如果要評(píng)選近年來最為火爆的管理學(xué)詞匯，“商業(yè)模式”恐怕可以名列前茅。管理大師德魯克曾經(jīng)指出，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”。但究竟何謂商業(yè)模式？怎樣的商業(yè)模式才能幫助企業(yè)在競爭中脫穎而出？大師本人并未明示。既然如此，為大師代言、說大師未說之事，就成了風(fēng)潮。在企業(yè)界，學(xué)習(xí)商業(yè)模式、應(yīng)用商業(yè)模式也儼然成了一種風(fēng)尚。

　　當(dāng)一個(gè)管理概念成為風(fēng)尚，對(duì)它的迷信也會(huì)隨之產(chǎn)生。諸如“商業(yè)模式一抓就靈”、“復(fù)制成功的商業(yè)模式就能讓企業(yè)成功”、“可以通過簡單的原則設(shè)計(jì)成功的商業(yè)模式”之類的論斷隨之而起。事實(shí)當(dāng)真如此嗎？

　　別人的成功不一定能復(fù)制

　　好的商業(yè)模式可以幫助企業(yè)走向成功，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是必須注意，所謂“好”的商業(yè)模式，只能是在特定時(shí)間、特定條件下做出的判斷。即便是一個(gè)被其他企業(yè)證明的十分成功的商業(yè)模式，如果不加區(qū)別地盲目復(fù)制，也可能會(huì)給企業(yè)帶來失敗的厄運(yùn)——即使現(xiàn)在使用這個(gè)模式的企業(yè)實(shí)力更為強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)更為充足。施樂和IBM這兩家企業(yè)案例的對(duì)比可以給我們一些啟示。

　　20世紀(jì)50年代，統(tǒng)治美國商用復(fù)印機(jī)市場的有兩種技術(shù)：光影濕法和干熱法，這兩種技術(shù)有著共同的缺點(diǎn)，如復(fù)印速度低、復(fù)印件容易弄臟等。在這種背景下，切斯特??卡爾森（Chester Carlson）發(fā)明了“靜電復(fù)印法”，較之當(dāng)時(shí)已有的兩種復(fù)印技術(shù)，新技術(shù)的復(fù)印速度更快，并且能夠保證復(fù)印件的清潔，因此具有很大的質(zhì)量優(yōu)勢?？柹弥@項(xiàng)技術(shù)找到了Haloid公司（施樂公司的前身）的總裁喬??威爾遜（Joe Wilson），兩人一拍即合。于是，世界上第一臺(tái)靜電復(fù)印機(jī)——914型復(fù)印機(jī)，就在Haloid公司誕生了。

　　但914型復(fù)印機(jī)的營銷推廣卻成了問題。因?yàn)榕c傳統(tǒng)的復(fù)印機(jī)相比，其成本過高。當(dāng)時(shí)商用復(fù)印機(jī)的營銷基本采用“剃須刀－刀片”的策略，即將復(fù)印機(jī)單獨(dú)出售，而復(fù)印機(jī)使用的耗材則另外收費(fèi)。如果914也按照這種策略營銷的話，那么，復(fù)印機(jī)的售價(jià)要高達(dá)2000美元以上，比同期其他品牌復(fù)印機(jī)的300美元售價(jià)整整高出6倍以上。顯然，這樣的價(jià)格在市場上是完全沒有競爭力的。正因?yàn)槿绱?，IBM公司曾預(yù)言，914型復(fù)印機(jī)的需求量，不會(huì)超過5000臺(tái)。

　　為了推廣914復(fù)印機(jī)，Haloid公司一改傳統(tǒng)的“剃須刀－刀片”銷售策略，從1959年開始對(duì)復(fù)印機(jī)實(shí)行租賃。每個(gè)消費(fèi)者只需要花費(fèi)95美元，就可以租到一臺(tái)914復(fù)印機(jī)。如果以后每月復(fù)印不到2000張，則不用支付任何其他它費(fèi)用，；當(dāng)超出2000張后，每復(fù)印一張收取4美分。這個(gè)策略在同行看來極其荒謬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)每臺(tái)復(fù)印機(jī)的月復(fù)印量一般都少于100張，按這個(gè)數(shù)量，Haloid公司的定價(jià)策略無疑是虧本的。

