本文由機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)摘自《向?qū)殱崒W(xué)什么》

寶潔的第一支牙膏命名為T(mén)eel，是一種液態(tài)牙膏。不過(guò)，Teel在市場(chǎng)上的表現(xiàn)一般，并為寶潔惹來(lái)了一場(chǎng)訴訟。1943年，美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)鼓勵(lì)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)指控寶潔關(guān)于Teel的一項(xiàng)廣告失實(shí)。這場(chǎng)官司歷時(shí)十年之久，最終貿(mào)易委員會(huì)撤銷(xiāo)了此案，盡管寶潔得到了公正的裁決，但從此與美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)的關(guān)系惡化。

20世紀(jì)40年代末，寶潔在牙膏領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高露潔順風(fēng)順?biāo)?，Teel在市場(chǎng)上失利。但寶潔絕不甘心就此撤出牙膏市場(chǎng)，因?yàn)槿绻呗稘崻?dú)占鰲頭，那么生產(chǎn)高露潔的聯(lián)合利華就有實(shí)力進(jìn)一步加大其在清潔劑領(lǐng)域的投入，寶潔將不得不應(yīng)付清潔劑領(lǐng)域更加白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。

隨后，寶潔與印第安納大學(xué)合作的一項(xiàng)研究在預(yù)防蛀牙上取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。寶潔開(kāi)發(fā)出佳潔士防蛀牙膏，幾次測(cè)試的效果都令人振奮。與寶潔的其他產(chǎn)品不同，佳潔士的賣(mài)點(diǎn)是療效，因此需要得到美國(guó)食品藥物管理局的新藥許可，以及美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)對(duì)其功效的認(rèn)證許可。

經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)的申請(qǐng)程序，寶潔得到了美國(guó)食品藥物管理局的許可，但美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)的認(rèn)證卻遇到了很大的阻力。為了打消之前與美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)的訴訟敵意，寶潔成立了專(zhuān)門(mén)的小組，定期拜訪該協(xié)會(huì)。

同時(shí)，寶潔也沒(méi)有放松佳潔士的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。1958年，憑借廣告“媽媽?zhuān)憧?，沒(méi)有蛀牙哦”，寶潔成功更新了消費(fèi)者對(duì)防蛀牙膏的觀念，贏得了成績(jī)斐然的市場(chǎng)表現(xiàn)。寶潔也在努力說(shuō)服牙醫(yī)對(duì)佳潔士的懷疑，希望牙醫(yī)們保持客觀中立的態(tài)度。

1959年，美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)終于同意測(cè)試佳潔士的效果。1960年8月，佳潔士牙膏得到美國(guó)牙醫(yī)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“B等級(jí)臨時(shí)認(rèn)可”，佳潔士是美國(guó)首個(gè)獲此殊榮的牙膏。1961年，佳潔士全面超越高露潔，市場(chǎng)占有率達(dá)到28.1%。盡管其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也積極推出含氟防蛀牙膏，但若想得到牙醫(yī)協(xié)會(huì)的認(rèn)可，至少需要兩年的時(shí)間。
寶潔為了成功維護(hù)佳潔士在牙膏領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，又成功推出了全效牙膏等一系列產(chǎn)品。一種被命名為佳潔士美白潔齒貼片的產(chǎn)品也得到了牙醫(yī)的認(rèn)可，2001年進(jìn)入銷(xiāo)售終端，第一年的銷(xiāo)售額就高達(dá)2.25億美元。

在此期間，寶潔在口腔護(hù)理方面的另一項(xiàng)重大突破是電動(dòng)牙刷，寶潔通過(guò)收購(gòu)Dr.John’s公司得到了制造成本低廉的電動(dòng)牙刷技術(shù)。當(dāng)時(shí)的普通牙刷大約3美元一支，電動(dòng)牙刷則在30～100美元一支，而Dr.John’s的SpinBrush牙刷只要5～6美元，物美價(jià)廉，深受市場(chǎng)歡迎。

通過(guò)一系列的布局，寶潔的口腔護(hù)理事業(yè)蒸蒸日上，成為寶潔的核心事業(yè)之一。2001～2002年，佳潔士年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，成為寶潔的核心品牌之一。

