卻未停止。但有一事實(shí)不能忽略，職業(yè)經(jīng)理人陳曉一直在法律框架下行事，一直在董事會(huì)的權(quán)限范圍內(nèi)行事。而公眾的言論卻更多地定位在道德層面。陳黃之爭(zhēng)，從根本上說(shuō)，是公司的控制權(quán)之爭(zhēng)，但雙方基本上是在法律框架內(nèi)爭(zhēng)奪控制權(quán)。陳黃之爭(zhēng)也不例外，香港完善的法制足夠支撐這一點(diǎn)。

而從上市公司層面講，國(guó)美是所有股東及員工的利益載體，陳與黃所爭(zhēng)的是國(guó)美未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略。陳曉作為職業(yè)經(jīng)理人，在法律上他不應(yīng)是單純對(duì)黃光裕個(gè)人忠誠(chéng)，而是應(yīng)該對(duì)國(guó)美董事會(huì)及國(guó)美的所有股東負(fù)責(zé)。

這一點(diǎn)，陳曉似乎認(rèn)識(shí)得更加清楚。所以，整個(gè)事件中，陳曉一再?gòu)?qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人、現(xiàn)代公司治理制度，給國(guó)美股東及投資機(jī)構(gòu)一種規(guī)范、透明的形象。雖然陳曉的“關(guān)店”策略所取得的漂亮業(yè)績(jī)數(shù)字不為外界看好，但“股權(quán)激制”卻贏得國(guó)美局內(nèi)人的人心所向。

但公眾對(duì)陳曉的負(fù)面評(píng)價(jià)也并非沒(méi)有理由。

陳曉在不同時(shí)期、面對(duì)不同投資者能夠表演不同形象的本領(lǐng)，足夠外界驚嘆；陳曉“借用”國(guó)美的錢成功“收買”舊部，足夠外界憤慨；陳曉在整個(gè)事件中對(duì)付黃的招數(shù)足夠外界眼花繚亂；陳曉為打贏戰(zhàn)爭(zhēng)投入不明來(lái)路的2000萬(wàn)元公關(guān)費(fèi)，足夠外界猜想；而陳曉將中國(guó)最大的內(nèi)資零售企業(yè)引入外資，并放出部分控制權(quán)，也足夠外界迷惑不解。

即使這樣，在香港法律框架內(nèi)的定奪下，在國(guó)美各股東的定奪下，雖然優(yōu)勢(shì)微弱，但陳曉還是勝了。這場(chǎng)看似陳曉的勝利，更確切地講，應(yīng)該是“股權(quán)機(jī)制”的勝利，是機(jī)構(gòu)投資者追求自己利益的最大化主導(dǎo)了陳曉的勝利，是民企治理環(huán)境所趨的勝利。

陳黃相爭(zhēng)，貝恩漁利？

當(dāng)黃光裕與陳曉爭(zhēng)斗愈演愈烈時(shí)，站在背后的國(guó)際投行貝恩資本則是偷著樂(lè)。

倫敦花旗銀行分析師梁嘉認(rèn)為，從今年4月開(kāi)始和國(guó)美接觸，不到8個(gè)月，貝恩就獲利22.4億元，收益率超140%。不僅如此，貝恩還在11人的國(guó)美董事會(huì)中擁有4個(gè)席位，比重超過(guò)40%。如果將陳曉和孫一丁也算作貝恩一方的盟友，那么貝恩在董事會(huì)中的“勢(shì)力”已超過(guò)半數(shù)。僅以此就說(shuō)明貝恩是此次國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)中的最大贏家。

可以說(shuō)，貝恩資本在國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)中成功上演了“暗渡陳倉(cāng)”。

國(guó)際投行最喜歡看到天平上，擁有兩個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手。此時(shí)，其法碼就非常重要，因?yàn)橹灰p輕地壓在任何一方，就可以成為獲利的重要法碼，自然也就贏得更高的回報(bào)。貝恩資本自然深諳此道。所以，他們會(huì)選擇做一個(gè)戰(zhàn)略平衡手的角色，其結(jié)果是制衡強(qiáng)者，幫助弱者，不能讓任何一方過(guò)于強(qiáng)大。

從最終的結(jié)果看，貝恩資本的目的確實(shí)達(dá)到了。和決戰(zhàn)之前相比，其實(shí)陳黃兩方都失去了一些東西，既擊敗了黃光裕王者歸來(lái)念頭，又將繩索套在陳曉脖子中，因?yàn)樨惗髻Y本可以隨時(shí)聯(lián)合黃光裕“做掉”陳曉，陳曉徹底成為一個(gè)打工仔。雖然黃光裕手握三分之一的股份，處處時(shí)時(shí)事事以“大股東”身份自居，但其真正的話語(yǔ)權(quán)已經(jīng)大大稀釋，此時(shí)只能作壁上觀。

其實(shí)，摻雜進(jìn)更多民族私情的話，筆者認(rèn)為這場(chǎng)國(guó)美爭(zhēng)奪戰(zhàn) 原 本為“兄弟吵架”，是貝恩股份的介入，讓倆兄弟反目成仇。