　　但事實(shí)證明了Haloid公司的遠(yuǎn)見。在實(shí)施了這個(gè)“價(jià)格便宜量又足”的策略后，914得到了迅速普及。由于914的性能優(yōu)越，導(dǎo)致其使用者的復(fù)印量居高不下，有時(shí)甚至一臺(tái)機(jī)器一天的復(fù)印量就超過了2000張。迅速增長的復(fù)印量為Haloid公司帶來了豐厚的利潤，讓這個(gè)資產(chǎn)規(guī)模僅3000萬的小公司迅速膨脹。不久后，Haloid更名為施樂，由此開啟了施樂帝國的序幕。

　　憑借其成功的商業(yè)模式，施樂帝國占領(lǐng)了整個(gè)美國商用復(fù)印機(jī)市場，其統(tǒng)治延續(xù)了十多年。通過獨(dú)占市場，施樂獲得了十分可觀的回報(bào)。而這樣的回報(bào)當(dāng)然令人垂涎，于是，競爭者出現(xiàn)了。

　　這個(gè)競爭者不是別人，正是IBM。藍(lán)色巨人顯然對(duì)自己當(dāng)年錯(cuò)誤的判斷進(jìn)行了懺悔，面壁十年，終于攜自己的新產(chǎn)品開始與施樂交手。在不少講述商業(yè)模式的書中，為了突顯施樂的成功，這場激烈的市場爭奪戰(zhàn)都被浮光掠影地帶過了。但事實(shí)上，這次商戰(zhàn)本身卻是一個(gè)極為經(jīng)典的案例。因?yàn)閷?duì)陣的兩家企業(yè)事實(shí)上使用的是完全相同的商業(yè)模式，雖然施樂當(dāng)時(shí)已經(jīng)是復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大，但其實(shí)力與IBM相比差距仍然很大。然而，IBM卻在這場較量中敗下陣來。這是為什么呢？

　　1970年，IBM推出了新產(chǎn)品I型復(fù)印機(jī)。和當(dāng)時(shí)在市場上占有主導(dǎo)地位的施樂914型復(fù)印機(jī)相比，這款機(jī)器復(fù)印速度更快、清晰度更高，還獨(dú)具防火等特殊功效。為了迅速普及I型復(fù)印機(jī)，IBM也推出了復(fù)印機(jī)租賃業(yè)務(wù)。這里需要指出的是，IBM在機(jī)器租賃方面很有經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)年它就是靠這種方式擊敗了競爭對(duì)手，奠定了其在商用計(jì)算機(jī)界的老大地位。而Haloid當(dāng)年采用租賃方式推廣914復(fù)印機(jī)時(shí)，正是以IBM作為參考模板！因此，這次IBM決定用租賃手段進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場，有些先生打?qū)W生的意思。

　　那么，IBM的如何定價(jià)呢？我筆者在一張舊廣告上找到了答案：I型復(fù)印機(jī)每月的固定租金為200美元，每復(fù)印一張加付2.3美分。需要指出的是，雖然和施樂的同類產(chǎn)品相比，I型復(fù)印機(jī)的月租金相對(duì)較高，但是其邊際使用成本卻要低得多。由于當(dāng)時(shí)用戶的復(fù)印需求都已經(jīng)變得十分巨大，因此，IBM的這一定價(jià)策略相當(dāng)有誘惑力。

　　不過，盡管IBM來勢洶洶，但市場對(duì)于它的反應(yīng)卻很平淡。無論能干的IBM營銷人員怎樣努力，I型復(fù)印機(jī)的市場份額也很難提高。事實(shí)上，直到20世紀(jì)80年代末，IBM將其大部分商用復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給柯達(dá)等公司之前，其市場份額也只是施樂的零頭。

　　同樣的商業(yè)模式，讓施樂從一個(gè)小公司成長為復(fù)印機(jī)市場的霸主，卻不能幫助強(qiáng)大的IBM取得成功，這是為什么呢？原因在于這種商業(yè)模式運(yùn)用的場合和時(shí)機(jī)不同、面對(duì)的競爭對(duì)手也發(fā)生了變化。

