在過去的60年中，大概也就是在沃頓與克拉克發(fā)現(xiàn)DNA結(jié)構(gòu)之后，商界發(fā)生了巨大的變革。收入增長、營收排名以及營收毛利至少翻了一番。

　　許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的公司都衰敗了，或是破產(chǎn)，或是被競爭對手收購。原因何在？因?yàn)殚L久以來，當(dāng)面臨翻天覆地的巨變—也就是激烈的變革時(shí)，公司的老頑固們一直固守著所謂的“企業(yè)DNA”。當(dāng)世界需要新方案、新做法時(shí)，他們還在設(shè)法保衛(wèi)所謂的遺產(chǎn)；當(dāng)需要推陳出新時(shí)，他們還在墨守成規(guī)。

　　劇變的新時(shí)代

　　然而自相矛盾的是，永恒往往蘊(yùn)含在改變—不斷的變革之中。理解這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)殡S著世界走出大蕭條（這曾經(jīng)在很長一段時(shí)間內(nèi)令全球經(jīng)濟(jì)籠罩在陰影之下），我們將迎來更加不確定的時(shí)代。世界將變得越發(fā)復(fù)雜，變化的頻率加快，未來更加捉摸不定。

　　全球化是巨變的一個(gè)主要原因。在過去的一百年間，大部分時(shí)候美國是全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。但是在2014年，中國成為了世界上最大的經(jīng)濟(jì)體，至少就購買力而言是如此。中國企業(yè)在全球各個(gè)領(lǐng)域里都榜上有名。比如聯(lián)想集團(tuán)，該公司1984年在一間保衛(wèi)室中誕生，創(chuàng)始資金僅有25,000美元，但是現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。該公司在全球60多個(gè)國家雇用了54,000名員工（包括合資公司員工）。在2014財(cái)年，聯(lián)想的銷售額達(dá)到了390億美元。

　　巨變的另外一個(gè)主要原因是科技的飛速進(jìn)步。物聯(lián)網(wǎng)—電腦和其他可以通過移動技術(shù)、感應(yīng)器、軟件相互聯(lián)系或者與人類交流的設(shè)備，給世界各地、各行各業(yè)的商業(yè)模式帶來了全新的挑戰(zhàn)。在制造業(yè)，機(jī)器可以自動設(shè)定保養(yǎng)的時(shí)間；在零售業(yè)，供應(yīng)鏈和庫存系統(tǒng)越來越自動化；在醫(yī)療保健領(lǐng)域，醫(yī)療設(shè)備可以自己收集并預(yù)處理病人的信息供醫(yī)生參考。

　　我們以前經(jīng)歷過科技的變革—但是規(guī)模和速度都遠(yuǎn)不如今。在過去的15年中，新產(chǎn)品（手機(jī)、個(gè)人電腦和平板電腦）在全球的年銷量翻了十番，達(dá)到250億。接入互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)已經(jīng)增加到30億，這些用戶每秒鐘能產(chǎn)生30TB的網(wǎng)絡(luò)流量?？萍嫉倪M(jìn)步如此巨大，沒有公司可以避開它的影響。新科技會促使你重新制定企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營模式，以及經(jīng)營方法。

　　除了全球化和科技的進(jìn)步，企業(yè)必須學(xué)會處理越來越繁復(fù)的規(guī)章制度、保護(hù)主義和民族主義，還有不斷加劇的社會分化和沖突，甚至要面對恐怖主義、內(nèi)戰(zhàn)和國際沖突—所有這些都要求企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)。

　　為何有的長青，有的衰??？

　　企業(yè)高管、咨詢顧問，還有學(xué)者們一次又一次搜尋企業(yè)長勝的秘訣。很明顯，這是由許多因素決定的。但最關(guān)鍵的是什么呢？通過與客戶的合作、與企業(yè)領(lǐng)袖的討論，我們認(rèn)為其中的三條戰(zhàn)略最為關(guān)鍵：創(chuàng)新、重組和成長。

