外貿(mào)企業(yè)是國內(nèi)最早接觸互聯(lián)網(wǎng)的，浙江的外貿(mào)企業(yè)更是在阿里巴巴B2B上最先推廣的。如今的外貿(mào)企業(yè)面臨各種危機，但仍然有企業(yè)通過轉(zhuǎn)型闖出一條血路。中國外貿(mào)如何實現(xiàn)突破與創(chuàng)新，阿里巴巴國際浙江大區(qū)主辦的“浙江網(wǎng)商達人賽”的參賽選手或許能解答一部分。

舜浦帽業(yè)：整合資源

2005年線上1200萬元，線下1500萬元；2010年線上6500萬元，線下4500萬元；2012年線上9000萬元，線下16000萬元。這是溫嶺舜浦帽業(yè)有限公司的成績。取得這樣的成績，與總經(jīng)理陳君標“整合資源”的理念密不可分。

在陳君標的概念里，商業(yè)就是整合資源，人力資源、產(chǎn)品資源、政府資源、行業(yè)資源、營銷資源缺一不可。

到目前為止，舜浦帽業(yè)與3所大專院校建立了合作關(guān)系，并成立了兩個研發(fā)中心，設(shè)計人員12名。陳君標為了找到人才，甚至不惜幾次三番去找勞務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)：“能不能給我們介紹一位設(shè)計專業(yè)的人才？”有了人才，如今舜浦帽業(yè)每年新品中標率高達60%。

中小型外貿(mào)企業(yè)本小利薄，但許多環(huán)節(jié)都不能落下。比如研發(fā)新產(chǎn)品需要申請專利，企業(yè)所在地的科協(xié)會提供專項資金給申請專利的企業(yè)。“政府手上有很多類似的資源，比如專項補助資金、出國參展的支持和信息，還有一些本地的政策支持，他們希望有企業(yè)去使用這些資源。”陳君標為此很關(guān)注政策的變化。

因為是貿(mào)易型企業(yè)，陳君標把客戶資源、產(chǎn)品資源捆綁在一起——只有客戶需要的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品，客戶又可以幫助舜浦帽業(yè)改進產(chǎn)品。“我們不能所有的魚都吃，必須得去篩選優(yōu)質(zhì)客戶，并形成更深層次的長期合作，用產(chǎn)品吸引客戶，讓客戶改變產(chǎn)品。”

所有的資源里，陳君標最為看重包括人力資源在內(nèi)的公司團隊：“團隊是一切的基礎(chǔ)。”如何建設(shè)團隊，陳君標的答案是“文化”。

舜浦帽業(yè)是一家有著27年成長史的企業(yè)，陳君標從父親手里接過這個企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)突破，最佳武器是企業(yè)文化。

“企業(yè)文化要能吸引員工，愿意留在公司，我要想辦法讓員工愿意在舜浦工作。”有了這樣的理念和目標，陳君標在2004年開始打造“舜浦家庭”。很多舜浦的員工是異地過來的，過節(jié)的時候不能回家，“給他們打造一個平臺，讓他們在舜浦過節(jié)像在家里一樣。”

瑞尚光學：小而美的行業(yè)選擇

“小而美”是馬云提出的概念，在這個概念之前，便有意義類似的詞為大家所認可——專注細分領(lǐng)域。

溫州瑞尚光學有限公司創(chuàng)始人、總經(jīng)理張士偉為了“小而美”的企業(yè)目標，在進入眼鏡行業(yè)時，選擇了兒童眼鏡這個更為細分的領(lǐng)域。

眼鏡是溫州的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，但為何選擇做兒童眼鏡？“定位決定地位，思路決定出路。”張士偉在創(chuàng)業(yè)之初便有了這個想法，因此特別在意跨出的第一步。他分享了自己當時的三個考慮：

首先要選擇市場容量較小的產(chǎn)品，這個領(lǐng)域里面競爭對手比較少，能夠在最短時間內(nèi)取得突破；第二要選擇市場上行的行業(yè)；此外這個行業(yè)還要能夠?qū)ι鐣袚鹨欢ǖ呢熑巍?ldquo;兒童接觸電子產(chǎn)品很頻繁，可能會損害視力，這個市場將越來越大。瑞尚光學做兒童眼鏡，能夠讓他們戴上健康的眼鏡，何樂而不為？”

選定了兒童眼鏡這個細分領(lǐng)域后，張士偉考慮的是如何成為這個細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，讓客戶主動找上門。他最終把精力投入到產(chǎn)品的創(chuàng)新上：“最終還是要靠產(chǎn)品說話。”

張士偉認為廣大的中小企業(yè)最容易做出新產(chǎn)品：“他們對客戶的反饋反應(yīng)更為及時，與客戶的溝通更暢通，客戶意見到達產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)較少，能夠更快速地生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。大型公司會進行各種論證，會考量新產(chǎn)品對公司業(yè)績的貢獻，但中小企業(yè)不會嫌棄任何一個訂單。”

