昔日“大長今”遭遇車界暗流,面對宏觀環(huán)境的改變,北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2005年的車市,就宛如深秋十月的北京,有些涼氣逼人。
但在北汽福田人的心目中,卻有一團(tuán)火在燃燒。
由于宏觀環(huán)境的影響,汽車行業(yè)在2005年遭遇了寒流。這家在過去9年間,以年均50%的增速成長的企業(yè)同樣未能幸免。尤其是重卡,隨著公路治理超載放松、鐵路運(yùn)力提升和燃油價格上漲,銷售回落更為顯著。
福田人急了,盡管已是夜晚10點(diǎn)多鐘,北汽福田廠區(qū)仍是人頭竄動,對于福田人來說,加班是家常便飯。而在遠(yuǎn)處的住宅區(qū),卻是一片爭看韓國勵志片《大長今》的熱鬧景象。
面對今年突然轉(zhuǎn)惡的行業(yè)氣候,福田汽車的創(chuàng)業(yè)元老、黨委副書記趙景光坦言目前高層的壓力很大,“今年大局已定了,利潤、銷售目標(biāo)肯定完不成了。”但趙同時指出,這是調(diào)整期的必然現(xiàn)象,福田應(yīng)借此機(jī)會加強(qiáng)內(nèi)功,為新一輪的發(fā)展準(zhǔn)備。公司預(yù)測明年大環(huán)境會有所好轉(zhuǎn),后年將開始新一輪的快速增長,2008年達(dá)到高峰。
目前北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
“大長今”福田
在2005年之前,北汽福田的戰(zhàn)績堪稱彪炳,加之成長背景,或許也稱得上是中國汽車業(yè)的“大長今”。
與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比,福田入行時一無合資背景,二無現(xiàn)成的品牌可借用,有的只是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型卡車的經(jīng)驗(yàn)與背景。但就是在這樣一個政策壁壘重重的行業(yè)中,北汽福田如“大長今”般,日漸顯示出堅(jiān)韌和頑強(qiáng)。
2004年,中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,全國自主品牌汽車為200萬輛左右,福田以34.1萬輛的產(chǎn)量榮登自主品牌銷量之冠。
曾在底特律通用、福特公司歷練多年的北汽福田總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌,2002年因不甘心“世界汽車工業(yè)的最后一塊蛋糕被韓國拿走”,回國考察了多家整車公司之后, 正式選擇進(jìn)入了福田公司。
據(jù)說,鄔最終將夢想定格于福田的重要原因是:“這家公司對市場的把握能力令我非常吃驚。”
鄔所看重的福田“對市場的把握能力”,正是指福田對公司整體策略的制定、執(zhí)行以及最終結(jié)果的把握。
把握策略
眾所周知,中國汽車工業(yè)是“計(jì)劃色彩”非常濃厚的產(chǎn)業(yè)。在1996年福田初創(chuàng)之時,沒有汽車整車生產(chǎn)資質(zhì),因?yàn)閲耶?dāng)時對汽車生產(chǎn)實(shí)行目錄管理,才能生產(chǎn)汽車。這相當(dāng)于小孩必須要有出生證,否則就是“黑孩”。當(dāng)時的福田,盡管抱定“汽車夢”,也只好退而求其次,面向農(nóng)村和城鄉(xiāng)接合部,提供經(jīng)濟(jì)型卡車,謀求循序漸進(jìn)。
經(jīng)過將近兩年的積極申請,直到1998年4月,幾乎就在原機(jī)械工業(yè)部撤并的同時,福田取得了汽車整車生產(chǎn)目錄,一夜之間改變了公司的命運(yùn)。福田至此才成為真正意義上的汽車生產(chǎn)廠商,從而開啟了商用車崛起之路,并于同年在資本市場成功上市。
