所以，聯(lián)想高調(diào)地推出自己的樂Phone產(chǎn)品，宣稱未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是蘋果公司，并且再度把目光聚焦在中國市場(chǎng)，這對(duì)聯(lián)想來說可能是件好事。

　　這已經(jīng)是我們第四次拿聯(lián)想做封面了。2009年初，聯(lián)想業(yè)績(jī)虧損，暴露出全球市場(chǎng)的管理問題，我們?cè)?jīng)寫過一篇《聯(lián)想迷失》；2009年2月，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，楊元慶取代阿梅里奧出任CEO，從人事入手，聯(lián)想的整體戰(zhàn)略開始調(diào)整，我們?yōu)榇俗鲞^《柳傳志歸來》；9月，聯(lián)想控股的一次股權(quán)變化帶來的信息則讓我們做出《聯(lián)想拋棄聯(lián)想》的判斷—現(xiàn)在看來，在過往的這幾篇封面文章中對(duì)聯(lián)想的判斷有對(duì)有錯(cuò)，但還是大致能看出聯(lián)想這次跨時(shí)一年多的調(diào)整的脈絡(luò)。作為一本商業(yè)雜志對(duì)一家公司經(jīng)營(yíng)作出未來預(yù)測(cè)，是應(yīng)盡的本分，但也是一件很有“風(fēng)險(xiǎn)”的事—中國的公司發(fā)展了二十幾年之后，規(guī)模日漸龐大，當(dāng)它遭遇困境的時(shí)候，不管是經(jīng)營(yíng)者還是如我們一樣的旁觀者，不再可能靠簡(jiǎn)單的聰明和隔靴搔癢的分析就能發(fā)現(xiàn)問題，而對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來說，發(fā)現(xiàn)問題也未必就能輕易解決問題，看看聯(lián)想歷時(shí)一年多才走完這段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路，就知道這是一件多艱難的事了。更何況，這還僅僅是開始，轉(zhuǎn)移是否成功，還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。

　　我們現(xiàn)在也難以預(yù)測(cè)未來聯(lián)想會(huì)否繼續(xù)成功。它很可能做對(duì)了：充分利用它們對(duì)中國的銷售與渠道的了解，充分挖掘中國市場(chǎng)的需求與潛力，并且方向也很準(zhǔn)確。在經(jīng)歷了6年的“中國公司”還是“美國公司”的糾結(jié)之后，它現(xiàn)在還是一個(gè)中國公司。

　　可能會(huì)有一些遺憾：PC業(yè)務(wù)，尤其是IBM留下的全球市場(chǎng)的PC業(yè)務(wù)不是很明朗，而對(duì)管好一家跨國公司的期待和2004年聯(lián)想留給中國人的那種并購全球頂級(jí)企業(yè)的興奮感會(huì)讓很多人悵然若失。不過我們本來就不應(yīng)該讓一個(gè)企業(yè)去承擔(dān)這樣的功能，它還是要遵循市場(chǎng)的規(guī)律和企業(yè)自身發(fā)展的原則。

　　還有疑問，比如如何創(chuàng)新。聯(lián)想二十幾年間成功解決了許多問題，但創(chuàng)新或者技術(shù)始終是個(gè)軟肋，而現(xiàn)在它的新對(duì)手是蘋果。很巧，本期專欄中有一篇文章《創(chuàng)新，這是克里姆林宮的命令》，專欄分析了俄羅斯為什么難以誕生硅谷文化，雖然它們甚至用灣區(qū)的一個(gè)地名來命名創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園區(qū)。我想這個(gè)分析同樣適用于中國：如何建立創(chuàng)新的文化，如何建立硅谷的模式，如何讓智慧產(chǎn)生價(jià)值—光靠聯(lián)想也是難以解決這個(gè)創(chuàng)新土壤問題的。

　　聯(lián)想重新找到自信，是好事；找到明確方向，是好事；但不管是面對(duì)來自我們的疑問，還是面對(duì)未來客戶的挑剔，聯(lián)想應(yīng)該做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)未來可能出現(xiàn)的困難。也許理查德·布蘭森在本期專欄中的一句話可以作為一個(gè)提醒：“永遠(yuǎn)用外人的眼光看待自己的企業(yè)和品牌。不要局限于最新的季度財(cái)報(bào)，試試用客戶的眼睛看你自己。”