昔日“大長今”遭遇車界暗流，面對宏觀環(huán)境的改變，北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　2005年的車市，就宛如深秋十月的北京，有些涼氣逼人。
　　但在北汽福田人的心目中，卻有一團(tuán)火在燃燒。   
由于宏觀環(huán)境的影響，汽車行業(yè)在2005年遭遇了寒流。這家在過去9年間，以年均50％的增速成長的企業(yè)同樣未能幸免。尤其是重卡，隨著公路治理超載放松、鐵路運(yùn)力提升和燃油價格上漲，銷售回落更為顯著。
　　福田人急了，盡管已是夜晚10點(diǎn)多鐘，北汽福田廠區(qū)仍是人頭竄動，對于福田人來說，加班是家常便飯。而在遠(yuǎn)處的住宅區(qū)，卻是一片爭看韓國勵志片《大長今》的熱鬧景象。
　　面對今年突然轉(zhuǎn)惡的行業(yè)氣候，福田汽車的創(chuàng)業(yè)元老、黨委副書記趙景光坦言目前高層的壓力很大，“今年大局已定了，利潤、銷售目標(biāo)肯定完不成了。”但趙同時指出，這是調(diào)整期的必然現(xiàn)象，福田應(yīng)借此機(jī)會加強(qiáng)內(nèi)功，為新一輪的發(fā)展準(zhǔn)備。公司預(yù)測明年大環(huán)境會有所好轉(zhuǎn)，后年將開始新一輪的快速增長，2008年達(dá)到高峰。
　　目前北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　“大長今”福田

　　在2005年之前，北汽福田的戰(zhàn)績堪稱彪炳，加之成長背景，或許也稱得上是中國汽車業(yè)的“大長今”。
　　與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，福田入行時一無合資背景，二無現(xiàn)成的品牌可借用，有的只是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型卡車的經(jīng)驗(yàn)與背景。但就是在這樣一個政策壁壘重重的行業(yè)中，北汽福田如“大長今”般，日漸顯示出堅(jiān)韌和頑強(qiáng)。
　　2004年，中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，全國自主品牌汽車為200萬輛左右，福田以34.1萬輛的產(chǎn)量榮登自主品牌銷量之冠。
　　曾在底特律通用、福特公司歷練多年的北汽福田總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌，2002年因不甘心“世界汽車工業(yè)的最后一塊蛋糕被韓國拿走”，回國考察了多家整車公司之后， 正式選擇進(jìn)入了福田公司。
　　據(jù)說，鄔最終將夢想定格于福田的重要原因是：“這家公司對市場的把握能力令我非常吃驚。”
　　鄔所看重的福田“對市場的把握能力”，正是指福田對公司整體策略的制定、執(zhí)行以及最終結(jié)果的把握。

　　把握策略

　　眾所周知，中國汽車工業(yè)是“計(jì)劃色彩”非常濃厚的產(chǎn)業(yè)。在1996年福田初創(chuàng)之時，沒有汽車整車生產(chǎn)資質(zhì)，因?yàn)閲耶?dāng)時對汽車生產(chǎn)實(shí)行目錄管理，才能生產(chǎn)汽車。這相當(dāng)于小孩必須要有出生證，否則就是“黑孩”。當(dāng)時的福田，盡管抱定“汽車夢”，也只好退而求其次，面向農(nóng)村和城鄉(xiāng)接合部，提供經(jīng)濟(jì)型卡車，謀求循序漸進(jìn)。
　　經(jīng)過將近兩年的積極申請，直到1998年4月，幾乎就在原機(jī)械工業(yè)部撤并的同時，福田取得了汽車整車生產(chǎn)目錄，一夜之間改變了公司的命運(yùn)。福田至此才成為真正意義上的汽車生產(chǎn)廠商，從而開啟了商用車崛起之路，并于同年在資本市場成功上市。
　　盡管公司在1998年取得的還僅僅是輕卡生產(chǎn)目錄，并不能生產(chǎn)中、重型卡車（公司在2001年才拿到重型卡車的目錄），轎車就更不必說了。但這對于此時的福田來說并無大礙，它正好承接了之前的產(chǎn)品和市場。隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市物流興起，廣大城鄉(xiāng)運(yùn)輸戶也越做越大，越來越迫切需要長途運(yùn)輸，中重型卡車的需求自然被放大。福田不肯放過機(jī)會，緊鑼密鼓地爭取中重卡目錄，直至2000年進(jìn)入商用車全系列。
　　在福田成長過程中，各種各樣的制約因素始終存在，而汽車產(chǎn)業(yè)也經(jīng)常會遭遇宏觀環(huán)境的較大沖擊，這些因素難免會給企業(yè)帶來市場競爭之外的困擾。對此，副總經(jīng)理吳越俊卻很樂觀：“命運(yùn)看似不掌握在自己手里，但可以把握策略，至少你能夠充分預(yù)見環(huán)境出現(xiàn)的變化，然后提前調(diào)整。而中國5～10年內(nèi)整個汽車業(yè)的增長態(tài)勢和宏觀環(huán)境是可以預(yù)期的。”
　　相比奧克斯等民營企業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)的“速戰(zhàn)速退”，福田深知“失敗退出的成本會更高”，為確保不出現(xiàn)重大失誤，公司在選擇進(jìn)入任何一個細(xì)分市場時都格外慎重，而賴以決策的全部依據(jù)，則是來自產(chǎn)品戰(zhàn)略研究。在福田公司的辦公樓里，你隨便詢問一名員工，他都會告訴你，“競爭戰(zhàn)略研究”是福田的“看家法寶”。

