在記錄萬科前二十年發(fā)展的王石自傳《道路與夢想》的序言中，曾任華潤集團(萬科大股東)總經(jīng)理，現(xiàn)中糧集團董事長寧高寧這樣寫道：我覺得看萬科的改變和調(diào)整比看他的成就重要，要看他對自己信念的堅持比看他在企業(yè)管理上的一些技巧重要。

        寧高寧如是點評背后是萬科放棄了多元化的投資，開始做減法，從第三個十年開始決心做專業(yè)化地產(chǎn)公司。但是第四個十年的起點上，一體兩翼成為萬科新的戰(zhàn)略，即住宅為主體，城市配套服務(wù)商和住宅產(chǎn)業(yè)化為兩翼。

        集團的戰(zhàn)略思路和框架確定后，如何折騰全部授權(quán)給區(qū)域公司。無論是銷售規(guī)模、區(qū)位意義以及創(chuàng)新實踐等方面一直走在集團各公司前面的北京萬科，成為一個可以直接管窺萬科新戰(zhàn)略的窗口。

        “地球一小時”是萬科連續(xù)六年贊助的公益活動，關(guān)注節(jié)能減排和降低碳排放。而這種公益活動是為了將個人、社區(qū)和企業(yè)連接在一起。

        上周末，參加完“地球一小時——藍(lán)天自造”活動的重頭戲“迷你馬拉松”比賽后，北京萬科的大當(dāng)家毛大慶特意邀請媒體們共享了一頓戶外野餐，有問必答。

        那么，北京萬科到底想干嘛？搭建平臺和生態(tài)系統(tǒng)。

        “平臺戰(zhàn)略是目前全球商業(yè)領(lǐng)域最受推崇的一種商業(yè)模式，核心就是要企業(yè)打造一個“生態(tài)圈”，能有效激勵多方群體間互動以達成平臺企業(yè)的愿景。”

        毛大慶說，“這個世界上最高的樹是一種桉樹也就是一百多米。萬科前幾年就提出過這個概念，不要做行業(yè)最高的樹，因為環(huán)境決定了樹不可能無限高下去，而且樹越高越容易被風(fēng)摧折，萬科不做最高的樹，而要做生態(tài)系統(tǒng)。”

        向小米、阿里巴巴、騰訊以及海爾學(xué)習(xí)一圈后，生態(tài)系統(tǒng)這個概念更加深入的滲透到了萬科的戰(zhàn)略中，其實也很簡單，生態(tài)系統(tǒng)的核心不過是為客戶提供極致的服務(wù)。

        正如，萬科總裁郁亮認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)暫時搶不到萬科的飯碗時所言，“我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)確實會改變時間，但衣食住行這種需求不會因互聯(lián)網(wǎng)到來就消失了，只會得到更好的滿足。”

        互聯(lián)網(wǎng)思維教會了北京萬科去理解一些新的規(guī)則、尋找新的伙伴、運用新的工具，將原有業(yè)務(wù)可以做的更好。

        于是，在豐滿兩翼的道路上，北京萬科開始玩起了新花樣。以下是在地球一小時活動現(xiàn)場，以及另外兩場行業(yè)活動上，新浪財經(jīng)與毛大慶三次對話的部分主題，將碎片化的內(nèi)容拼接在一起，勾勒萬科轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)力點。雖然北萬君(北京萬科昵稱)會認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型”，這詞顯得局氣。

        其一、養(yǎng)老服務(wù)

        萬科的“三位一體”養(yǎng)老服務(wù)體系包括社區(qū)嵌入式小型機構(gòu)、城市養(yǎng)老服務(wù)綜合體、全齡化養(yǎng)老服務(wù)社區(qū)三類。

        社區(qū)養(yǎng)老，簡而言之，就是萬科將項目中預(yù)留兩棟樓不對外出售，改造成為方便老人生活和護理的公寓。

        在毛大慶看來，真正的養(yǎng)老機構(gòu)是家庭化的，萬科養(yǎng)老樓的建設(shè)就相當(dāng)于項目里面多了一個酒店，老人可以按照需求辦理入住。養(yǎng)老樓還將配備餐廳、老年人功能室、小電影、卡拉OK 、康復(fù)健身房等。北京萬科還將與吉利大學(xué)等合作進行護理人員的輸送、培養(yǎng)方面的合作。

