從華為來(lái)到京東已經(jīng)一月有余，老徐最近怎么樣了？近日，老冀有機(jī)會(huì)跟一位徐昕泉的老友聊了聊，他所說(shuō)的情況應(yīng)該能夠反映老徐的真實(shí)狀態(tài)。

（以下為老冀與徐昕泉老友的對(duì)話）

老冀：老徐到京東有什么變化？

老友：他肯定要參加京東集團(tuán)早會(huì)，而且直接匯報(bào)給老劉（京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東）。前幾天全球GSM協(xié)會(huì)主席專程到京東拜訪他，那也是我最近一次見(jiàn)到他。

我發(fā)現(xiàn)他的變化還是挺大的：他剛配好了一臺(tái)有鍵盤的iPad Air，以前在華為的時(shí)候他只用公司配的ThinkPad。這么多年，他只用華為/榮耀（手機(jī)），離開(kāi)華為之后，他開(kāi)始用iPhone 5S和LG G2了，也是想體驗(yàn)一下京東合作過(guò)的手機(jī)。最近他還買了三只大大的旅行箱，準(zhǔn)備隨時(shí)出差的時(shí)候用。

老冀：老徐為什么離開(kāi)華為終端？聽(tīng)說(shuō)在他負(fù)責(zé)華為終端電商業(yè)務(wù)期間，將電商業(yè)務(wù)的銷量從零做到了華為終端的10%，也算是個(gè)人才吧？

老友：老冀你比較了解華為，你說(shuō)呢？

先從老徐加入華為的1996年說(shuō)起吧。作為華為銷售人員，老徐可以說(shuō)在俄羅斯市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，那時(shí)什么情況？跨國(guó)巨頭愛(ài)立信、西門子在俄羅斯市場(chǎng)深耕多年，而華為在當(dāng)?shù)氐钠放浦葞缀醯扔诹?。?jīng)歷了4年零訂單的老徐團(tuán)隊(duì)，這么說(shuō)吧，厚積薄發(fā)，在2003年一舉突破了3億美元，后又達(dá)到了5億美元。2005年，因?qū)Χ砹_斯電信市場(chǎng)的杰出貢獻(xiàn)，國(guó)際電信科學(xué)院授予老徐“院士”稱號(hào)。

在歐洲戰(zhàn)場(chǎng)，老徐帶著團(tuán)隊(duì)披荊斬棘，將銷售額從2007年的8億美元做到了25億美元。在華為賽門鐵克任副總裁期間，他負(fù)責(zé)整體海外業(yè)務(wù)，又是一個(gè)從零訂單到2億美元的經(jīng)歷。華為有多少這樣靠譜的海外少帥，回回白手起家，回回使命必達(dá)？

老冀：聽(tīng)說(shuō)老徐在華為做過(guò)很多領(lǐng)域的工作，是個(gè)多面手？

老友：嗯，他是清華電機(jī)系1989級(jí)的，后來(lái)去了俄羅斯留學(xué)。他在華為一共工作了18年，從最基層的工程師做起，做到了獨(dú)聯(lián)體片區(qū)的負(fù)責(zé)人。

2005年，老徐被調(diào)回華為總部，負(fù)責(zé)大客戶體系的建設(shè)。當(dāng)時(shí)的華為還沒(méi)有一套客戶的分級(jí)管理體系，老徐帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)將俄羅斯和中國(guó)的大客戶管理經(jīng)驗(yàn)引入，建立起了全球大客戶體系。

2007年，他再次服從命令，被派到歐洲片區(qū)負(fù)責(zé)Marketing，當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)具備了突破歐洲所有大T（大運(yùn)營(yíng)商）的能力。之所以能夠在歐洲全面突破，靠的是組織和管理能力，前期的儲(chǔ)備很重要。他在華為最后的崗位是終端公司，先后擔(dān)任過(guò)終端公司的CMO（首席市場(chǎng)官）和CSO（首席戰(zhàn)略官）。

很少有人能在華為，云、管、端都做過(guò)，運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)都做過(guò)。內(nèi)心里，老徐很感謝老東家給了機(jī)會(huì)。

老冀：老徐也算是全才，離開(kāi)華為是不是另有隱情？

老友：過(guò)去幾年，隨著小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)的玩法被顛覆了。老徐深刻地感受到了工業(yè)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的理念沖突。在工業(yè)時(shí)代，為了應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，必須保障過(guò)程的可控性，所以制度與流程必須是確定性的，這才有了“精益生產(chǎn)”等理論。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，結(jié)果和過(guò)程都不控。

因此，老徐認(rèn)為榮耀應(yīng)全部采用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做，用“快”來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果與過(guò)程的雙重不確定，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，榮耀的軟件升級(jí)必須講究快速迭代，以“周”為計(jì)算單位。

榮耀事業(yè)部的前身華為電商是可以獨(dú)立出來(lái)的。華為電商成立不長(zhǎng)的時(shí)間，就從零銷量增長(zhǎng)到了占華為終端總銷量的10%，這個(gè)比例還在快速提高，這都是華為終端的增量。而且按老徐的規(guī)劃，榮耀品牌之下不僅是手機(jī)，還有路由器等多種產(chǎn)品?？梢赃@么說(shuō)，華為電商是傳統(tǒng)手機(jī)廠商試水互聯(lián)網(wǎng)的一次成功案例。