盡管公司在1998年取得的還僅僅是輕卡生產(chǎn)目錄,并不能生產(chǎn)中、重型卡車(公司在2001年才拿到重型卡車的目錄),轎車就更不必說了。但這對于此時的福田來說并無大礙,它正好承接了之前的產(chǎn)品和市場。隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展,城市物流興起,廣大城鄉(xiāng)運(yùn)輸戶也越做越大,越來越迫切需要長途運(yùn)輸,中重型卡車的需求自然被放大。福田不肯放過機(jī)會,緊鑼密鼓地爭取中重卡目錄,直至2000年進(jìn)入商用車全系列。
在福田成長過程中,各種各樣的制約因素始終存在,而汽車產(chǎn)業(yè)也經(jīng)常會遭遇宏觀環(huán)境的較大沖擊,這些因素難免會給企業(yè)帶來市場競爭之外的困擾。對此,副總經(jīng)理吳越俊卻很樂觀:“命運(yùn)看似不掌握在自己手里,但可以把握策略,至少你能夠充分預(yù)見環(huán)境出現(xiàn)的變化,然后提前調(diào)整。而中國5~10年內(nèi)整個汽車業(yè)的增長態(tài)勢和宏觀環(huán)境是可以預(yù)期的。”
相比奧克斯等民營企業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)的“速戰(zhàn)速退”,福田深知“失敗退出的成本會更高”,為確保不出現(xiàn)重大失誤,公司在選擇進(jìn)入任何一個細(xì)分市場時都格外慎重,而賴以決策的全部依據(jù),則是來自產(chǎn)品戰(zhàn)略研究。在福田公司的辦公樓里,你隨便詢問一名員工,他都會告訴你,“競爭戰(zhàn)略研究”是福田的“看家法寶”。
福田的“看家法寶”
站在深夜的沙陽路上,可以看見正對的兩棟辦公大樓上,很多窗子還依然亮著。特別是在營銷公司的5樓與總部的4樓,都各有一間大辦公室燈火通明。雖然分開兩棟樓,但是同屬于做競爭戰(zhàn)略研究的部門,在總部被稱為戰(zhàn)略發(fā)展部,在營銷公司被稱為市場發(fā)展部。
記者見到一位正在戰(zhàn)略發(fā)展部的辦公室里埋頭加班的員工,她正忙著趕一份產(chǎn)品戰(zhàn)略分析報(bào)告。這是她今年做的第二份相同類型的報(bào)告了,3月前她剛完成一份,或許是市場環(huán)境變化太快,現(xiàn)在需要做第二個輪回的報(bào)告了。“在很多外企,這種宏觀層面的戰(zhàn)略規(guī)劃,通常一年只做一次,”這位曾在多家外企工作過的員工感覺福田很不一樣。
而對面5樓上的員工同樣在加班趕報(bào)告,不同的是他們的分析研究主要集中在市場需求、競爭對手以及消費(fèi)者行為等中觀層面,目的是嗅出市場當(dāng)下與未來的“流行”趨勢。
雖然有人估計(jì),若把兩邊合并效率會更高一些,更可節(jié)約人力資本。但做過多年戰(zhàn)略研究的副總經(jīng)理吳越俊卻堅(jiān)信,對于整個項(xiàng)目而言,必須要有宏觀、中觀及微觀等各層面的分析,才能為決策提供準(zhǔn)確科學(xué)的依據(jù)。如果兩邊合并,勢必會脫離市場,造成市場分析的準(zhǔn)確性下降,導(dǎo)致結(jié)果與實(shí)際偏離。
吳所指的微觀層面,是指在各區(qū)域市場一線的分公司層面,除了銷售和服務(wù)人員之外,還設(shè)有30多位專職的市場研究人員,他們負(fù)責(zé)隨時隨地調(diào)研市場的微觀動態(tài),并及時向營銷總部反饋市場信息。全部加起來,目前福田共有100多人在做企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭策略方面的研究工作,這在其他公司是很罕見的。