 王磊解讀寶潔品牌的力量

如果說(shuō)品牌競(jìng)爭(zhēng)是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，那么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來(lái)源于如何更好更快地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。競(jìng)爭(zhēng)是為了構(gòu)建人們公認(rèn)的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有利的優(yōu)勢(shì)地位而進(jìn)行的一場(chǎng)比賽，這場(chǎng)比賽的獲勝者，將得到大于市場(chǎng)平均水平的回報(bào)。

我們的企業(yè)，要從經(jīng)營(yíng)“運(yùn)氣”轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)“能力”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，很多企業(yè)抓住了一次偶然的機(jī)會(huì)，資本迅速擴(kuò)張，但是這種前期優(yōu)勢(shì)卻很少能傳承下來(lái)，所以我們的很多品牌都如同曇花一現(xiàn)，在某一個(gè)時(shí)期很火，過(guò)了這段時(shí)期，就沒(méi)人知道了。

長(zhǎng)期保持相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率，就是一種能力。這是企業(yè)自我鍛煉的一種素養(yǎng)，如寶潔品牌點(diǎn)石成金的能力一樣，它可以從以往的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出普遍的規(guī)律，最后達(dá)到不斷復(fù)制成功的效果。

先驅(qū)進(jìn)入市場(chǎng)無(wú)疑能帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

18世紀(jì)中葉，李維·斯特勞斯（Levi Strauss）成功地把李維品牌的牛仔褲推銷(xiāo)給在加利福尼亞闖天下的礦工之前，牛仔褲的產(chǎn)品概念在北美并不太普及。李維·斯特勞斯將牛仔褲成功銷(xiāo)售給美國(guó)和世界其他國(guó)家，制造了一種流行趨勢(shì)，并一直延續(xù)至今。

到了Wrangler及其他勞動(dòng)布牛仔褲制造商進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，李維·斯特勞斯已經(jīng)建立起來(lái)了李維品牌牛仔褲不同特性的價(jià)值，而且這些后入牛仔褲制造商很難對(duì)美國(guó)人的牛仔褲概念重新定義。

從某種意義上說(shuō)，正是由于消費(fèi)者對(duì)李維品牌牛仔褲的這種特殊體驗(yàn)，使得李維直到今天還能成功地維持該品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

許多先驅(qū)品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)量一直凌駕于后入品牌之上，今天，可口可樂(lè)、Levi’s等許多品牌在它們各自的領(lǐng)域中一直保持著最暢銷(xiāo)品牌的稱(chēng)號(hào)。有研究發(fā)現(xiàn)，假設(shè)先驅(qū)品牌的市場(chǎng)占有率為100%的話，如果這個(gè)先驅(qū)品牌突然消失，第二個(gè)同類(lèi)品牌最多可以占有75%的市場(chǎng)份額。同樣，第三個(gè)后入品牌最多占有60%的市場(chǎng)，其后依次是55%、48%、45%，我們可以看到第六個(gè)品牌進(jìn)入者，盡管具有相同的吸引力，其市場(chǎng)占有率已不足先驅(qū)品牌的一半。

這一結(jié)果說(shuō)明先驅(qū)品牌可以創(chuàng)造非常明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了到達(dá)先驅(qū)品牌的市場(chǎng)占有率，后來(lái)的進(jìn)入者必須為此付出更多資源，包括廣告投入、銷(xiāo)售終端維護(hù)，或者更低的零售價(jià)格。

我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變初期，很多品牌其實(shí)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)壁壘，也沒(méi)有壓倒性的渠道優(yōu)勢(shì)，僅僅是找到了市場(chǎng)空白點(diǎn)——當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)空白點(diǎn)很多，不像現(xiàn)在這樣商品豐富、信息密集，一個(gè)空白點(diǎn)就可以創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)，更新一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

但可惜的是，這批企業(yè)很少有一直存活到現(xiàn)在的，平均壽命不足15年！因?yàn)闆](méi)有清醒地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)僅僅來(lái)源于先驅(qū)進(jìn)入市場(chǎng)，所以盲目地肯定自我經(jīng)營(yíng)能力，最終被后來(lái)者超越。