　　所有高管對這三條戰(zhàn)略都不會感到陌生，但是他們很難持續(xù)貫徹下去。要想成功，你需要把這些戰(zhàn)略整合起來。它們相輔相成，創(chuàng)造了一個(gè)良性循環(huán)。最開始需要?jiǎng)?chuàng)新，針對做什么、如何做提出新想法。新想法需要重組企業(yè)的投資組合、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。而重組的過程又帶來了新的活力，引領(lǐng)企業(yè)成長。成長又將賦予企業(yè)更廣闊的視野、更大的規(guī)模、更強(qiáng)的吸引力以及更大的投資商機(jī)，而這些反過來又會刺激新的想法和創(chuàng)新。

　　讓我們進(jìn)一步分析良性循環(huán)中的各個(gè)要素，首先從創(chuàng)新開始。

　　什么是創(chuàng)新？答案顯而易見，不是嗎？事實(shí)上并非如此。很多時(shí)候，創(chuàng)新被解讀為“重大的技術(shù)突破”。但是這類創(chuàng)新非常少見，而且發(fā)明家往往不是真正的贏家。以蘋果為例。它并沒有發(fā)明MP3播放器，它所做的是為iPod建立一個(gè)全新的生態(tài)系統(tǒng)。同樣，蘋果并沒有發(fā)明智能手機(jī)，它只是設(shè)計(jì)了iPhone，一款簡約美麗的智能手機(jī)，并以此為中心創(chuàng)造了一種全新的產(chǎn)業(yè)。

　　換句話說，僅僅成為第一位發(fā)明新產(chǎn)品的人并不能夠保證可以獲得成功。你的運(yùn)營方式同樣需要?jiǎng)?chuàng)新。你要為徹底改變運(yùn)營模式做準(zhǔn)備，只有這樣你才有希望在競爭當(dāng)中獲得新的優(yōu)勢。最后的關(guān)鍵在于做到更好、與眾不同，而不僅僅是成為第一位吃螃蟹的人。

　　什么是重組？這個(gè)詞通常和那些掙扎著削減成本的企業(yè)聯(lián)系在一起。它往往帶有消極的含義—可惜，重組恰恰是那些長青企業(yè)手中的王牌。你應(yīng)該著眼于它的積極含義：對所有企業(yè)來說，業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)文化的重組都應(yīng)該被視為正常而且必要的事情。

　　如果你管理的企業(yè)屬于多元化經(jīng)營，你需要好好審視一下你的業(yè)務(wù)組合。波士頓咨詢公司（BCG）的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50年前所說過的話在今天也不過時(shí)：你的一些業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造巨大利潤，其它業(yè)務(wù)可以自負(fù)盈虧，而有些則會虧損。這時(shí)你需要果斷。保留那些虧損的業(yè)務(wù)最終將威脅到整個(gè)企業(yè)的生存。

　　同理，審視單個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)部分—產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商到消費(fèi)者。當(dāng)然，不要忘記領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，它也需要不斷重組以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。比如，有些管理人員在公司成長時(shí)表現(xiàn)得更加亮眼，而在公司遭遇困境或是需要轉(zhuǎn)型時(shí)則束手無策，反之亦然。這時(shí)候還需要果斷。如果你不做出必要的改變，那么你企業(yè)的未來將岌岌可危。

　　在所有為保衛(wèi)自己的地位而重組的企業(yè)當(dāng)中，通用電氣和西門子最為突出。當(dāng)它們覺得自己無法同業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)競爭時(shí)，兩家公司都放棄了自己的核心產(chǎn)業(yè)—大型家電和電訊設(shè)備。同樣地，化學(xué)產(chǎn)品巨頭，比如巴斯夫、拜耳、陶氏化學(xué)、杜邦均在不斷重組，削減和增加業(yè)務(wù)種類。雖然今天的它們和30年之前大不相同，但仍然是化學(xué)產(chǎn)業(yè)的佼佼者。

　　這些企業(yè)很好地詮釋了“重組、改變發(fā)展方向”這個(gè)一般人眼中的弱點(diǎn)恰恰是一種優(yōu)勢，也是迎接新機(jī)遇和挑戰(zhàn)的重要一步。

　　什么是成長？成長是結(jié)果，是業(yè)績指標(biāo)，還是改變的杠桿？很明顯，成長是這三者的綜合。但除此之外，成長還是企業(yè)和員工重要的一劑興奮劑。