在汽車領(lǐng)域,福田重視戰(zhàn)略研究是有名的。事實(shí)上,福田在96年剛剛成立的時候,就組建了這個部門,開始就有40多人。這是緣自總經(jīng)理王金玉的理念,因?yàn)樗且粋€“不輕易做決策”的人,任何的決策,都要有扎實(shí)數(shù)據(jù)的支持??墒歉L镎Q生時,已有幾十年歷史的一汽、二汽、重汽哪個不是赫赫有名,加上眾多的中小汽車企業(yè),福田只是一家一名不聞,也沒有什么特殊背景的小企業(yè)。饑餓的人總是清醒的,所以當(dāng)初很多人覺得戰(zhàn)略部門看不到什么實(shí)際收益,似乎沒必要設(shè)立。但王金玉一錘定音:“也許現(xiàn)在還看不出來,但是將來它發(fā)揮的作用會越來越大”。目前福田戰(zhàn)略研究部門的員工普遍都是碩士學(xué)歷,薪酬也高于其他部門。
全系列發(fā)展
福田因輕卡名振江湖,但輕卡的成功并沒有讓福田高枕無憂。因?yàn)楦L镉X得,從全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程和趨勢來看,產(chǎn)業(yè)整合度越來越高,美國汽車廠商最多的時候曾經(jīng)有1000多家,現(xiàn)在僅僅剩下兩家半(通用、福特與合資海外的克萊斯勒)。而企業(yè)的整合能力與優(yōu)勢很重要的一點(diǎn)是取決于規(guī)模,放眼望去,世界上幾乎所有的汽車巨頭都選擇了全系列發(fā)展。
靠單一產(chǎn)品(輕卡)打天下是走不遠(yuǎn)的,通過戰(zhàn)略研究,福田認(rèn)識到,隨著投資對經(jīng)濟(jì)增長的拉動,隨著物流業(yè)的發(fā)展,包括重卡在內(nèi)的商用車的需求將會呈現(xiàn)快速增長。
于是在2000年,福田開始戰(zhàn)略調(diào)整,全面向全系列商用車(即客車與卡車全系列)領(lǐng)域拓展,有意做成全國最具競爭力的商用車企業(yè),并將此定為第二階段的目標(biāo)。
從目前中國汽車市場看,乘用車基本上由“洋品牌”主刀,而商用車則恰恰相反,本土品牌占據(jù)了90%以上的市場份額,不但是跨國公司無力與本土企業(yè)競爭,在商用車領(lǐng)域合資的企業(yè)也乏善可陳。福田選擇全系列商用車,想必是綜合評估了自身資源以后的“量力而行”。
那么,有了技術(shù)儲備,融資能力,對市場又有深入的研究,進(jìn)入全系列商用車領(lǐng)域也就順理成章了。
自主研發(fā)的經(jīng)濟(jì)實(shí)效
事實(shí)上,福田輕卡剛推出的時候,技術(shù)上并沒有什么重大突破,它的成功主要是由于找準(zhǔn)了細(xì)分市場。但隨著市場的不斷挖掘,這種細(xì)分領(lǐng)域自然會越來越少。福田早就意識到,制造企業(yè)的生命力,必須奠基于自主的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力之上,特別是進(jìn)入全系列發(fā)展,更要考驗(yàn)企業(yè)的持續(xù)研發(fā)、創(chuàng)新能力。
多年來,福田對自主研發(fā)的投入可謂是不遺余力,平均投入額超過了營收的4%,領(lǐng)先于業(yè)界,其中奧鈴一個項(xiàng)目就投入了3.7億元。
福田公司自主研發(fā)的核心部門——福田汽車工程研究院,是國家認(rèn)定的技術(shù)中心,擁有近2000名各類專業(yè)技術(shù)人才,其中包括20多位效力福田的外籍專家和歸國人員。除此之外,福田廣泛與各大科研院所,海外研發(fā)機(jī)構(gòu)合作,構(gòu)成了強(qiáng)大的研發(fā)體系。
