近幾年，由于我國服裝企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，人民幣匯率的變化導(dǎo)致并購成本的降低，再加上金融危機使得歐美大量服裝品牌陷入經(jīng)營困境，我國的服裝企業(yè)開啟了海外抄底的“盛宴”，掀起了一輪海外并購的熱潮。

　　但是，在這場“盛宴”面前，如何真正有效的實現(xiàn)“低價”并購，實現(xiàn)收益的最大化，有效的降低并購成本，成為我國服裝企業(yè)需要認真思考、仔細考量的問題。

　　通過對我國企業(yè)海外并購的長期觀察，尤其是對服裝紡織企業(yè)的特別關(guān)注，筆者認為：成功的海外“抄底”、有效的海外并購的核心是“低價格、高價值”，不僅在程序上要嚴格依照相關(guān)并購流程進行實施，而且在戰(zhàn)略上也要以價值考量作為出發(fā)點。

　　并購的價值考量

　　我國服裝企業(yè)實施并購的過程中，必須首先要關(guān)注以下三個問題：

　　1、 并購必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向：

　　如今，由于金融危機的影響，很多海外的服裝企業(yè)和機構(gòu)陷入了暫時的經(jīng)營困境，這也為我國企業(yè)提供了難得的并購機會。這些海外企業(yè)或是擁有知名的品牌、或是擁有完善的國際營銷網(wǎng)絡(luò)、或是具備較強的研發(fā)能力。與之相對應(yīng)，我國的服裝制造企業(yè)，具有全球領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，這是我們的強項所在。海外并購，無疑更期望獲取的是對方的品牌、渠道以及研發(fā)資源。因而對于被并購對象的選取，一定要結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不要因為所謂的“低價”而實施盲目的并購，否則既亂了自身發(fā)展的節(jié)奏，又極大的增加了經(jīng)營成本。

　　2、 并購必須以價值提升為核心：

　　并購的最終目的不能只關(guān)注于規(guī)模體量，而更應(yīng)該注重企業(yè)自身價值的提升。我國企業(yè)所實施的并購，都是必須是以充分利用、整合被并購企業(yè)的資源，加強我國企業(yè)的國際競爭力，為我國企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展提供捷徑為前提的。在此前提判斷的基礎(chǔ)上，通過雙方的產(chǎn)業(yè)鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等各方面資源的整合，最終提升我國企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略競爭地位，提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的發(fā)展贏得更廣闊的空間，快速的實現(xiàn)國際化擴張，促進轉(zhuǎn)型與變革的實施。

　　3、 并購必須有管理機制、企業(yè)文化等方面的契合點：

　　并購的目標是實現(xiàn)雙方“1+1＞2”的整合效果，實現(xiàn)雙方原有資源最大程度的整合與利用。因而，被并購的企業(yè)最好與并購企業(yè)在某些方面存在一定的共性或者契合點，以保證整合之后，企業(yè)能夠在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)融合，減少雙方的磨合期、實現(xiàn)并購收益最大化。否則，不僅會提高企業(yè)的運營成本，甚至?xí)?dǎo)致整合的失敗。

　　從以上三點為考量，在我國服裝企業(yè)海外并購的道路上，雅戈爾無疑已經(jīng)成為一個重要的里程碑。早已于2008年初完成的雅戈爾與香港海馬集團之間的并購案，總標的額高達1.2億美元，迄今依舊是我國服裝紡織行業(yè)最大的海外并購。而且，新馬公司和雅戈爾公司集團業(yè)務(wù)的具有較高的業(yè)務(wù)契合度，通過并購雅戈爾將是全世界第一家從種棉花到織布、到物流、再到銷售，覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的服裝企業(yè)。

　　正因如此，此次并購被業(yè)內(nèi)認為是我國企業(yè)進軍海外過程中相當具有潛力的一次并購，是一次成功的海外“抄底”。