　　企業(yè)能否創(chuàng)造長期價(jià)值很大程度上取決于企業(yè)能否高速成長。成長沒有近路可以抄。根據(jù)波士頓咨詢公司的分析，從五年或十年跨度來看，所有企業(yè)的價(jià)值增長約70%是由企業(yè)成長帶動的。不過，成長的感性原因可能比經(jīng)濟(jì)原因更加重要。只有成長型企業(yè)可以吸引并且留住最頂尖的人才，因?yàn)橹挥羞@些公司可以創(chuàng)造積極敢干的環(huán)境，從而確保員工可以得到個(gè)人的成長。如果有野心、有天分的員工必須要等待多年才能晉升—如果他們必須等到上級“被公車撞死”才能升職，那么這種消極的心理會導(dǎo)致最頂尖的人才流失。

　　我們常說一事如意，萬事順利。確實(shí)如此，企業(yè)的成長鼓勵(lì)了創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)和投資，而這些反過來又刺激企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，獲得更大的市場份額和更高的毛利。這樣，團(tuán)隊(duì)的士氣便會大增，公司也會獲得更高的利潤。沒有成長的公司就像穿著緊身衣一樣，無法創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、投資，最終會使企業(yè)窒息而亡。

　　取得成長是如此必要。如果你沒有成長，毫無疑問：你肯定在走向衰敗。

　　沒有什么是神圣的

　　為了取得成功，你必須創(chuàng)新、重組、成長。在巨變的新時(shí)代，不斷改變才是企業(yè)的常態(tài)。

　　沒有什么是神圣的。

　　你的產(chǎn)品組合不是神圣的。通用電氣曾經(jīng)是大型家電的代名詞，但當(dāng)家電對公司的未來不再重要時(shí)，它們便不再重視這項(xiàng)業(yè)務(wù)。同樣，西門子曾經(jīng)是電訊設(shè)備的代名詞，但現(xiàn)在電信也不是其主要業(yè)務(wù)。再想想其它公司和它們的產(chǎn)品：拜耳和染料，蘋果和個(gè)人電腦，索尼和電視。

　　國內(nèi)市場也并不神圣。在當(dāng)今全球化的世界，企業(yè)死守在自己的誕生地會是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。

　　這就帶來了一個(gè)問題：如果所有都是可以被改變的，沒有什么是神圣的，那企業(yè)的意義到底在何處？

　　所有企業(yè)的核心和靈魂是或應(yīng)該是由其與主要利益相關(guān)者的關(guān)系定義的。下面的清單列出了你應(yīng)該做的事以及你需要關(guān)注的利益相關(guān)者。如果你還沒有做這些事情，也沒有關(guān)注下面列出的利益相關(guān)者，那你就應(yīng)該開始采取行動了：

　　賦予你的員工使命感；給他們提供充足的升職發(fā)展空間。

　　滿足客戶的需求；將品質(zhì)、價(jià)值和服務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起。

　　與你的供應(yīng)商形成一種切實(shí)高效的關(guān)系；關(guān)注成本，在從研發(fā)到組裝的各個(gè)環(huán)節(jié)保持合作。

　　為投資者創(chuàng)造價(jià)值，無論通過成長型股票還是價(jià)值型股票；持續(xù)為支持?jǐn)U張型的戰(zhàn)略融資。

　　成為所運(yùn)行區(qū)域的模范企業(yè)；采用國際標(biāo)準(zhǔn)，或成為當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)。

　　作為公司的CEO或其他高級領(lǐng)導(dǎo)者，你是公司有形和無形資產(chǎn)的受托人—也應(yīng)該維系、打理企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系。去發(fā)展、或者在必要的時(shí)候去改變這一切就是你的職責(zé)。你必須將一個(gè)更加強(qiáng)大的公司傳遞到下一代員工、顧客、供應(yīng)商、投資者和社會手中。

　　為了做到這點(diǎn)，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、不斷變革、不斷成長。最重要的一點(diǎn)—不斷改變。你必須記住沒有什么是神圣到一成不變的。在企業(yè)的世界里，沒有DNA這種東西。