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  2015年09月03日    第一財經(jīng)日報 作者:楊燕青 周艾琳     
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中國企業(yè)“走出去”可以日本為鑒

VUCA——這四個字母由美國軍隊率先提出,如今已越發(fā)普遍適用。過去20年間,世界變得更加復雜動蕩與不可預測,美國軍隊稱之為VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界:動蕩、無常、復雜、模糊。

在VUCA中,以及全球金融危機后經(jīng)濟復蘇遲滯的背景下,中國企業(yè)“走出去”的步伐不斷加大,全球資產(chǎn)配置勢頭絲毫不亞于上世紀80年代的日本。“一帶一路”倡議的提出更是讓“中企究竟應如何融入世界”這一課題變得越發(fā)關鍵。

“以我們客戶的情況來看,在全球化過程中存在的挑戰(zhàn)是,許多公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟,且對外國企業(yè)闡釋自己的商業(yè)模式時無法被對方完全理解。”羅蘭貝格全球CEO常博逸(Charles-EdouardBouée)在接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪時表示,在VUCA世界里,中國企業(yè)先要知道如何向外界解釋自己的商業(yè)管理模式,隨后便要深思如何選擇投資標的(包括標的的地點、類別和成熟度),第三就是要努力適應并融入全球模式。

歷史如鏡。上世紀80年代,日本企業(yè)“走出去”勢頭達到巔峰,甚至呈現(xiàn)出“購下美國”的氣勢。到80年代末,全美國10%的不動產(chǎn)已成為日本人的囊中物。然而這一切來得“虎頭蛇尾”——三菱公司購買洛克菲勒中心不久,就因經(jīng)營不善、難以承受巨虧,而不得不以半價再次賣給原主;索尼哥倫比亞影片公司后來也被證明是日本虧損最大的企業(yè)并購案;圓石灘高爾夫球場轉(zhuǎn)讓案更是收購美國資產(chǎn)的日企的沉痛教訓。

盡管當前中國“走出去”的時代背景已和日本當年天差地別,但引以為戒、查漏補缺對于我們來說仍是需要的。常博逸建議:“團隊協(xié)作、匯聚各方經(jīng)驗對中國很重要,還要讓當?shù)厝嗣窀杏X‘一帶一路’是一個極佳的轉(zhuǎn)型機遇,需要思考如何為當?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務,而非只是花錢買地,否則會引起當?shù)厝嗣竦姆锤小?rdquo;

值得注意的是,我們已經(jīng)不知不覺步入了“大定制時代”(EraofMassCustomization),“當年日本是大規(guī)模生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。然而,他們把生產(chǎn)制造流程過度簡化,因此也‘殺死’了創(chuàng)新和個性化元素。”常博逸表示,中國的華為能夠符合客戶需求,并能以低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品,因而贏得了市場。

“走出去”可汲取日本經(jīng)驗

第一財經(jīng)日報:羅蘭貝格在《2030年的大趨勢》報告中分析指出七大因素將改變未來的商業(yè)世界,其中全球化是至關重要的一個趨勢。你認為中國以及中國企業(yè)在這一輪全球化中將扮演怎樣的角色?

常博逸:中國仍在受到舊的大趨勢的影響,如人口老齡化、資源、環(huán)境問題等。

當前,中國經(jīng)濟增長較快,全球化進程不斷推進。以我們的中國客戶的情況來看,在全球化過程中存在的普遍挑戰(zhàn)是,許多公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟,且對外國企業(yè)闡釋自己的商業(yè)模式時無法被對方完全理解。一旦企業(yè)決定走向全球,該企業(yè)一定要向其海外合作伙伴或并購對象進行有效溝通,包括公司的背景、規(guī)劃、目的等。相較之下,美國的建國歷史較短,商業(yè)模式就比較簡單易懂,因此對外解釋起來就比較方便。

此外,當資金投向國外之時,投資標的如何選擇?資產(chǎn)類別如何劃分?資產(chǎn)質(zhì)量如何保證?就投資標的而言,中國往往有一種投資傾向——不是買最便宜的,就是買最奢華的。但往往看上去最光鮮的企業(yè),盈利情況并不理想。例如英國老牌豪車品牌阿斯頓·馬?。ˋstonMartin),其里程碑式的經(jīng)典車型DB系列跑車為大家所追捧。但這家公司本身卻從未盈利,因此這不能算是一個理想的投資標的;而如果買一個很便宜的公司,可能由于其運行趨勢下行、市場份額縮水、傳播理念不被接受等,100萬美元的低價就可以拿下,但此后可能后患無窮。因此,在選擇資產(chǎn)標的時,厘清資產(chǎn)的地點、類別和成熟度十分重要。