但不論我們有著多么高的民族感情，貝恩資本所做的一切都是在合法的游戲規(guī)則下行事，其所獲取的價(jià)值讓人無(wú)可厚非。從客觀角度講，筆者認(rèn)為貝恩的贏，贏在了對(duì)游戲規(guī)則的熟稔、贏在了陳曉對(duì)外來(lái)資本的依賴、贏在了黃光裕對(duì)資本運(yùn)營(yíng) 知識(shí)的匱乏，更贏在了中國(guó)的家族企業(yè)在做大做強(qiáng)時(shí)，轉(zhuǎn)型社會(huì)公眾企業(yè)的所無(wú)適應(yīng)與企業(yè)家對(duì)權(quán)力和財(cái)富的迷戀。

國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)之鑒

總體來(lái)看，國(guó)美戰(zhàn)局并不意外。投資公司是為了賺錢，執(zhí)政是為了選民利益。國(guó)美的“選民”很理智，沒(méi)有給任何一方坐大的機(jī)會(huì)，畢竟，大家明白，即使對(duì)公司政治來(lái)說(shuō)，制衡也很重要！否則，任何缺乏制衡的有權(quán)人都會(huì)濫用權(quán)力！而陳曉追趕求的可持續(xù)、差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，能否保住國(guó)美國(guó)內(nèi)電器零售商第一的位子也有待考證。

從黃光裕方在決戰(zhàn)前的表態(tài)來(lái)看，國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)的后續(xù)看點(diǎn)頗多。但筆者認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)從國(guó)美事件中吸取到的教訓(xùn)，則更多。筆者認(rèn)為，最主要的有二點(diǎn)：

一是，民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)家定位

如今積累大量資本的中國(guó)企業(yè)都在尋求突破，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大做強(qiáng)，但在努力方向上，卻鮮有戰(zhàn)略明晰的公司。企業(yè)做大做強(qiáng)不可避免地會(huì)接觸到更多利益相關(guān)者，只有達(dá)到各方的利益的均衡，大家才能齊心協(xié)力將勁往一塊使，企業(yè)也才會(huì)有持續(xù)不斷的發(fā)展動(dòng)力，這一點(diǎn)，對(duì)謀求上市的公司更甚。從另一方面講，要想上市的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)層或創(chuàng)業(yè)者不能再把企業(yè)看作自已的“孩子”，而應(yīng)把企業(yè)做成是大家的“孩子”，大家應(yīng)在一個(gè)和諧的氣氛中共同為“孩子”的健康成長(zhǎng)出謀劃策、風(fēng)雨同舟，更應(yīng)該共同分享“孩子”的成長(zhǎng)成果與成長(zhǎng)快程的快樂(lè)。

如果為了“孩子”的成長(zhǎng)，各位“家長(zhǎng)”無(wú)休止地爭(zhēng)吵，內(nèi)耗，最終受到傷害的是“孩子”。

二是，國(guó)內(nèi)同行間如何相處

發(fā)達(dá)國(guó)家的公司法對(duì)同行間的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則有明確規(guī)定，企業(yè)的市場(chǎng)占有率不能在同行間達(dá)到多少的比例，這一規(guī)則的制定，旨在防止一家獨(dú)大，形成行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)壟斷，從而出現(xiàn)不公平競(jìng)爭(zhēng)。這一方面中國(guó)的公司法并不健全。

從目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況來(lái)看，對(duì)外，受別國(guó)的法規(guī)限制，必須正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)內(nèi)，則一味講壟斷。反觀國(guó)外，則是對(duì)內(nèi)充分競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)外統(tǒng)一戰(zhàn)線。長(zhǎng)此以往，不利于中國(guó)的企業(yè)健康發(fā)展，更不能指望做出懷有人文關(guān)懷、受全世界尊敬的公司。

或許，心有不甘的黃光裕會(huì)利用372家未市門店及商標(biāo)資源資產(chǎn)重新召開(kāi)股東大會(huì)，再次謀求罷免陳曉，或許，力挺黃光裕的大批人也如此期待。但這樣的看點(diǎn)，只會(huì)讓國(guó)美處于無(wú)休止地內(nèi)耗之中，與公眾的形象感情交流越來(lái)越遠(yuǎn)。

敬天愛(ài)人是日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的原點(diǎn)。稻盛和夫認(rèn)為，“天”是事業(yè)，是民眾，是顧客，是社會(huì)。而“人”是員工，是同行，是經(jīng)營(yíng)者，是普天下之人。所謂“敬天”，就是按事物的本性做事；所謂“愛(ài)人”，就是按人的本性做人。“愛(ài)人”是“利他”，“利他”是做人的基本出發(fā)點(diǎn)，利他者自利。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是“利他經(jīng)營(yíng)”，要從“企業(yè)本位”轉(zhuǎn)向“客戶本位”，全心全意為客戶服務(wù)。

“ 地產(chǎn)哲學(xué)家 ” 馮侖也認(rèn)為，現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)家需要 進(jìn)行 四大關(guān)鍵修煉：一是如何堅(jiān)持正確的價(jià)值觀，追求理想，順便 盈利 ，而不是追求財(cái)富，順便理想；二是如何處理好政商關(guān)系；三是民企在堅(jiān)持理想的同時(shí)和社會(huì)的關(guān)系；四是民企的代際傳承。

國(guó)美之戰(zhàn)折射出其公司健康的生命軌道已被偏離，而今戰(zhàn)后的國(guó)美，生命 健康的 平衡意識(shí)已迫切需要蘇醒了。

雖然，國(guó)美只是中國(guó)商業(yè)文明進(jìn)程和公司治理的個(gè)案而已，但 黃光裕、陳曉們，該 徹底 醒醒了！