        盈利模式上，北京與老人簽訂的服務(wù)期限最多一年，可以按天、按月收費。養(yǎng)老樓是自持，畢竟還是北京萬科的資產(chǎn)，將來還可以通過證券化盤活資金。

        毛大慶說，萬科的社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)收費價格，不會太貴也不會太便宜，要保證盈利。

        其二、倉儲物流

        毛大慶說，萬科最近正在和廊坊政府談做物流倉儲。

        但物流倉儲需要很強的專業(yè)性，上游需要有基金合作伙伴(黑石等)，下游要有大量商戶(沃爾瑪?shù)?，這個鏈條中有對于物流服務(wù)的需求才去做。

        毛大慶透露說，郁亮在美國見了很多基金人士，這些投資人都認(rèn)為中國市場還有很大的發(fā)展空間，電子商務(wù)的消費模式帶來的很多線上買賣，需要大量物流的中轉(zhuǎn)。

        北京萬科也正在探索。

        其三、輕資產(chǎn)

        對于北京萬科的首個商業(yè)項目，位于京北的昌平金隅萬科廣場，北京萬科將只有10%的股權(quán)，其余90%全部轉(zhuǎn)讓給地產(chǎn)基金，未來只收管理費等。

        毛大慶曾表示萬科的商業(yè)地產(chǎn)目標(biāo)是開一個就資本化一個，資本化之后再持續(xù)經(jīng)營，通過管理產(chǎn)生收益。這樣一來，商業(yè)地產(chǎn)的收益不僅是出售資產(chǎn)的收益，還有管理的持續(xù)收益。

        而在上市公司年報發(fā)布時致股東書所提倡的小股操盤模式，北京萬科已經(jīng)做的很成熟了。

        借助萬科的品牌溢價和競爭能力，北京萬科近年來相繼和五礦、中糧、金隅等實力國企進行合作。

        對于今年的房地產(chǎn)形勢，平價跑量，謹(jǐn)慎拿地，保持合理利潤率是北京萬科對市場的看法。

        其四、住宅產(chǎn)業(yè)化

        3月25日，北京萬科與北京住總宣布將進行住宅產(chǎn)業(yè)化項目股權(quán)戰(zhàn)略合作。通過建設(shè)住宅產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)學(xué)研基地，萬科將介入實體產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)內(nèi)外墻板、樓體等住宅工業(yè)化所需主要部品。根據(jù)了解，這個位于順義的產(chǎn)業(yè)化基地項目也是萬科最高層與北京住總敲定的。新基地預(yù)計今年7、8月份開始生產(chǎn)。

        毛大慶說，目前萬科北京有100萬平米的項目已經(jīng)實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化，并且的確實現(xiàn)了成本節(jié)約，盡  管在部件上未必能節(jié)約多少成本，但在提高效率，縮短工期，提前預(yù)售，節(jié)省人員管理費用上其成本降低是很明顯的。

        不過由于萬科內(nèi)部自給還不足，輸出住宅產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)和產(chǎn)品為時尚早。

        其五、事業(yè)合伙人

        3月中旬，萬科總裁郁亮在公司春季例會上介紹了關(guān)于事業(yè)合伙人制度的設(shè)想。在毛大慶看來，這是萬科的遵義會議。

        跟投制度是目前萬科事業(yè)合伙人制度的一部分。根據(jù)公告，萬科董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。此外為激發(fā)員工參與項目跟投熱情，萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，遵循市場化運作。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準(zhǔn)貸款利率后，選擇受讓份額。

        具體到北京萬科，毛大慶說也會出現(xiàn)一批合伙人。有項目投資的時候，員工可以跟頭變?yōu)楣蓶|，可能是一種私募的形式，但投的門檻是有設(shè)計和區(qū)別的。這樣做是為了強調(diào)責(zé)任感和在利益上與企業(yè)進行關(guān)聯(lián)。

        北京萬科還會在發(fā)揚企業(yè)內(nèi)部民主的前提下，征集制度的設(shè)計。

        上述更高級的財務(wù)制度設(shè)計或較為復(fù)雜，不過毛大慶說目前有一些員工和他反饋，愿意在萬科的小區(qū)中開面包店等，如是北京萬科可以提供物業(yè)，但員工需要在產(chǎn)品銷售價格方面接受公司的指導(dǎo)。

        之前郁亮帶頭行動，自掏腰包買了萬科的股票，毛大慶說，自己也會買萬科股票。