　　在914型復(fù)印機(jī)剛上市時(shí)，其對(duì)手是舊式復(fù)印機(jī)，這些復(fù)印機(jī)的性能和914相比有很大劣勢，銷售價(jià)格也相對(duì)較高。面對(duì)這樣的對(duì)手，914的租賃策略為消費(fèi)者提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)——他們只需支付很少的租用費(fèi)，就可以嘗試新產(chǎn)品。由于并不需要購買機(jī)器，因此，他們?cè)趪L試新產(chǎn)品的時(shí)候并不會(huì)面臨任何風(fēng)險(xiǎn)成本。而一旦客戶試用了914型復(fù)印機(jī)，明顯的性能差異就足以說服他們選擇眼前的新產(chǎn)品。加之加上之前的復(fù)印機(jī)市場并沒有特別突出的品牌，因此，914的名聲很容易建立。這就是施樂最初能夠成功的原因。

　　當(dāng)IBM的I型復(fù)印機(jī)進(jìn)入時(shí)，其競爭者已經(jīng)是雄霸市場的914型復(fù)印機(jī)。雖然I型復(fù)印機(jī)在性能上比914有不少優(yōu)勢，但它們的核心技術(shù)都是“靜電復(fù)印法”，兩者的差距并沒有914和舊式復(fù)印機(jī)那么明顯。由于很多用戶已經(jīng)習(xí)慣了施樂的服務(wù)，對(duì)于他們來說，轉(zhuǎn)換新復(fù)印機(jī)的心理成本是很大的。雖然IBM推出的報(bào)價(jià)極有誘惑性，但是可能還不足以彌補(bǔ)客戶的心理成本。此外，很重要的一點(diǎn)是，IBM在商用計(jì)算機(jī)等其他產(chǎn)品上的卓越表現(xiàn)可能也對(duì)其產(chǎn)生了負(fù)面影響——看到IBM，客戶的第一反應(yīng)通常是“它不是做計(jì)算機(jī)的嗎？做復(fù)印機(jī)到底行不行？”因此，即便IBM的產(chǎn)品真的很優(yōu)良，也會(huì)被認(rèn)為疑似山寨。這種消費(fèi)者心理上對(duì)品牌的框定，也成為了IBM進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場失利的重要原因。

　　一些學(xué)者提出了設(shè)計(jì)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)方向，比如從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)、從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)等等。既然簡單復(fù)制商業(yè)模式很難成功，那么，是否可以利用一些既定原則設(shè)計(jì)出好的商業(yè)模式呢？

　　我們不否認(rèn)按照既定規(guī)則設(shè)計(jì)商業(yè)模式可能創(chuàng)造出一些成功的企業(yè)，但是必須指出，并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的設(shè)計(jì)規(guī)則。如果不從具體情況出發(fā)進(jìn)行分析，那么，按照準(zhǔn)則設(shè)計(jì)出的商業(yè)模式就是沒有生命力的。

　　比如，目前輕資產(chǎn)被認(rèn)為是一個(gè)成功的商業(yè)模式的一個(gè)重要構(gòu)成要件，果真如此嗎？

　　在2007年的胡潤零售富豪榜上，一個(gè)并不為人熟悉的名字——ITAT集團(tuán)老總歐通國以100億身價(jià)高居第三。

　　從上世紀(jì)末開始，中國服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)加劇，一大批中小企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)。但它們沒有品牌和渠道，也難以承受商場入場費(fèi)，因此紛紛出現(xiàn)了銷售乏力、產(chǎn)能過剩的問題。而與此同時(shí)，經(jīng)過了幾年瘋狂的地產(chǎn)擴(kuò)張，一大批商業(yè)物業(yè)出現(xiàn)了空置。在這種情況下，歐通國看到了商機(jī)。他認(rèn)為，可以通過為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建一個(gè)交易平臺(tái)來贏利：由生產(chǎn)廠家（供應(yīng)商）負(fù)責(zé)供貨，業(yè)主（場地提供商）負(fù)責(zé)提供物業(yè)場所，而自己則作為一個(gè)第三方全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營管理。三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，第三方承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資，而在銷售收入實(shí)現(xiàn)后，三家再按照比例進(jìn)行分成。歐通國對(duì)自己提出的這個(gè)模式十分滿意，將其稱之為“鐵三角”。

　　應(yīng)該說，“鐵三角”模式不可謂不高明。一方面，其資產(chǎn)可以做到極輕。據(jù)估算，按照這種模式開一家店的成本僅需要一百萬100萬左右，因此可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，迅速形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。另一方面，絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)都可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商和業(yè)主，自己幾乎是面臨零風(fēng)險(xiǎn)。另外，平臺(tái)的搭建也很符合產(chǎn)業(yè)鏈整合的趨勢，因此，無論于人于己，這個(gè)模式都很完美。