而寶潔則為我們帶來(lái)不一樣的成功經(jīng)驗(yàn)，這也是寶潔持續(xù)注重研發(fā)的原動(dòng)力?，F(xiàn)在，完全空白的商品市場(chǎng)幾乎沒(méi)有，各大生產(chǎn)商不得不將原有市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，以求贏得局部先驅(qū)品牌的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)寶潔將洗發(fā)水分為柔順、去屑、護(hù)理、直發(fā)等多個(gè)相對(duì)細(xì)致的領(lǐng)域。

盡管先驅(qū)品牌很容易主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)，但仍有許多后入品牌實(shí)現(xiàn)了追趕和超越的神話。盡管卡爾·奔馳（Krel Benz）發(fā)明了汽車(chē)，但是福特汽車(chē)公司（Ford Motor）卻長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)行業(yè)。微波爐的發(fā)明者Amana恐怕沒(méi)幾人還記得，但后來(lái)者三星公司的微波爐產(chǎn)品卻取而代之接管了這個(gè)市場(chǎng)；Star是安全剃須刀的先驅(qū)品牌，但寶潔旗下的吉列卻成為這塊市場(chǎng)最大的占有者；健怡可樂(lè)主導(dǎo)了由知名先驅(qū)品牌Lirsch創(chuàng)建的低熱量可樂(lè)市場(chǎng)……后入品牌怎么能做到呢？

與新誕生的市場(chǎng)不同，成熟的市場(chǎng)擁有相對(duì)理性的消費(fèi)者。消費(fèi)者并不總是很清楚他們到底需要什么，接受現(xiàn)有市場(chǎng)信息是一個(gè)逐漸認(rèn)知的過(guò)程。比如，小孩子對(duì)任何品牌都沒(méi)有偏好，通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)的積累，才逐漸產(chǎn)生主次之分，才會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行消費(fèi)。

因此，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者逐漸增多之后，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也會(huì)越來(lái)越理性。如果先驅(qū)品牌沒(méi)有建立足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有形成行業(yè)游戲規(guī)則，也沒(méi)有系列化品牌組合，那么后入者會(huì)主要依靠以下三個(gè)品牌戰(zhàn)術(shù)瓜分市場(chǎng)：

第一種品牌戰(zhàn)術(shù)是快速跟進(jìn)?？焖俑M(jìn)是指后入品牌用絕對(duì)資源優(yōu)勢(shì)改變規(guī)則的品牌戰(zhàn)略。有時(shí)候，先驅(qū)品牌會(huì)在一個(gè)很小的范圍內(nèi)建立起品牌的優(yōu)勢(shì)地位，比如說(shuō)早期的蘋(píng)果計(jì)算機(jī)，當(dāng)品牌可調(diào)用的資源太少時(shí)，一個(gè)資金充足的后入者，通過(guò)快速行動(dòng)，可以占領(lǐng)先驅(qū)品牌正在準(zhǔn)備進(jìn)入的商品領(lǐng)域。

第二種品牌戰(zhàn)術(shù)是差異化競(jìng)爭(zhēng)。差異化戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵是后入者的品牌定位差異要超出先驅(qū)者可模仿的范圍。差異化戰(zhàn)術(shù)能否奏效，主要取決于先驅(qū)品牌的市場(chǎng)控制情況。有些失敗的教訓(xùn)，不是對(duì)手強(qiáng)加的，而是自己造成的，對(duì)先驅(qū)品牌尤其如此。

先驅(qū)品牌的最大優(yōu)勢(shì)是擁有獨(dú)特性的品牌聯(lián)想，但是，一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)者也有機(jī)會(huì)改變消費(fèi)者的偏好、知覺(jué)形式。但必須注意的是，在資源相同的情況下，后入者的品牌定位距離先行者的定位越遠(yuǎn)越安全。