老冀：可是，華為畢竟是制造型企業(yè)，而京東則是服務(wù)型企業(yè)，為什么他要加入京東這家與華為在業(yè)務(wù)上有很大區(qū)別的公司？

老友：我們看到日本企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)五六十年代、韓國(guó)企業(yè)在七八十年代向全球擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的他們都面臨著語(yǔ)言的障礙、文化的隔膜等多方面的瓶頸。當(dāng)時(shí)的日本采取了“三井模式”，把三井商社和住友商社做成日本企業(yè)全球化的旗艦平臺(tái)，對(duì)外承擔(dān)起面對(duì)客戶和消費(fèi)者的平臺(tái)，對(duì)內(nèi)成為日本企業(yè)走向海外市場(chǎng)的平臺(tái)，成為兩者之間有效連接的紐帶。

過(guò)去20年，華為等少數(shù)的中國(guó)制造型企業(yè)有幸走完了這個(gè)全球化過(guò)程；未來(lái)20年，中國(guó)一定還會(huì)出現(xiàn)一家以中國(guó)為基地、在全球進(jìn)行分銷和零售的企業(yè)，它采用的模式類似于日本的三井商社。過(guò)去大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要走向海外，只能走價(jià)格戰(zhàn)的老路，在營(yíng)銷、渠道、物流上都受制于人，而通過(guò)京東這樣的電商平臺(tái)，他們就能夠擺脫這樣的困境。

未來(lái)20年將是更多中國(guó)企業(yè)走向海外的黃金20年，而京東則是最有機(jī)會(huì)的一家企業(yè)。老徐是一個(gè)不安分的人，不希望找個(gè)地方舒舒服服養(yǎng)老，而是希望能夠有更多的奮斗機(jī)會(huì)，帶著更多的中國(guó)商品和商戶走向全世界。

老冀：我同意“中國(guó)企業(yè)將加速全球化”的論斷，可為什么最大的機(jī)會(huì)屬于京東這樣的電商企業(yè)？

老友：過(guò)去兩年老徐在華為一直在做電商，原來(lái)電商什么都沒(méi)有，周邊還充滿了質(zhì)疑的眼神，甚至還要面對(duì)打擊，最后還是艱難地成長(zhǎng)起來(lái)了。從電商這件事他體會(huì)到，電商未來(lái)的道路是非常寬廣的，因?yàn)樗砹巳祟愒谇篮土闶凵系奈磥?lái)，它能夠更大限度地利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，采集和滿足用戶的需求，形成對(duì)用戶的“推”和“拉”的雙向閉環(huán)，這些都能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)實(shí)現(xiàn)。雖然現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞有些爛大街了，那不過(guò)是因?yàn)槲覀儼阉^(guò)于神話了，互聯(lián)網(wǎng)的理念是對(duì)的，雖然它不可能完全替代實(shí)體商業(yè)，但是確實(shí)能夠改造實(shí)體商業(yè)。實(shí)體商業(yè)有“三流”：信息流、資金流、物流，互聯(lián)網(wǎng)能夠有效地改造信息流，還能夠把資金流和物流變得更“輕”，確實(shí)代表了先進(jìn)的、人類未來(lái)的發(fā)展方向。

回到中國(guó)企業(yè)的全球化，如果說(shuō)通過(guò)傳統(tǒng)的商業(yè)形態(tài)很難實(shí)現(xiàn)的話，電商則提供了很好的機(jī)會(huì)。中國(guó)已經(jīng)超越美國(guó)成為全球最大的電商市場(chǎng)，海外很多地方的電商要落后中國(guó)5年以上，中國(guó)有了彎道超車的機(jī)會(huì)。過(guò)去中國(guó)看美國(guó)是先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在恰恰是美國(guó)看中國(guó)才是先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。如今，中國(guó)在移動(dòng)電商上有了更成熟的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)走向海外，最大的挑戰(zhàn)往往是物流，而京東在國(guó)內(nèi)已經(jīng)積累了一套成熟的倉(cāng)儲(chǔ)和物流經(jīng)驗(yàn)。

老冀：所以老徐找到了劉強(qiáng)東，表達(dá)了自己希望加入京東的想法？

老友：我覺(jué)得是一拍即合吧。對(duì)于全球化，老劉和京東這邊已經(jīng)做過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的籌劃了，老劉很有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光。老劉跟老徐也就談了幾個(gè)月的時(shí)間就決定加入了。

老冀：京東全球化的第一步會(huì)選擇哪個(gè)國(guó)家？他4月份去了趟俄羅斯，是不是已經(jīng)將俄羅斯選為京東全球化的第一站？

老友：老徐做了這么多年的海外市場(chǎng)，有著很豐富的經(jīng)驗(yàn)，他始終堅(jiān)持“結(jié)構(gòu)化擴(kuò)張、階段性聚焦、積小勝為大勝”的原則。就像小孩長(zhǎng)大的時(shí)候，你一定要讓他的衣服跟身體的成長(zhǎng)匹配起來(lái)，商業(yè)世界也是如此。我們不能生搬硬套，說(shuō)是中國(guó)有成功經(jīng)驗(yàn)，就把中國(guó)的所有經(jīng)驗(yàn)都輸出到海外，就像亞馬遜擴(kuò)張到歐洲的時(shí)候也有很多的困惑。

所以我們要將全球化和本地化結(jié)合起來(lái)，特別是要做好本地化。此外，我們會(huì)在每個(gè)階段都把自己的資源聚焦到我們能夠把握的地方，避免失控，貪大求全是很容易失控的。目前我倆能夠說(shuō)的老徐現(xiàn)狀只有這么多，看他的行動(dòng)吧！

本文為冀勇慶授權(quán)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)《亦觀察》專欄發(fā)布，作者為《中國(guó)企業(yè)家》主筆，曾任《IT經(jīng)理世界》雜志社記者、資深記者、主任記者、首席記者。