瑞尚光學也十分注重專利、證書的申請：“我希望所有企業(yè)有條件的話都盡早去做商標、專利的申請。”

經(jīng)過不斷積累，瑞尚光學已成為世界級兒童眼鏡品牌的A級供貨商。“這是團隊的努力。雖然我們企業(yè)不大，但是組織架構(gòu)都是完整的，也就是向標準型的企業(yè)靠攏。同時在各個部門之間，我們公司也會開展一些相關(guān)專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，讓瑞尚光學越來越優(yōu)秀。”張士偉說道。

五月花光電：外貿(mào)新模式CBBS

2012年，寧波五月花光電有限公司正式開始運營，一年左右的時間，他們通過阿里巴巴積累了200多家客戶，包括家樂福、迪卡儂、麥德龍等大型商超。創(chuàng)業(yè)過程總不會一帆風順，總經(jīng)理潘建光曾經(jīng)對客戶流失的事情很無奈，以為推動品牌、加強服務(wù)就能實現(xiàn)差異化，其實效果并不明顯。有人說“贏得客戶的心”才能夠立于不敗之地，受此啟發(fā)，潘建光重新定義了五月花光電的電子商務(wù)模式，并將其稱為CBBS。

C指的是終端消費者，第一個B是指廠商的渠道商，第二個B是指生產(chǎn)廠商，S則是服務(wù)。C和B是環(huán)節(jié)，S是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。

五月花光電重新梳理了自己的業(yè)務(wù)流程，從做終端調(diào)研開始，用調(diào)研的數(shù)據(jù)進行精確的市場定位。“隨著電子商務(wù)的發(fā)展，國外的很多零售網(wǎng)站都能承擔起客戶調(diào)研的任務(wù)。舉個簡單的例子，我們外貿(mào)企業(yè)的很多產(chǎn)品在亞馬遜網(wǎng)站上進行銷售。我一個朋友的一款產(chǎn)品越賣越差，甚至到現(xiàn)在已沒有訂單，后來我們查看了客戶的網(wǎng)站和亞馬遜上的評論有3200多條，其中50%以上是差評，連最基本的客戶要求都沒有達到。”潘建光和朋友嚇出了一身冷汗，“賣不出去不是說市場沒了，而是產(chǎn)品沒做好。3200條評論，說明產(chǎn)品的空間很大。”之后潘建光根據(jù)客戶的評價對這個產(chǎn)品進行改進，現(xiàn)在已經(jīng)跟歐洲的最大寵物用品中介商談了戰(zhàn)略合作。為了更好地利用數(shù)據(jù)，五月花光電光在公司的網(wǎng)站建設(shè)方面就投入了4000多萬元，并進駐Facebook、Twitter等社交平臺。

電子商務(wù)最核心的是要理解數(shù)據(jù)。“我們在阿里巴巴平臺上有很多基本的交易數(shù)據(jù)，曝光、點擊、反饋等等，我認為阿里巴巴正從提供交易的平臺轉(zhuǎn)變成提供數(shù)據(jù)的平臺。”

第二個是線下調(diào)研，潘建光因為某款產(chǎn)品賣得不好，親自去歐洲的迪卡儂門店進行調(diào)研，與收銀員、理貨員、貨架前的顧客交流，去了解這個產(chǎn)品的消費群體、客戶感覺、對質(zhì)量有沒有反饋等。

“電子商務(wù)的本質(zhì)是什么？我感覺還是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，所以渠道商等合作伙伴很重要。”潘建光認為，“我們應(yīng)該真正抓住掌握主流零售渠道的客戶，這些客戶具有一定的市場理念。”五月花光電的客戶會與五月花光電的團隊共同調(diào)研市場、了解消費者，以消費者數(shù)據(jù)進行產(chǎn)品分析。

“我們作為制造商，提供給客戶的是什么樣的產(chǎn)品？這是最重要的。”潘建光把產(chǎn)品視為服務(wù)客戶和消費者的一部分，“選擇好的客戶就是選擇優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，尋找好的供應(yīng)鏈是為了給終端消費者更好的服務(wù)。”

潘建光給客戶代工的時候總是在思考，這個產(chǎn)品背后的市場理念是什么，消費者渴望的是什么東西。“對外貿(mào)來說，最大的障礙是沒有跟消費者生活在一起，我們感受不到他們的真正需求是什么。”為此五月花光電在歐洲組建了一個設(shè)計團隊，“我們現(xiàn)在的方式是歐洲設(shè)計、中國制造，今后我們希望增強對產(chǎn)品、對消費者的了解，做到中國設(shè)計、中國生產(chǎn)，而不僅僅是代工。”