　　這個(gè)誘人的模式馬上得到資本的青睞：中聯(lián)海外、摩根士丹利、美國藍(lán)山（中國）資本等紛紛同意注資。在資本的大力扶持下，ITAT于2004年9月成立。至2007年，其加盟店已經(jīng)達(dá)到了700余家，遍布全國270多個(gè)城市，年銷售額近40億，利潤超過10億。而此時(shí)，歐通國的雄心卻更大，他宣布ITAT的銷售額在不遠(yuǎn)的將來將會(huì)突破100億，并且正積極謀求在香港上市。

　　誰也沒有料到，這樣一家被人們視為業(yè)界新星的企業(yè)，竟會(huì)在一年之內(nèi)淪為一顆隕落的流星。由于ITAT擴(kuò)張勢頭過猛，需要資金投入過大，因此資金鏈曾數(shù)度出現(xiàn)了斷裂的危險(xiǎn)。在這種情況下，迅速上市就成了ITAT脫困的唯一選擇。但是，ITAT的上市之路并不平坦——2008年2月，ITAT在港首次聆訊，遭到否決。隨后，其上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦上市的程序。7月，ITAT第二輪聆訊再次被否。上市受挫后，盛極一時(shí)的ITAT竟然出現(xiàn)了土崩瓦解之勢，各處的店鋪接連關(guān)閉。至2009年4月，深圳總部的旗艦店也關(guān)閉。曾經(jīng)被認(rèn)為牢不可破的“鐵三角”終于被事實(shí)證明了是不堪一擊的“泥三角”。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，造成ITAT失敗的原因很多，如公司發(fā)展動(dòng)機(jī)不純、管理能力不強(qiáng)等。但這些都不是造成ITAT迅速崩潰的主要原因。我們認(rèn)為，ITAT之所以迅速瓦解，其一貫推行的輕資產(chǎn)模式難辭其咎。

　　輕裝上陣，在盡可能回避風(fēng)險(xiǎn)的情況下獲得利潤固然好，但是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理已經(jīng)告訴我們這種免費(fèi)的午餐是不存在的。輕資產(chǎn)在獲得優(yōu)勢的同時(shí)，到底需要付出什么代價(jià)呢？這個(gè)代價(jià)就是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈整合的能力。一個(gè)沒有相當(dāng)資產(chǎn)的企業(yè)，卻想去充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈整合者、上下游企業(yè)平臺(tái)，就好像一個(gè)瘦弱的人想去充當(dāng)幫派老大，風(fēng)險(xiǎn)巨大。當(dāng)企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)被放大。當(dāng)資產(chǎn)的“輕”到近乎于零時(shí)，也就對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈完全失去了控制力，鏈條上各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)相加就趨近于無限大。因此，任何風(fēng)險(xiǎn)都可能對(duì)企業(yè)造成毀滅性的打擊。

　　我們熟悉的成功輕資產(chǎn)企業(yè)，或掌握了產(chǎn)業(yè)鏈必需的核心技術(shù)，或壟斷了重要渠道，這樣就保證了它們即便輕資產(chǎn)也能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行控制，而這些在ITAT身上都不具備。事實(shí)上，由于ITAT的資產(chǎn)過輕，它既沒能樹立起較有影響力的服裝品牌，也沒能建立起和傳統(tǒng)商場、專賣店等相抗衡的銷售渠道。加之其過分急于擴(kuò)張，因此，從一開始就為自己的失敗埋下了伏筆。

　　有趣的是，當(dāng)輕資產(chǎn)似乎成為公認(rèn)的發(fā)展趨勢時(shí)，一些原有的輕資產(chǎn)企業(yè)則正悄悄地向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)化。比如，一直以輕資產(chǎn)虛擬經(jīng)營聞名的美特斯邦威，最近開了不少自營店，其資產(chǎn)重化的趨勢正在顯現(xiàn)。這種趨勢值得我們思考。

　　互補(bǔ)性最重要

　　成功的商業(yè)模式難以復(fù)制，好的商業(yè)模式也沒有簡單的設(shè)計(jì)原則，那么，商業(yè)模式是否就沒有了實(shí)用價(jià)值呢？答案并非如此。要想發(fā)揮商業(yè)模式的最大價(jià)值，關(guān)鍵在于各個(gè)構(gòu)成要件之間的互補(bǔ)性。

