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  2015年09月08日    虎嗅網(wǎng) 作者:程浩說     
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企業(yè)最大的威脅不是競爭對手,而是趨勢

現(xiàn)在迅雷終于在下載之外走進了一個全新的領(lǐng)域——用共享經(jīng)濟的方法來做 CDN 市場。任何成功都是站在無數(shù)次失敗的肩膀之上的,我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。

2002年底我從百度出來和杜克的同學鄒勝龍一起創(chuàng)辦了迅雷,第一年做的是分布式郵箱,后來轉(zhuǎn)型到迅雷。從2003-2006年,我們還是非常聚焦,只有這一個產(chǎn)品線,到2007年的時候,從數(shù)據(jù)上看迅雷在客戶端軟件里用戶規(guī)模已經(jīng)僅次于QQ了。之后迅雷在戰(zhàn)略走向上做了很多嘗試,今天回頭來看,其中有些機會的錯失比較可惜。

錯過的風口

第一個比較可惜的機會是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業(yè)界還是比較早的,當時市場上已經(jīng)有一些第三方瀏覽器,例如 Maxthon,但用戶群還很小,360 也只是開始做。雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入,這個商業(yè)模式在當時已經(jīng)比較明確,但迅雷要做瀏覽器,首要目的并不是搜索收入,核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口,入口如果被第三方把握住了,我們的核心業(yè)務(wù)會受到很大壓力。因此我們啟動了瀏覽器項目。

很遺憾的是,最后產(chǎn)品沒有發(fā)布,原因是我們自己覺得做的還不夠好,再加上和 360 的一些關(guān)系,最后就沒有推廣。后來我們把瀏覽器的戰(zhàn)略和商業(yè)利益看得更清楚的時候,也再次討論過是否要重啟這個項目,但時機已過,再殺入紅海已經(jīng)不是一個明智的做法了,這是我們錯失的第一個比較大的機會。

第二個機會是流媒體。土豆剛發(fā)布的時候,已經(jīng)很明確感覺到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。我們專門組織了一個戰(zhàn)略會議,二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天,最后決定啟動迅雷看看。迅雷看看的前兩年是視頻領(lǐng)域野蠻成長的階段,每周的數(shù)據(jù)都有可喜變化。但是當視頻這個領(lǐng)域逐步成熟的時候,視頻業(yè)務(wù)的實質(zhì)和核心競爭力變成了媒體、內(nèi)容和銷售,這和迅雷的技術(shù)基因有很大不同。當一個業(yè)務(wù)的實質(zhì)脫離了公司的核心競爭力,結(jié)果也就基本注定了,就像騰訊的基因是社交,如果做搜索,結(jié)果是可想而知的。

當然即使是脫離了我們的優(yōu)勢范圍,我們其實還是有機會的。我曾經(jīng)多次反思和推演,如果能夠從頭再來,我們更明智的做法應(yīng)該是捕捉到這個趨勢之后,對迅雷看看進行分拆,從全國找優(yōu)秀的 CEO,獨立融資并且管理層持股,再做一個 startup。以迅雷的流量和技術(shù)做支持,這是完全有機會的。

第三個最大的機會也是最可惜的機會就是手機的應(yīng)用商店,因為迅雷在手機上天生就應(yīng)該是應(yīng)用商店。2010-2011 年的時候,安卓剛興起,雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場,但當時規(guī)模還都不大。所以我們也做了自己的應(yīng)用商店,但是坦率講,我們當時對應(yīng)用市場這個機遇沒有看的太清晰,基本上就是抱著試一試的心態(tài),既沒有投入優(yōu)勢資源,也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺得體驗還不夠好,又碰到一些用戶投訴的時候,再加上我們當時主營業(yè)務(wù)有一些壓力,基本上就把這個項目擱淺了。一年以后當我們看得更清楚的時候,我們投入重兵重新啟動這個項目,但當時已經(jīng)是紅海了,360 手機助手已經(jīng)很大了,百度和騰訊也都開始重點投入,機會窗口一旦失去就再也沒有了,我們試了半年最后放棄。

這幾年我會經(jīng)常反思,為什么這樣一些重大機會,我們沒有抓???以下是我總結(jié)的幾點感想,希望能對創(chuàng)業(yè)路上的朋友有些幫助。

一、深入思考,避免“戰(zhàn)略問題戰(zhàn)術(shù)化”

以迅雷的瀏覽器和應(yīng)用商店為例,我們不是沒做,而是沒有投入重兵做,沒有堅持做,根源還是思考的少導致沒看清楚。如果我們深入思考后覺得這是個必須做而且必須要成功的事情,那么,項目啟動的時候就會聚焦一切資源,項目遇到困難哪怕?lián)Q人也要迎難而上。要做到這點,就必須“戰(zhàn)略先行”,因為“戰(zhàn)略上看不清楚,戰(zhàn)術(shù)上是絕對不可能給你驚喜的”,戰(zhàn)略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優(yōu)勢資源。

微信能做起來,這對馬化騰來講根本不是驚喜,因為這事對于騰訊太重要了,幾個團隊同時都在做。假如張小龍沒做起來,那就是李小龍或者王小龍,總之必須得有一個人給我做起來。所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態(tài),商業(yè)里沒有“驚喜”,也沒有“四兩撥千斤”。一切都基于邏輯,基于你的戰(zhàn)略,以及戰(zhàn)略背后有多少投入。

二、企業(yè)最大的威脅不是競爭對手,而是趨勢

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,幾年一波大勢,都會有一些“顛覆性的變化”,所以“危機感”是常態(tài)。360 在桌面安全領(lǐng)域,百度在搜索領(lǐng)域至今也是絕對的壟斷者,但是無線這一波大勢來了,這對于所有企業(yè)既是機遇也是挑戰(zhàn),要么上要么下,抓住了就是機遇,否則就被挑戰(zhàn)。

360 作為工具類軟件被以小米為代表的國內(nèi)手機廠商的“軟硬一體”所挑戰(zhàn);百度到了無線時代“連接人和信息”被“信息、服務(wù)、支付”端到端一體化的 app 所挑戰(zhàn)。騰訊如果沒有抓住微信這個機會,現(xiàn)在連 500 億美金的市值都不一定有。即使是目前抓住機遇的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),面臨下一波大的機遇來,例如人工智能對整個商業(yè)鏈條的重塑,我們也很難預(yù)測到時候 BAT 會是什么樣子。

所以企業(yè)要基業(yè)長青就必須要抓住每一個“顛覆性的變化”所帶來的機遇。所以“危機感”是常態(tài),“離死亡不超過XX天”并不是一句很夸張的話,不光是對 startup,對 BAT 都是一樣。

三、商業(yè)模式的創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同等重要

說回迅雷本身,迅雷長于技術(shù)創(chuàng)新,我們發(fā)明了 P2SP 的內(nèi)容傳輸算法,并第一個用于實際應(yīng)用,同時迅雷還第一個將 P2SP 應(yīng)用在流媒體點播領(lǐng)域,近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆 CDN。但是光有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的,商業(yè)模式的創(chuàng)新同等重要。微軟也好,google也好,他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術(shù)創(chuàng)新,更在于他們開創(chuàng)了一個嶄新的商業(yè)模式。給用戶帶來巨大價值的同時,也為企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)利益。因此如何提高商業(yè)的敏銳度,如何在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新,對于很多技術(shù)導向的公司來說,“學習能力”變得非常關(guān)鍵。

任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會抓到一些機會,也會錯失一些機會,這都是很正常的,只有在反思中不斷學習,在挫折中不斷成長,才能讓一家企業(yè)在“基業(yè)長青”的道路上走得更遠。


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