總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌回國后發(fā)現(xiàn),中國汽車界在與海外資源合作時,做“交鑰匙工程”做上癮了。“交鑰匙工程”意味著,一切都由他人包辦,你可以在家喝咖啡了。像發(fā)動機(jī)的電控系統(tǒng),國內(nèi)絕大部分公司都是托付給美國德爾福、日本電裝、德國博世等幾家公司來做,然后再幫你調(diào)試好。結(jié)果企業(yè)無法掌握這項(xiàng)核心技術(shù),始終受制于別人。
鄔卻表示,“我們從來不做‘交鑰匙工程’,不會呆在家里喝咖啡,如果對方開價580萬,那我們可能只付58萬。”福田同樣也會跟博世、德爾福等公司合作,為什么可以只付1/10?原來福田的做法是,把對方請到公司來,與福田的工程師一起組成項(xiàng)目組,大家從頭到尾一起合作,一輪、兩輪、三輪下來之后,如今福田已能夠獨(dú)立去做電控噴射的匹配了,而那些接受“交鑰匙工程”的公司還不得不仰人鼻息。在整個合作過程中,福田都必須自己提出技術(shù)要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),自己做項(xiàng)目管理。“這正是自主開發(fā)的核心所在,這一點(diǎn)非常重要,否則就會失去技術(shù)話語權(quán),就不是真正意義上的自主開發(fā)了,”鄔說。
可見,福田強(qiáng)調(diào)的自主開發(fā),是“自己主導(dǎo)”的開發(fā),而決不是簡單的“自己開發(fā)”,只要守住自主知識產(chǎn)權(quán),什么形式都可以用。比如在電控項(xiàng)目中,是福田首先設(shè)定目標(biāo),讓對方的基礎(chǔ)技術(shù)(即“源程序”)為我所用,一旦這個“黑匣子”跟福田的發(fā)動機(jī)結(jié)合,那么一切的應(yīng)用成果包括知識產(chǎn)權(quán)就屬于福田,上面的所有接口福田都有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。
顯然,這種合作式的自主開發(fā),一方面使得研發(fā)費(fèi)用幅大降低,另一方面公司的技術(shù)水平也得到了迅速提升。此外,曾在底特律汽車城歷練多年的鄔學(xué)斌覺得,往往技術(shù)越成熟的企業(yè)也就越死板,而靈活、與時俱進(jìn)恰恰就是福田另一優(yōu)勢。
鄔在福特工作時,曾遇到一件難忘的事情。鄔在工作中發(fā)現(xiàn),一些新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)完全可以替代并淘汰若干老的標(biāo)準(zhǔn),新老標(biāo)準(zhǔn)同時執(zhí)行會浪費(fèi)很多資源。但是公司對于執(zhí)行多年積累下來的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一向很嚴(yán)格。于是有一次,鄔學(xué)斌忍不住就去找上司,一位非常優(yōu)秀的伊拉克籍的老工程師。他聽完之后說:“OK!年輕人,那我們設(shè)想一下,如果我們工程師憑經(jīng)驗(yàn)淘汰了那個老的標(biāo)準(zhǔn),萬一發(fā)生了車禍,跟這個指標(biāo)有關(guān),然后律師發(fā)現(xiàn)有你和我的簽字,那么結(jié)果會怎樣?”鄔坦言自己會丟掉工作,上司則可能會去坐牢。對方接著問:“你分析得很好,如果不淘汰老標(biāo)準(zhǔn)又會怎樣?”鄔回答,“會多費(fèi)很多時間,并且公司多付出20萬美金。”對方哈哈大笑:“OK,現(xiàn)在你自己選擇吧!”
