應(yīng)該說這本書與上一本有明顯不同?！缎χx開惠普》代表了作者的職業(yè)經(jīng)歷，類似于腳，那么《2.0時(shí)代的贏利模式》代表了作者的職業(yè)思考，更多是腦；上一本是零距離的體會(huì)感悟，令人心動(dòng)，那么這一本則是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系構(gòu)架，叫人沉思；上一本著眼的是一家經(jīng)典外企超前的內(nèi)部管理，而這一本則是面向本土企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營模式。

 

      但很顯然，兩者又都是一脈相承的。因?yàn)榭赐馄?，學(xué)外企，最終還是為了提升我們自己。

 

      經(jīng)歷決定視角

      如今關(guān)于企業(yè)管理模式或模型的新理論、暢銷書層出不窮，但往往都是熱鬧一陣便無聲無息。在所謂“審美疲勞”之后，真正能讓人有收獲并記住的著實(shí)不多。

      因?yàn)檫@些暢銷書，要不出自萬里之外的蕓蕓“大師”，要不出自本土坊間的策劃方家，對(duì)于西天經(jīng)卷，或假冒偽劣迭出，或距中國實(shí)情太遠(yuǎn)，或純屬豬跑之論，令人閱畢惘然。而對(duì)于土生土著，他們確實(shí)了解中國，但可惜因?yàn)樘?ldquo;中國”了，于是機(jī)靈多過智慧，炒作重過踏實(shí)，吆喝蓋過思考，缺少前瞻與境界，令人閱畢嘻然。

 

      高建華則很獨(dú)特。

      他是地道的第一批本土職業(yè)經(jīng)理人，非常了解中國人的思維，因而能貼近中國企業(yè)；他又是地道的第一批外企職業(yè)經(jīng)理人，非常了解外部世界的精彩，因而又能回過身啟發(fā)中國企業(yè)。不僅如此，第三點(diǎn)，他還是中國職業(yè)經(jīng)理人中很罕見的既是市場(chǎng)營銷出身，卻又對(duì)流程管理深有造詣的一個(gè)。

      這些共同決定了高建華的思考，具有平和的遠(yuǎn)見，和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?wù)實(shí)。也由此，決定了他看待問題獨(dú)特的視角：從系統(tǒng)的角度看創(chuàng)新，從執(zhí)行的角度看戰(zhàn)略。

 

      戰(zhàn)略是工具而非招牌

 

      本書一開始所強(qiáng)調(diào)的，也是貫穿始終的特征，我稱之為“基于‘高度’的執(zhí)行”。

 

      一方面作者基于“高度”，開篇就指出了中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略誤區(qū)：將戰(zhàn)略等同于“想法”、“方向”或“目標(biāo)”；重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；經(jīng)營超前，管理滯后；營銷模式缺少差異；盲目而虛偽地高喊“客戶是上帝”；只重視“潛在客戶”，而忽略“現(xiàn)有客戶”……可謂入木三分。

      另一方面，隨后信手拈來地借用韋爾奇與中國企業(yè)家交流中一句刻薄卻極深刻的話：“你說的都對(duì)，你們都知道，但只有我做到了”，而振聾發(fā)聵，發(fā)人深省——大師與小學(xué)生的區(qū)別，不在于知，更在于行。

 

      是的，我們想的很多，說的很多，但真正從做的角度去想的太少，因而也就決定了我們始終想不清楚，想不明白。想不明白的，自然也做不到或做不通。

 

      當(dāng)中國企業(yè)言必稱戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略當(dāng)作最恢宏的大旗隨手揮舞時(shí)，是否想清楚了戰(zhàn)略究竟是什么？

 

      作者在此提出了一個(gè)很新穎而且對(duì)中國企業(yè)尤其有現(xiàn)實(shí)意義的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略并不是煙云繚繞的象牙塔尖，而是一個(gè)銜接“方向”、“目標(biāo)”與“戰(zhàn)術(shù)”、“監(jiān)控”的中間環(huán)節(jié)！換句話說，作者認(rèn)為戰(zhàn)略本身，就不應(yīng)僅僅是“做什么”，而應(yīng)同時(shí)包含“如何去做”，也就是“如何執(zhí)行”！有了可執(zhí)行的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，才會(huì)有高效益的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。

 

      這表面上似乎降低了戰(zhàn)略的“神圣”地位，實(shí)則真正把戰(zhàn)略落到了實(shí)處，是從神壇走入了人間，從招牌變成了工具。從而，這也為這幾年?duì)幷摬恍莸?ldquo;戰(zhàn)略”重要還是“執(zhí)行”重要，給出了一個(gè)頗具辯證意味的解答。

 

      一切“基于‘高度’的執(zhí)行”，本書在后面章節(jié)里很系統(tǒng)、務(wù)實(shí)地將制定戰(zhàn)略、提升營銷乃至與這些“做事”息息相關(guān)的企業(yè)“選人”、“用人”和“人與人”的關(guān)系，進(jìn)行了理性而精辟的分析，并提出了很多頗有見地和切實(shí)的主張。

 