　　互補(bǔ)性是指各個(gè)構(gòu)成要件之間要有相互強(qiáng)化的作用。單個(gè)構(gòu)成要件，無論是成本結(jié)構(gòu)、盈利模式，或是利益相關(guān)者的多元化程度，都不足以支撐起一個(gè)成功的商業(yè)模式。只有合理搭配各個(gè)要件，讓它們充分互補(bǔ)，才能使商業(yè)模式發(fā)揮作用。比如在前面的案例中提到的，“輕資產(chǎn)”本身并沒有好壞之分，關(guān)鍵要看資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和企業(yè)其它其他特征之間的互補(bǔ)性。此外，由于形勢在變，企業(yè)的商業(yè)模式也要有相應(yīng)的變化。因此，在商業(yè)模式的變革過程中絕不能僅僅改變某一方面，而要綜合調(diào)整各要素，保證它們之間互補(bǔ)性的發(fā)揮。

　　 光明乳業(yè) 是全國乳制品產(chǎn)業(yè)的巨頭之一。起初，作為一個(gè)地區(qū)性品牌，光明乳業(yè)的市場主要在華東地區(qū)。1995年，光明開啟了全國戰(zhàn)略，立志要實(shí)現(xiàn)“全國一片光明”。通過異地建廠、兼并合作、貼牌加工等策略，光明在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了快速速擴(kuò)張，從而在同行中處于領(lǐng)先位置。2001年，光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一！

　　為了配合全國擴(kuò)張戰(zhàn)略，光明于2001年邀請(qǐng)麥肯錫擔(dān)任戰(zhàn)略顧問。麥肯錫為光明提出了“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，即只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤。光明決策層認(rèn)為這一策略很好地解決了光明發(fā)展的瓶頸問題，欣然采納。

　　然而，雖然光明憑借“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但其品牌建設(shè)并沒有同步，也沒有根據(jù)市場需求選擇重新進(jìn)行產(chǎn)品定位，因此沒能爭取到足夠的客戶來消化產(chǎn)能。光明的強(qiáng)項(xiàng)是低溫奶，這類產(chǎn)品在其傳統(tǒng)市場很受歡迎，但卻難以滿足新開拓的中西部市場的需要。而光明決策層固執(zhí)地認(rèn)為低溫奶才是乳制品發(fā)展的方向，拒絕發(fā)展廣受歡迎的常溫奶產(chǎn)品，因此錯(cuò)失商機(jī)。加之急速擴(kuò)張的同時(shí)，光明的管理并未跟上，各地出現(xiàn)了管理混亂、質(zhì)量下滑等問題。財(cái)報(bào)顯示，2004年，光明在各地的分公司已經(jīng)出現(xiàn)了大面積虧損。而不久之后，光明又被爆出了回爐奶丑聞，市場信用大降。與此同時(shí)，蒙牛、伊利等后起之秀紛紛開始發(fā)力，光明在乳制品市場上已風(fēng)光不再。

　　2008年，光明進(jìn)行了決策層調(diào)整，郭本恒接替王佳芬成為光明新總裁。上任伊始，郭本恒調(diào)整了光明專注低溫奶的策略，改為低溫奶、常溫奶并重。2008年，光明乳業(yè)常溫奶銷售額達(dá)到22.7億，同比增長達(dá)31.4%。同時(shí)，光明積極推行差異化策略，大力開拓同行比較忽視的高端乳品市場。在調(diào)整了市場定位的同時(shí)，光明也開始改變“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，轉(zhuǎn)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，力圖打造乳品、牧業(yè)、物流、連鎖相互聯(lián)系的“全產(chǎn)業(yè)鏈”架構(gòu)。尤其值得指出的是，為了直接控制高端奶制品的生產(chǎn)，光明甚至不惜重金，進(jìn)行大規(guī)模海外并購。應(yīng)該說，目前光明的商業(yè)模式中，定位、資金結(jié)構(gòu)、盈利模式等各個(gè)要件的互補(bǔ)性與以前相比都大大提高了。可以預(yù)期，這個(gè)被遺忘的乳品界老大哥或許會(huì)在不久的將來再度歸來。

　　因此，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，單獨(dú)談定位、談資本結(jié)構(gòu)或是其他要素，都是沒有意義的。而寄希望于拷貝成功企業(yè)的商業(yè)模式的行為則更不明智。只有根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，合理組合各要素，充分發(fā)揮它們之間的互補(bǔ)性，才能得到真正成功的商業(yè)模式。