通常在一年中，在參與高管培訓(xùn)課程或其他活動(dòng)時(shí)，我有數(shù)次機(jī)會(huì)與許多中小型企業(yè)的高層管理人員討論業(yè)務(wù)問題。

我從這些高管聽到的一個(gè)共同哀嘆就是，他們每天都超負(fù)荷工作。有許多人對(duì)自己沒有足夠的時(shí)間處理戰(zhàn)略性問題而感到煩惱。也有少數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略對(duì)于大公司更為重要，而中小型企業(yè)只要戰(zhàn)術(shù)，隨機(jī)應(yīng)變與投機(jī)取巧就足夠了，無需講究戰(zhàn)略。

我認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略問題給予足夠重視，對(duì)于任何組織——不論大小，都非常重要。重視戰(zhàn)略問題并不要求動(dòng)用一個(gè)大部門或?qū)Ｂ?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">經(jīng)理，也不意味著要有正式的計(jì)劃過程，其真正意義在于全面思考，因?yàn)?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">競(jìng)爭(zhēng)與更廣的環(huán)境總在不斷演變。

最近，我有機(jī)會(huì)與總部設(shè)在新加坡的金橋食品私人有限公司（一家領(lǐng)先的肉制產(chǎn)品制造商和供應(yīng)商）的高層管理人員一同探討戰(zhàn)略問題。我驚嘆于該公司有清晰易懂的戰(zhàn)略，其中的關(guān)鍵因素體現(xiàn)了一些重要的戰(zhàn)略原則。

金橋的戰(zhàn)略中首要且最顯著的一方面就是該公司為構(gòu)建分銷而投入的資源。該公司在領(lǐng)先的超市鏈中之所以占有舉足輕重的地位，依靠的不僅是價(jià)格、質(zhì)量和配送可靠性，還依靠長(zhǎng)期保持的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

在我的新書中（《高績(jī)效公司：世界頂級(jí)成就者的成功戰(zhàn)略》，John Wiley，2011），我談到投資于提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿的耐久性資產(chǎn)的重要性。對(duì)分銷的投資是經(jīng)典的耐久性資產(chǎn)，需要長(zhǎng)時(shí)間積累并讓競(jìng)爭(zhēng)者無法模仿——除非他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)同樣長(zhǎng)的時(shí)間和同樣多的資源。

其實(shí)，金橋的分銷已不僅限于當(dāng)?shù)兀?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">公司力求獲得外國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)進(jìn)而在國(guó)外銷售加工食品。獲得這些批準(zhǔn)相當(dāng)困難，尤其是在那些對(duì)其國(guó)內(nèi)銷售食品的質(zhì)量有嚴(yán)格要求的國(guó)家。通過獲取這些批準(zhǔn)（可能需要長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間才能得到）所投入的時(shí)間和資源，金橋給潛在的模仿者設(shè)置了障礙。

隨著時(shí)間的推移，許多公司禁不住誘惑，偏離戰(zhàn)略路徑而轉(zhuǎn)向新的發(fā)展。其中一種選擇就是采購廉價(jià)原料，這可以快速提高利潤(rùn)。由于做的是食品生意，金橋一直謹(jǐn)慎地從某種肉類的最知名產(chǎn)地采購原料（如加拿大和德國(guó)）。雖然從這些高成本的國(guó)家采購可能會(huì)增加短期成本，但這能保護(hù)金橋的聲譽(yù)和長(zhǎng)期的利潤(rùn)。

這種采購政策體現(xiàn)了我所謂的避免對(duì)戰(zhàn)略造成增量變化，這種變化往往會(huì)導(dǎo)致不利后果。事實(shí)上，這些增量變化已經(jīng)損害了甚至像麥當(dāng)勞和星巴克這些知名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和績(jī)效。

避免有害的增量戰(zhàn)略變化也體現(xiàn)在金橋刻意避免選擇某些產(chǎn)品上。例如，該公司決定不提供廣受歡迎的華人美食——肉干（豬肉脯）。

公司高層管理人員認(rèn)為，肉干是一種季節(jié)性產(chǎn)品，主要在中國(guó)農(nóng)歷新年期間受到歡迎。這種產(chǎn)品不易于自動(dòng)化制造生產(chǎn)，高程度的人工操作意味著金橋面對(duì)小公司競(jìng)爭(zhēng)者不占顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，盡管在旺季時(shí)銷售肉干利潤(rùn)多可能很具誘惑力，但是這可能不會(huì)為金橋盈利，因此，公司決定不把肉干納入產(chǎn)品系列。

中小型企業(yè)也可以學(xué)習(xí)金橋依靠遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略清晰度來持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。金橋已想方設(shè)法，通過瞄準(zhǔn)中東市場(chǎng)來積累Halal（伊斯蘭教律法的合法食物）產(chǎn)品的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

該公司很可能會(huì)比來自發(fā)達(dá)國(guó)家的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更高的可靠性，并且稍微更為了解中東市場(chǎng)。為使戰(zhàn)略更可靠，該公司已經(jīng)將其工廠的一部分劃分出來，甚至將工廠中Halal生產(chǎn)區(qū)的生肉運(yùn)送單獨(dú)處理。

金橋的決策過程很具參與性。高管們有時(shí)會(huì)通過如午餐會(huì)議或晚餐會(huì)議這些非正式的方式收集主要管理人員的意見，公司還會(huì)有意地借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功戰(zhàn)略。

我在此論證的是，戰(zhàn)略對(duì)于任何公司——不論大小——都很重要。注重戰(zhàn)略，更多的是縱觀全局，思考公司如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是進(jìn)行正式的計(jì)劃過程或采用專職經(jīng)理。

Nitin Pangarkar是新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院企業(yè)政策系副教授，專攻戰(zhàn)略管理。