我在寶潔公司做了26年,1994年加盟微軟,當(dāng)時微軟公司內(nèi)部真是一團亂麻。微軟之所以聘用我,就是想讓我處理那些讓蓋茨頭疼的事情,因為他自己一看到它們就心煩。他要把更多的時間用在產(chǎn)品的研發(fā)上。巴爾默當(dāng)時負(fù)責(zé)銷售,而我就主管其他的一些事務(wù)。
我在公司的第一個季度結(jié)束后,又過了兩三周的時間,我們依然沒有收到報表,因為財務(wù)部的人員還在處理各個子公司和部門報上來的數(shù)據(jù),我搞不懂他們怎么要花這么長的時間。
于是我去了一趟財務(wù)部門,他們給我看了看他們手頭的那堆爛攤子,因為所有的子公司都有一整套自己的做事方法。此外,員工招聘也完全失去了控制。
因此當(dāng)時的情況是:一方面微軟公司如日中天,業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展,每年的增長幅度都達到30%到40%;而另一方面,員工人數(shù)毫無限制地激增。雖然我們有足夠可觀的收入來掩蓋這個爛攤子,但這并不代表它不存在。
這一點大家都很清楚了。蓋茨在那個季度結(jié)束后的三個半星期之后來到我的辦公室,他問我:“報表的情況怎么樣?”我回答說:“你自己來看看這個爛攤子,你就明白為什么我現(xiàn)在還沒把報表做出來了。”
那么,我們該怎么辦呢?我從財務(wù)部門找了一個有六七年經(jīng)驗的員工,他從事的是
審計 工作,又找了一個在公司里服務(wù)了七八年、對我們那時的系統(tǒng)非常熟悉的信息技術(shù)人員,我將他們?nèi)蚊鼮樾聢F隊的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們首先要做的事,就是在接下來的幾個星期內(nèi),設(shè)計一張全公司通用的賬目表,并規(guī)劃出一個能夠整頓當(dāng)前這個爛攤子的體制方案。
他們花了11個月的時間把這個東西拿了出來,我們終于從IT部門中裁掉了幾百個人。我們廢止了成百個信息系統(tǒng),德國子公司原有72名信息技術(shù)人員,經(jīng)過裁員,只剩下了兩名。我們廢止了德國的數(shù)據(jù)庫,并明確告訴他們,他們的工作是銷售,不是處理總賬,或建立光鮮漂亮的信息系統(tǒng)什么的。我們要的是最基本的一些東西,我們要的是能夠在48小時之內(nèi)就能搞定這些報表。
最后,我們把所有的數(shù)據(jù)都集中到了華盛頓州Redmond的一個數(shù)據(jù)庫里。我可以在世界上任何地方通過基于網(wǎng)頁的菜單訪問它。
我從這次經(jīng)歷中學(xué)到了什么?我懂得了你需要采取一些干脆利落、標(biāo)準(zhǔn)化的措施來了解公司的運營狀況。
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