第三種品牌戰(zhàn)術(shù)是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新的本質(zhì)是重新定義消費(fèi)者所熟知的概念，以達(dá)到重新定義品牌競(jìng)爭(zhēng)游戲的目的。創(chuàng)新有時(shí)候并不需要極高的研發(fā)成本，在低技術(shù)市場(chǎng)也可以扮演核心角色。寶潔的汰漬、佳潔士就是成功利用創(chuàng)新推翻了之前的主導(dǎo)品牌，這其中的關(guān)鍵是誰(shuí)能建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。我們熟知的微軟，它的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)植入領(lǐng)域就很廣，后入者要想和它競(jìng)爭(zhēng)，難度就極大。

 我們應(yīng)該怎么做

我們的企業(yè)對(duì)建立品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，很多情況是開(kāi)始的時(shí)候勢(shì)頭很好，中期控制能力不夠，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷瓜分市場(chǎng)，后期則苦苦掙扎，甚至轉(zhuǎn)向到其他領(lǐng)域。品牌經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重制約了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程，先驅(qū)品牌幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，后來(lái)者居上成為一種競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)。因此，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘、建立品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就日趨成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重中之重。

總體來(lái)講，建立品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)離不開(kāi)以下七個(gè)要素：

第一個(gè)要素是資源要素。這里的資源，是指獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的資源，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制這種資源。比如說(shuō)技術(shù)壟斷，微軟的操作系統(tǒng)很難被仿制，更難被替代，因?yàn)槠浼扔袕?qiáng)大的資金支持、研發(fā)能力，又有最為廣泛的用戶(hù)群體。

第二個(gè)要素是創(chuàng)新能力。一些公司在創(chuàng)新方面比其他公司有更強(qiáng)的能力，這些公司理所當(dāng)然具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新能力是非常重要的，通過(guò)它常常能夠找到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正突破點(diǎn)，而使企業(yè)在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

第三個(gè)要素是建立“事實(shí)差距”。比如，僅僅擁有“低成本，高質(zhì)量”是不夠的，還必須使成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更低，質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更高。中國(guó)的企業(yè)喜歡喊口號(hào)，尤其資源壟斷型企業(yè)，“做大做強(qiáng)”始終掛在嘴邊，可是一旦面對(duì)國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，往往潰不成軍，根源就是優(yōu)勢(shì)差距是自己評(píng)估的，并不是事實(shí)存在的。

第四個(gè)要素是替代能力。一個(gè)全新的發(fā)明或者一項(xiàng)新技術(shù)的普遍推廣，往往可以使相關(guān)行業(yè)洗牌重組。當(dāng)年愛(ài)多VCD風(fēng)靡全國(guó)，可是一旦與前沿技術(shù)脫軌，很快就被后來(lái)者超越?，F(xiàn)代信息傳播速度已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)性改變，新技術(shù)應(yīng)用更為便捷，所以要隨時(shí)保持自己替換自己的勇氣。

第五個(gè)要素是壟斷能力。關(guān)鍵資源優(yōu)勢(shì)盡量不能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及他人獲得,這其中包括技術(shù)、人才、消費(fèi)者群體、環(huán)境等方面。國(guó)外的一些報(bào)紙?jiān)谇捌诿赓M(fèi)贈(zèng)閱，等讀者群形成固定閱讀習(xí)慣之后，通過(guò)廣告賺取利潤(rùn)，這就是試圖以低價(jià)壟斷市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。

第六個(gè)要素是持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須能夠持續(xù)一定的時(shí)間，不具備可持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)是沒(méi)有意義的。在未來(lái)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)通常是不可再生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如，柯達(dá)所擁有的商標(biāo)優(yōu)勢(shì)就具有持久力，并且是不可再生的。

第七個(gè)要素是模仿力。盡管許多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終都會(huì)被復(fù)制，但可以通過(guò)各種途徑延遲被模仿的過(guò)程。通過(guò)一些特殊形式的差異性，例如一種商標(biāo)，或一個(gè)特殊的地理位置，或得到專(zhuān)利的保護(hù)，都將延遲被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的過(guò)程。此外，投資障礙也是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌成熟的好辦法。

本文由機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)摘自《向?qū)殱崒W(xué)什么》