“他說得很有道理,從理論上講,什么都有萬一,”面對這種“比國企還要國企”的成熟體制,鄔當(dāng)時感覺很無奈。“但是在福田,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)只要我批準(zhǔn)就可以了。”
在跟美國一家汽車座椅公司合作時,福田發(fā)現(xiàn)比公司的目標(biāo)成本高了50元,而對方不肯降價。在討價還價時,福田發(fā)現(xiàn)對方的設(shè)計(jì)中,座椅靠背調(diào)節(jié)所采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),是將每一擋的調(diào)節(jié)幅度定為0.5度。但福田經(jīng)過測試,認(rèn)為1度之內(nèi)人體幾乎沒有感知,于是提議將0.5度的標(biāo)準(zhǔn)改為1度,這樣可降低35元。但是來自對方美國總部的回答是:“我們同意研究這個標(biāo)準(zhǔn),但是兩年之內(nèi)改不了。”于是鄔再次提議:“我們可以給你這個標(biāo)準(zhǔn),上面簽上鄔學(xué)斌的字,就視為福田公司的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),你們可以不用承擔(dān)任何責(zé)任。”對方大喜:“喔,可以這樣呀,那太好了,就這么做吧!”福田用類似的方式找到另一個環(huán)節(jié),將成本又降低了20元,從而達(dá)到了成本控制要求。
據(jù)計(jì)算,僅自主研發(fā)一項(xiàng),每年就為福田節(jié)省成本近20億元。更重要的是,借由自主開發(fā),福田的技術(shù)水平得到了持續(xù)快速的提升,產(chǎn)品升級自然得以順利實(shí)現(xiàn)。至2004年,終以自主品牌商用車產(chǎn)銷量第一成就了“中國商用車第一品牌”,這毫無疑問得拜自主研發(fā)所賜。
精細(xì)化的國際營銷
由于客觀環(huán)境影響導(dǎo)致業(yè)績下滑的狀況雖然令人很無奈,不過也使福田更深地體會到,自身的發(fā)展不能被動地跟隨著本土環(huán)境沉浮,必須在堅(jiān)守自主品牌的前提下,積極開拓國際市場。
一段時期以來,福田海外事業(yè)部平均每日 都有5個國家左右的汽車經(jīng)銷商上門來尋求合作。福田發(fā)現(xiàn)了這樣一個特點(diǎn),經(jīng)銷商常常會表白說自己跟國家總統(tǒng)的關(guān)系很好,特別是中東和北非一些國家的經(jīng)銷商,有的甚至吹噓說一次能銷出上千部車。但是對于這些自己找上門的經(jīng)銷商,福田發(fā)現(xiàn)大約有2/3的人是不太可能合作的,只有1/3的人跟公司價值取向基本一致,可以進(jìn)一步商談。
福田海外事業(yè)部總經(jīng)理周亮表示,公司對經(jīng)銷商的選擇很嚴(yán)格,并不會輕易發(fā)展一個經(jīng)銷商,也不會輕易開拓一個市場,而是在基于對市場透徹研究的基礎(chǔ)上,主動去尋找與福田戰(zhàn)略方向吻合,有共同理念的公司,而通常不會選擇僅做貿(mào)易的經(jīng)銷商。
這種做法源于這樣一種國際營銷理念:福田公司是在做海外營銷而不是海外貿(mào)易,所以不是簡單的產(chǎn)品銷售,而是做網(wǎng)絡(luò)、做品牌,以及售后服務(wù)和零配件,乃至文化交流,只有堅(jiān)持做海外營銷,保證可持續(xù)性發(fā)展,企業(yè)在海外的品牌影響力才能得到持續(xù)提升。
福田目前在海外已有25家代理商,是公司對當(dāng)?shù)厥袌鲇辛松钊氚盐?,找到了市場機(jī)會,然后整合的當(dāng)?shù)劁N售網(wǎng)絡(luò)資源和售后服務(wù)資源。它們基本都是當(dāng)?shù)卦谀骋欢萎a(chǎn)品線中最強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò),公司通常會在同一個國家分產(chǎn)品線找不同的代理商。