最后要想清楚,當你買下資產(chǎn)之后要做什么?如果是房產(chǎn),那么你無需多動,除非你希望將其從住宅場地變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)。但如果買的是公司,則必須知道如何管理,尋找到一個正確合適的管理模式至關重要,該模式需既有創(chuàng)意,又有強大的領導力支撐。

總結而言,對中國來說,先要知道如何向外界解釋自己的商業(yè)管理模式,隨后便要深思如何選擇投資標的,第三就是要努力融入全球模式。

今后,我們會看到越來越多的資本走出國門,尤其是當現(xiàn)在歐元貶值、中美互動頻繁之際,并購可能會更多。但失敗案例也會無法避免,就像上世紀80年代日本的“走出去”所經(jīng)歷的一樣。

日報:中國的“走出去”是否正在復制日本當年的模式,至少在一定程度上?

常博逸:我并不這么認為。只是歷史如鏡,可以讓我們吸取經(jīng)驗教訓。

日本當年走出去的失敗經(jīng)歷主要源于幾大因素:

第一,日本當時資金過度充沛,加之當時日本的房地產(chǎn)價格過高,在日本人的眼里,海外房地產(chǎn)的價格相對廉價,但他們又沒有選擇真正適合的投資標的,導致其在紐約、巴黎等城市遍地撒網(wǎng)購入標志性建筑,因此買價頗高。

第二,由于強烈的文化差異,日本并未真正融入國際文化。當時日本公司董事會里的高管,基本上沒有具有海外留學背景和工作背景的人,且本國文化較為排外。

此外,日本企業(yè)當時管理模式、對外溝通也存在問題。

日報:與當年相比,世界已步入全新時代,新興經(jīng)濟體扮演著更為重要的角色,且基礎設施建設投資在當下比過去純粹的房產(chǎn)投資更為重要。你認為對中國而言,要借鑒的參照物是否也有所不同?

常博逸:就“一帶一路”建設而言,中國也可以吸取日本的經(jīng)驗教訓,并參照其成功案例。日本在印度、非洲、緬甸等都有基建投資。但最重要的是要為當?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務。

日報:如何看待中國提出的“一帶一路”倡議?

常博逸:對于成熟發(fā)達國家,他們更希望買最好的資產(chǎn);當前新興市場資金充沛,更需要思考的是如何為當?shù)厝嗣裉峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務。

當前,中國“一帶一路”的基礎設施建設投資倡議出發(fā)點很好,但需要突破的是,如何融入當?shù)匚幕??如何讓最好的中國企業(yè)參與其中?如何吸引全球經(jīng)驗豐富的人才為之獻計獻策?我認為歐洲在這方面經(jīng)驗豐富,如歐洲的火車、地鐵、大橋,在工程建筑方面優(yōu)勢突出,盡管那些建筑已經(jīng)部分老舊,但其經(jīng)久耐用,質(zhì)量優(yōu)于美國的基礎設施??傮w而言,團隊協(xié)作、匯聚各方經(jīng)驗對中國很重要,并且還要讓當?shù)厝烁杏X到“一帶一路”是一個極佳的改造機遇。

“大定制時代”已經(jīng)到來

日報:就中日而言,日本存在的是技術優(yōu)勢,而中國則是勞動力成本優(yōu)勢。你是否同意這一說法?

常博逸:在上世紀70年代,日本缺乏創(chuàng)新意識,多是復制歐美模式;然而到了上世紀80年代,日本創(chuàng)新能力崛起,有了Walkman(隨身聽)、豐田(Toyota)等創(chuàng)新產(chǎn)物。對于當前的中國而言,中國在數(shù)字化方面僅次于美國,P2P、小米等都有領先優(yōu)勢,因此中國的技術創(chuàng)新能力不遜于日本。區(qū)別可能只在于,中國人口眾多,科技創(chuàng)新模式較當年的日本有所變化。因此,不應僅僅在電子數(shù)碼產(chǎn)品方面做類比,而是要挖掘更多創(chuàng)新的服務、軟件等。

日報:以華為為例,你是否認為在20~30年前的日本也有相似企業(yè)?