　　福田的“看家法寶”

　　站在深夜的沙陽路上，可以看見正對的兩棟辦公大樓上，很多窗子還依然亮著。特別是在營銷公司的5樓與總部的4樓，都各有一間大辦公室燈火通明。雖然分開兩棟樓，但是同屬于做競爭戰(zhàn)略研究的部門，在總部被稱為戰(zhàn)略發(fā)展部，在營銷公司被稱為市場發(fā)展部。
　　記者見到一位正在戰(zhàn)略發(fā)展部的辦公室里埋頭加班的員工，她正忙著趕一份產(chǎn)品戰(zhàn)略分析報(bào)告。這是她今年做的第二份相同類型的報(bào)告了，3月前她剛完成一份，或許是市場環(huán)境變化太快，現(xiàn)在需要做第二個輪回的報(bào)告了。“在很多外企，這種宏觀層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常一年只做一次，”這位曾在多家外企工作過的員工感覺福田很不一樣。
　　而對面5樓上的員工同樣在加班趕報(bào)告，不同的是他們的分析研究主要集中在市場需求、競爭對手以及消費(fèi)者行為等中觀層面，目的是嗅出市場當(dāng)下與未來的“流行”趨勢。
　　雖然有人估計(jì)，若把兩邊合并效率會更高一些，更可節(jié)約人力資本。但做過多年戰(zhàn)略研究的副總經(jīng)理吳越俊卻堅(jiān)信，對于整個項(xiàng)目而言，必須要有宏觀、中觀及微觀等各層面的分析，才能為決策提供準(zhǔn)確科學(xué)的依據(jù)。如果兩邊合并，勢必會脫離市場，造成市場分析的準(zhǔn)確性下降，導(dǎo)致結(jié)果與實(shí)際偏離。
　　吳所指的微觀層面，是指在各區(qū)域市場一線的分公司層面，除了銷售和服務(wù)人員之外，還設(shè)有30多位專職的市場研究人員，他們負(fù)責(zé)隨時隨地調(diào)研市場的微觀動態(tài)，并及時向營銷總部反饋市場信息。全部加起來，目前福田共有100多人在做企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭策略方面的研究工作，這在其他公司是很罕見的。
　　在汽車領(lǐng)域，福田重視戰(zhàn)略研究是有名的。事實(shí)上，福田在96年剛剛成立的時候，就組建了這個部門，開始就有40多人。這是緣自總經(jīng)理王金玉的理念，因?yàn)樗且粋€“不輕易做決策”的人，任何的決策，都要有扎實(shí)數(shù)據(jù)的支持?？墒歉Ｌ镎Q生時，已有幾十年歷史的一汽、二汽、重汽哪個不是赫赫有名，加上眾多的中小汽車企業(yè)，福田只是一家一名不聞，也沒有什么特殊背景的小企業(yè)。饑餓的人總是清醒的，所以當(dāng)初很多人覺得戰(zhàn)略部門看不到什么實(shí)際收益，似乎沒必要設(shè)立。但王金玉一錘定音：“也許現(xiàn)在還看不出來，但是將來它發(fā)揮的作用會越來越大”。目前福田戰(zhàn)略研究部門的員工普遍都是碩士學(xué)歷，薪酬也高于其他部門。