記者在一份厚達(dá)幾百頁的報(bào)告中,發(fā)現(xiàn)里面有俄羅斯、巴基斯坦、印度、烏克蘭等大約十幾個國家的市場研究報(bào)告。如《俄羅斯市場進(jìn)入策略報(bào)告》,它對俄羅斯的國家法規(guī)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場銷售網(wǎng)絡(luò),以及對每一類產(chǎn)品的市場機(jī)會、競爭對手、消費(fèi)者調(diào)研等都做了詳盡分析。對于已進(jìn)入的國家,還有一份詳細(xì)的《作業(yè)報(bào)告》,分析具體進(jìn)入的狀況和進(jìn)展,以及進(jìn)一步的作業(yè)計(jì)劃。海外事業(yè)部每周要對這些作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行評審,以便確保每個市場能夠按照公司的戰(zhàn)略要求去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。
在關(guān)于俄羅斯的報(bào)告中有一幅該國的版圖,周圍用11個方框標(biāo)記著俄羅斯最重要的11家汽車制造商,它們分別用箭頭指向版圖中各自所在的城市。接下來的一頁對每家汽車公司的下屬廠家、產(chǎn)品品牌、地點(diǎn) 、銷售量都有詳細(xì)介紹。據(jù)說福田未來大規(guī)模進(jìn)入俄羅斯的戰(zhàn)略合作伙伴,就從這些廠商中產(chǎn)生。
對于伊朗、印度和俄羅斯這些已經(jīng)有一定的汽車工業(yè)水平的國家,福田已將它們定位為戰(zhàn)略市場。即與一般市場的進(jìn)入方式不同。重點(diǎn)將采取合資形式,利用當(dāng)?shù)氐匿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),把福田的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐牧悴考Y源進(jìn)行整合,匹配出性能價格更適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品,并且與當(dāng)?shù)仄放葡嘟Y(jié)合,以便突破該國的技術(shù)和關(guān)稅壁壘。
記者在福田海外渠道1~8月的銷售表中看到,目前海外銷售貢獻(xiàn)最大的,還是巴基斯坦、烏克蘭、阿爾及利亞和敘利亞等這些被定位為重點(diǎn)市場的國家,4個國家的銷量就已接近7000臺。相對去年全年5000多臺的海外銷售而言,今年仍有望大幅增長。但是周亮坦言今年正加緊研究全球市場,加緊對合作伙伴的選擇,市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有突破,真正的開花結(jié)果應(yīng)在明年。
不過,從福田啟動海外市場,到今天做到自主品牌商用車出口的頭把交椅,也僅只兩年的時間。對此,周的秘書深有感觸,她之前做出口報(bào)關(guān),對福田所有的出口數(shù)字記得清清楚楚,幾年前出口到所謂“重點(diǎn)市場”的汽車,經(jīng)常也都只有個位數(shù),但是如今巴基斯坦一家經(jīng)銷商每個月的銷量就能達(dá)到300臺左右,占了當(dāng)?shù)?0%的市場份額。韓國的起亞,用了大約10年將歐洲的品牌趕出了越南市場,福田進(jìn)入越南1年之后,市占率已遠(yuǎn)超起亞。
對于進(jìn)入西方市場,福田采用的顯然是“農(nóng)村包圍城市”的策略,一邊做戰(zhàn)略研究,同時加緊開發(fā)、生產(chǎn)與之相匹配的高端產(chǎn)品,比如預(yù)計(jì)明年推出的歐馬可系列,就是瞄準(zhǔn)日韓和歐美市場的。最近,福田明確提出了“低成本、高質(zhì)量、國際化”,希望在2010年實(shí)現(xiàn)30%的產(chǎn)品外銷,以期成為國際知名品牌,而2004年福田外銷比例還不到3%。
壓力之下謀求轉(zhuǎn)機(jī)
由于宏觀環(huán)境以及原材料價格的影響,北汽福田的業(yè)績今年出現(xiàn)嚴(yán)重下滑,截至第三季度,福田汽車(600166)主營業(yè)務(wù)收入同比下滑了15.89%,凈利潤更是下滑了99.45%。外界對于福田的擔(dān)憂逐漸體現(xiàn),如福田的全系列多業(yè)務(wù)模式不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng);跟德國戴-克的合資案還像謎一樣讓人們感到迷惑。然而這一切,似乎并沒有防礙福田一步步環(huán)環(huán)相扣去推進(jìn)其戰(zhàn)略步驟。