常博逸:上世紀80年代是產(chǎn)品創(chuàng)新的時代,不過當時是大規(guī)模生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。然而,他們把生產(chǎn)制造流程過度簡化,因此也“殺死”了創(chuàng)新和個性化元素。

然而,現(xiàn)在已經(jīng)是2015年,這是一個“大定制時代”,不同客戶各有想法,盡管可能最后結果有所雷同。當前,華為做得很好,能夠符合客戶的需求,并能以低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品,正因如此他們贏得了市場,這也是為客戶服務的文化。

華為和當年日本企業(yè)唯一可以做類比的是,日本利用了當初時代下的比較優(yōu)勢,而華為則有效利用了當前時代的比較優(yōu)勢。其時代背景不同,即當時是大規(guī)模生產(chǎn)時代,注重質(zhì)量和成本;現(xiàn)在是大定制時代,注重用戶的個性化需求。但說不定風水輪流轉(zhuǎn),也不能被某一種既定模式限制。

日報:中國企業(yè)在讓外界理解其管理模式時似乎效果并不理想,你是否認為中國需要更多市場化改革或是市場化管理模式?

常博逸:并不盡然。中國擁有幾千年的歷史,是唯一一個至今仍存的世界文明古國;中國政府權力集中,而弱政府崩潰的風險很大;此外,中國有很強的本國文化。這三大因素是全球企業(yè)建立管理模式的基礎。

不過,美國商業(yè)模式更為市場驅(qū)動,管理風格更放任自由,強調(diào)企業(yè)家精神。在中國走出去的過程中,首先要厘清本國的商業(yè)管理模式,以及了解海外國家的管理模式。如德國、法國和美國的模式各不相同,甚至有的國家看似是美國模式,但深挖后則大相徑庭。因此,如果企業(yè)在走出去的過程中無法更好地融入,最后會陷入混亂。

日報:前不久,羅蘭貝格攜手全球風險投資公司e.Ventures計劃在數(shù)字化領域為客戶提供一系列新型服務,該計劃基于羅蘭貝格一項名為TerraNumerata全球性的覆蓋全產(chǎn)業(yè)的業(yè)務計劃,可否介紹一下這個計劃的主要內(nèi)容?該計劃何時應用于中國市場?

常博逸:全球化速度正不斷推進。我倡導用“輕足跡”來應對新的商業(yè)環(huán)境,這也正是我之前的新書《輕足跡管理》(LightFootprintManagement)所要表達的。

其實“輕足跡”可以以三個字母概括,即OTC——組織(organization)、技術(technology)、文化(culture)。更先進的組織會側重精簡、高技能的工作,因為低技能、低附加值的工作會被機器所代替,因此應該盡可能避免;就文化而言,聯(lián)盟是核心,因為當前是共享經(jīng)濟的時代,我們?yōu)楹我溉藖碜龊退讼嗤墓ぷ髂??我也是用這一理念來管理公司的。羅蘭貝格旨在成為全球最具價值的企業(yè),不僅僅是為員工和股東創(chuàng)造價值,更是為社區(qū)和客戶創(chuàng)造價值,并通過和真正的盟友合作來將我們的服務轉(zhuǎn)化為技術和資本

正因此,我們和e.Ventures建立了合作關系。e.Ventures成立于1997年,它是一家德國的全球初創(chuàng)企業(yè)風險投資公司,在多倫多、上海等城市都有辦公室。e.Ventures在風投領域經(jīng)營多年,在數(shù)據(jù)方面很有優(yōu)勢,積累了大量先期評估商業(yè)潛力的經(jīng)驗和全球初創(chuàng)公司的資源,并憑借這些數(shù)據(jù)和技能對投資標的百里挑一;對我們的客戶而言,這些數(shù)據(jù)、技術至關重要,而我們公司在與客戶接觸的過程中也會生成眾多數(shù)據(jù)。因此雙方的數(shù)據(jù)可以共享,這就是“共享經(jīng)濟”的本質(zhì),免費分享,互利共贏。

19世紀以來,最大的、掌握有控制權的才是王者。而現(xiàn)在,勝者已不再贏在規(guī)模而在于價值。并購可能已不再是最明智的選擇,因為你買得到員工但可能買不到他們的思想,除非你買到的是一個真正的渠道、資源或技術。

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