      比如，對(duì)于近年國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的“經(jīng)營”與“管理”的關(guān)系，以往雖有很多人注意到了中國企業(yè)“重經(jīng)營而輕管理”的硬傷，但卻很少有人能形象而深刻地說明它們?cè)谄髽I(yè)實(shí)踐中的關(guān)系，而作者在書中一言以蔽之：“經(jīng)營的好壞如同看一個(gè)人是否有錢，而管理的好壞如同看一個(gè)人是否健康。”是的，此時(shí)我們會(huì)恍然發(fā)問：究竟我們企業(yè)里有多少，如同我們很多企業(yè)家一樣，暫時(shí)很有錢卻已長(zhǎng)期不健康？如同人在壯年損害健康去掙錢，年老以后再花錢買健康一樣，度過創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)如果不能將經(jīng)營與管理加以平衡，未來必然得不償失、苦不堪言……

 

      很欣慰的是，近來走訪無錫錫?；▓@酒店，從董事長(zhǎng)劉天星嘴里我居然聽不到一句充斥坊間的那類經(jīng)營噱頭和作秀傳奇，反而都是扎實(shí)而果敢的基礎(chǔ)管理創(chuàng)新?？磥?，中國企業(yè)確實(shí)在成長(zhǎng)、成熟，但愿這樣的中國企業(yè)和企業(yè)家能越來越多。

 

      規(guī)律出戰(zhàn)略

 

      當(dāng)今，有太多太多的企業(yè)在抱怨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷乃至慘烈，抱怨客戶這個(gè)“上帝”越來越挑剔，抱怨市場(chǎng)越來越飽和，抱怨利潤越來越像刀片一樣微薄。對(duì)此，作者旗幟鮮明地提出了一個(gè)看似純樸甚至有些書卷氣，但細(xì)品卻很有道理的觀點(diǎn)：“因?yàn)楫a(chǎn)品沒有差異化價(jià)值，當(dāng)然就只能一味‘遷就客戶’，‘乞求客戶’。這樣做違反了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則：利益的平等交換。”

 

      不錯(cuò)，誠如本書所認(rèn)為的，營銷應(yīng)該“在‘研產(chǎn)銷’之前開始”，“在把產(chǎn)品賣給客戶之后開始”！營銷應(yīng)該是貫穿企業(yè)運(yùn)營整個(gè)流程始終的內(nèi)容，而遠(yuǎn)不是在“最后”賣出貨物收回錢這么簡(jiǎn)單和狹小。

 

      而這些如何才能做到？作者依然秉持“理性”的視角，“可操作”的原則，提供了一系列務(wù)實(shí)系統(tǒng)的“方法”與“流程”，印證了合格的戰(zhàn)略就要可執(zhí)行、優(yōu)秀的管理就要可復(fù)制的理念。

 

      對(duì)于市場(chǎng)不知可知論和直覺至上論，作者直言不諱：“你可能不知道或者無法把握這種規(guī)律，但我們不能否認(rèn)它。戰(zhàn)略要解決的，就是把看似沒有規(guī)律的環(huán)境或市場(chǎng)總結(jié)分析出規(guī)律來。”這種見解，與我們已然熟知的那種談?wù)搼?zhàn)略時(shí)，或不知所云，或高山仰止，或故弄玄虛乃至神秘莫測(cè)，截然不同。對(duì)此，作者還打了一個(gè)很有趣的比方：“一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的老中醫(yī)，可以從病人的脈搏里測(cè)量出27個(gè)參數(shù)，而普通人只能測(cè)出一個(gè)參數(shù)，就是心率。”而做戰(zhàn)略，進(jìn)而具體做營銷，就是基于有效的科學(xué)方法敏銳地給看似迷亂的市場(chǎng)號(hào)脈。

 

      細(xì)分出創(chuàng)新

 

      號(hào)脈的結(jié)果，特別是針對(duì)廣大中國中小企業(yè)的生存發(fā)展，作者提出了拋棄像蘇區(qū)第五次反圍剿一樣一味硬拼“主流大眾市場(chǎng)”的蠻干和懶惰，而是轉(zhuǎn)戰(zhàn)基于服務(wù)經(jīng)濟(jì)與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的“次主流小眾市場(chǎng)”的觀點(diǎn)。中小企業(yè)萬不可模仿大企業(yè)而動(dòng)，是高建華多年來始終秉持的觀點(diǎn)，但令他遺憾的是，長(zhǎng)期以來很多企業(yè)并沒有聽進(jìn)去，直到外來的和尚高唱“藍(lán)海經(jīng)”時(shí)，大家才趨之若鶩。所謂“客戶第一”、“市場(chǎng)導(dǎo)向”，都應(yīng)該基于小眾化，才是有意義的。

 

      即便對(duì)于那些大企業(yè)如今相繼陷入成本泥沼而困苦不堪，作者也認(rèn)為是作繭自縛，而并情非得已。因?yàn)樗麄冊(cè)诹?xí)慣像推土機(jī)一樣開疆拓土之后，逐漸忽略了對(duì)市場(chǎng)的不斷細(xì)分，以及基于細(xì)分不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造價(jià)值，因而也失去了與客戶“平等交換”的底氣，于是只好血拼成本。相對(duì)而言，美國西南航空、蘋果ipod的成功，則正是基于市場(chǎng)創(chuàng)新的成功，而既不是技術(shù)，也不是成本。

 

      經(jīng)過了20年跨國公司系統(tǒng)運(yùn)作熏陶的高建華，計(jì)劃用后20年與中國企業(yè)一起印證：成功是可復(fù)制的，創(chuàng)新是有流程的，戰(zhàn)略是可操作的，可持續(xù)的贏利是基于理性的。