盡管當(dāng)前形式嚴(yán)峻,福田對2006年的元?dú)饣謴?fù)還是具備相當(dāng)信心。以重卡為例,由于鐵路運(yùn)力提升是階段性的,對公路貨運(yùn)量的沖擊也是階段性的,再加之05 年重卡銷量下滑部分原因是消化04 年的超常增長,2006 年重卡將在今年低谷的基礎(chǔ)上平穩(wěn)增長。
為了應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境,同時也為福田從明年開始的第三個發(fā)展期做準(zhǔn)備,公司提出了變革管理,重點(diǎn)是“戰(zhàn)略管理學(xué)通用,作業(yè)管理學(xué)豐田。”
日本豐田全方位管理的核心精髓是TPS,即一種精業(yè)生產(chǎn)模式,以提高效率,增加效益為宗旨。為了全面系統(tǒng)地掌握TPS的精髓,福田專門聘請了日本中產(chǎn)聯(lián)(日本中西部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟)為公司做5年的TPS學(xué)習(xí) ,公司還為此從各部門抽調(diào)出50多人成立了一個TPS推進(jìn)辦公室,他們不用做其他任何工作,專門去挖掘公司可以提高效率的方方面面。而中產(chǎn)聯(lián)給福田講的第一課,就提到福田成立的TPS辦公室,說明公司離開這50個人還能運(yùn)轉(zhuǎn),所以效率大有提升空間。
在福田看來,推行TPS首先要轉(zhuǎn)變理念,杜絕急功近利,一朝一夕解決問題的想法。福田提出下一階段的改善目標(biāo)是,在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上效率提高50%。
另外,公司為進(jìn)一步提升銷售的終端控制能力,請來IBM的工程師,借助SAP的軟件,按公司需求專門為其量身定做了一套銷售信息系統(tǒng)作業(yè)平臺。平臺建成后,從客戶對銷售車型的控制、提報(bào)采購計(jì)劃,到公司這邊計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、庫存管理、財(cái)務(wù)控制、物流計(jì)劃 等一系列環(huán)節(jié)都將有望實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng),使整個流程加快。
目前,福田還在努力穩(wěn)定現(xiàn)金流速,以公司全部50多億的總資產(chǎn),運(yùn)作200多億的資金規(guī)模來看,公司目前的現(xiàn)金流速比業(yè)界平均水平高出了兩倍以上。但是它同時帶來了高負(fù)債率這一副產(chǎn)品。而要避免高負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn),縮小規(guī)模不太可能,只有追加投資,所以福田還得積極爭取增發(fā)新股。
盡管業(yè)界還有諸多爭議,但是面對未來,并不甘心將手腳囿于商用車領(lǐng)域的福田,跨入轎車領(lǐng)域?qū)⑹谴髣菟?。面對這樣的質(zhì)疑:“你們是做商用車的,能夠做轎車嗎?”福田的回答也蠻干脆:“那很多企業(yè)之前什么車都沒有做過,開始就做轎車了,怎么也能做呢?”做了多年的商用車,福田自認(rèn)對汽車的理解也會更深一些。
但在目前的市場環(huán)境下,進(jìn)軍轎車無疑是柄雙刃劍,轎車市場上的戰(zhàn)斗已日漸短兵相接,昔日“大長今”——福田還能延續(xù)成功之路嗎?人們將拭目以待。
“福田輕卡”奠定江湖地位
經(jīng)過兩年的過渡,福田終于在1998年取得了整車生產(chǎn)目錄,具有了整車生產(chǎn)資格。長舒一口氣之后,立馬要準(zhǔn)備推出自己第一代的輕卡。雖然當(dāng)時在運(yùn)輸業(yè)帶動下,商用車市場正快速增長,但是強(qiáng)手如云,競爭早已非常充分。一汽小解放、一汽紅塔、東風(fēng)小霸王、江淮、金杯等等系列輕卡在市面上比比皆是。而輕卡(即載重小于3噸的卡車)也有大大小小多個噸位級,作為跟隨者的福田,到底要首推什么樣的輕卡才能贏得市場,就是問題的關(guān)鍵了。答案只有通過產(chǎn)品戰(zhàn)略研究來尋找。
通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析,福田在全國范圍內(nèi)選出所要調(diào)研的重點(diǎn)區(qū)域和消費(fèi)群體。然后派出50多名調(diào)研員,分赴山東、廣東、東北三省、河北、四川等十多個省份進(jìn)行調(diào)研,從每個省份挑出100多人進(jìn)行調(diào)查。他們白天馬不停蹄地進(jìn)行調(diào)研,晚上回來則加緊對問卷進(jìn)行討論分析。
當(dāng)時如果僅看市場表象,則會發(fā)現(xiàn)卡車超載現(xiàn)象非常普遍;如果單單問卡車經(jīng)銷商,他們自然會說“當(dāng)然越大越好”,這些都是從原先用戶群的角度得出的結(jié)論。在這種判斷的引導(dǎo)下,自然會把目光盯在大噸位的輕卡上,而忽視低噸位的輕卡。而當(dāng)時市面上也正是以高噸位的輕卡為主,其載重都在1噸以上,寬度在1.7米以上,價格也都不低于5萬。
福田通過對潛在消費(fèi)人群的深入調(diào)研,發(fā)現(xiàn)微型輕卡市場需求不大,而大噸位的輕卡,因?yàn)閮r位也不適合一般個體戶的需要。于是,福田發(fā)現(xiàn)了一個潛力極大的輕卡細(xì)分市場,載重介于0.5~1噸之間的小型輕卡。
福田對這種車的市場需求深信不疑,于是迅速推出了位于該噸位、價格在3~4萬之間的第一代輕卡,即“福田輕卡”,并按照本身的市場定位打出廣告詞:“不大不小,用的正好。”果不其然,市場火爆異常,很快便供不應(yīng)求。武漢地區(qū)甚至出現(xiàn)了一種極端的爭搶場面,當(dāng)時人多車少,一位顧客擔(dān)心搶不到,便靈機(jī)一動,干脆先把一輛新車的玻璃砸爛,這樣便毫無爭議的成為了這部車的買主。
隨著這款汽車市場敲門磚“福田輕卡”的一炮而紅,福田旋即由一個市場跟隨者變成了領(lǐng)導(dǎo)者,本來走在前面的競爭對手開始掉頭跟進(jìn)。等競爭對手紛紛推出這一噸位的輕卡時,福田隨即又推出了新款的輕卡。僅只一年之后,福田便成為輕卡產(chǎn)銷量冠軍,這一地位從1999年一直保持到現(xiàn)在。顯然,“福田輕卡”對市場的成功細(xì)分,初步奠定了福田汽車的江湖地位。
福田、戴克姻緣
自主品牌一直是中國汽車業(yè)心中永遠(yuǎn)之痛,在合資過程中,自有品牌的力量不斷削弱?;蛟S在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的福田與戴-克的合資案,在這一點(diǎn)上將會令人大跌眼鏡。盡管暫時因?yàn)檎弑趬?,合資結(jié)果還未塵埃落定,但據(jù)親自參與談判的福田關(guān)鍵人物透露,基本合資取向已經(jīng)明朗。結(jié)果肯定不會是人們想象的:合資之后,福田產(chǎn)的汽車立馬掛上“奔馳”的牌子,福田成為戴-克實(shí)現(xiàn)其中國戰(zhàn)略的棋子。
或許結(jié)果將正好相反,福田注定將保留自主品牌。未來在合資企業(yè)中,福田將采用奔馳品牌和福田品牌并存的雙品牌策略。也只有保留了自主品牌,福田才能實(shí)現(xiàn)與戴-克合資的更大的戰(zhàn)略意圖:利用戴-克上百年積累的全球營銷網(wǎng)絡(luò),銷售自主知識產(chǎn)權(quán)的福田品牌的汽車,以助福田實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。
福田之野心,可見一斑。
而在此之前,奔馳跟解放、一汽等都談過合作,這對奔馳來說,簡直就是痛苦的回憶,當(dāng)時跟解放談了將近4年,終已失敗告終。而業(yè)界擔(dān)憂的福田的全系列多業(yè)務(wù)模式,恰恰成為其與戴-克合資的優(yōu)勢所在。因?yàn)楦L锷逃密噹缀醺采w了每一個產(chǎn)品線的細(xì)分市場,如果奔馳與福田合作,就不需要再另外去開發(fā)一款細(xì)分領(lǐng)域的車,而只需要在現(xiàn)有車的基礎(chǔ)上提高技術(shù)含量,技術(shù)投入、開發(fā)成本相對會低得多。