　　全系列發(fā)展

　　福田因輕卡名振江湖，但輕卡的成功并沒有讓福田高枕無憂。因?yàn)楦Ｌ镉X得，從全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程和趨勢來看，產(chǎn)業(yè)整合度越來越高，美國汽車廠商最多的時候曾經(jīng)有1000多家，現(xiàn)在僅僅剩下兩家半（通用、福特與合資海外的克萊斯勒）。而企業(yè)的整合能力與優(yōu)勢很重要的一點(diǎn)是取決于規(guī)模，放眼望去，世界上幾乎所有的汽車巨頭都選擇了全系列發(fā)展。
　　靠單一產(chǎn)品（輕卡）打天下是走不遠(yuǎn)的，通過戰(zhàn)略研究，福田認(rèn)識到，隨著投資對經(jīng)濟(jì)增長的拉動，隨著物流業(yè)的發(fā)展，包括重卡在內(nèi)的商用車的需求將會呈現(xiàn)快速增長。
　　于是在2000年，福田開始戰(zhàn)略調(diào)整，全面向全系列商用車（即客車與卡車全系列）領(lǐng)域拓展，有意做成全國最具競爭力的商用車企業(yè)，并將此定為第二階段的目標(biāo)。
　　從目前中國汽車市場看，乘用車基本上由“洋品牌”主刀，而商用車則恰恰相反，本土品牌占據(jù)了90%以上的市場份額，不但是跨國公司無力與本土企業(yè)競爭，在商用車領(lǐng)域合資的企業(yè)也乏善可陳。福田選擇全系列商用車，想必是綜合評估了自身資源以后的“量力而行”。
　　那么，有了技術(shù)儲備，融資能力，對市場又有深入的研究，進(jìn)入全系列商用車領(lǐng)域也就順理成章了。

　　自主研發(fā)的經(jīng)濟(jì)實(shí)效

　　事實(shí)上，福田輕卡剛推出的時候，技術(shù)上并沒有什么重大突破，它的成功主要是由于找準(zhǔn)了細(xì)分市場。但隨著市場的不斷挖掘，這種細(xì)分領(lǐng)域自然會越來越少。福田早就意識到，制造企業(yè)的生命力，必須奠基于自主的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力之上，特別是進(jìn)入全系列發(fā)展，更要考驗(yàn)企業(yè)的持續(xù)研發(fā)、創(chuàng)新能力。
　　多年來，福田對自主研發(fā)的投入可謂是不遺余力，平均投入額超過了營收的4％，領(lǐng)先于業(yè)界，其中奧鈴一個項(xiàng)目就投入了3.7億元。
　　福田公司自主研發(fā)的核心部門——福田汽車工程研究院，是國家認(rèn)定的技術(shù)中心，擁有近2000名各類專業(yè)技術(shù)人才，其中包括20多位效力福田的外籍專家和歸國人員。除此之外，福田廣泛與各大科研院所，海外研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)成了強(qiáng)大的研發(fā)體系。
　　總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌回國后發(fā)現(xiàn)，中國汽車界在與海外資源合作時，做“交鑰匙工程”做上癮了。“交鑰匙工程”意味著，一切都由他人包辦，你可以在家喝咖啡了。像發(fā)動機(jī)的電控系統(tǒng)，國內(nèi)絕大部分公司都是托付給美國德爾福、日本電裝、德國博世等幾家公司來做，然后再幫你調(diào)試好。結(jié)果企業(yè)無法掌握這項(xiàng)核心技術(shù)，始終受制于別人。
　　鄔卻表示，“我們從來不做‘交鑰匙工程’，不會呆在家里喝咖啡，如果對方開價580萬，那我們可能只付58萬。”福田同樣也會跟博世、德爾福等公司合作，為什么可以只付1/10？原來福田的做法是，把對方請到公司來，與福田的工程師一起組成項(xiàng)目組，大家從頭到尾一起合作，一輪、兩輪、三輪下來之后，如今福田已能夠獨(dú)立去做電控噴射的匹配了，而那些接受“交鑰匙工程”的公司還不得不仰人鼻息。在整個合作過程中，福田都必須自己提出技術(shù)要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，自己做項(xiàng)目管理。“這正是自主開發(fā)的核心所在，這一點(diǎn)非常重要，否則就會失去技術(shù)話語權(quán)，就不是真正意義上的自主開發(fā)了，”鄔說。
　　可見，福田強(qiáng)調(diào)的自主開發(fā)，是“自己主導(dǎo)”的開發(fā)，而決不是簡單的“自己開發(fā)”，只要守住自主知識產(chǎn)權(quán)，什么形式都可以用。比如在電控項(xiàng)目中，是福田首先設(shè)定目標(biāo)，讓對方的基礎(chǔ)技術(shù)（即“源程序”）為我所用，一旦這個“黑匣子”跟福田的發(fā)動機(jī)結(jié)合，那么一切的應(yīng)用成果包括知識產(chǎn)權(quán)就屬于福田，上面的所有接口福田都有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。
　　顯然，這種合作式的自主開發(fā)，一方面使得研發(fā)費(fèi)用幅大降低，另一方面公司的技術(shù)水平也得到了迅速提升。此外，曾在底特律汽車城歷練多年的鄔學(xué)斌覺得，往往技術(shù)越成熟的企業(yè)也就越死板，而靈活、與時俱進(jìn)恰恰就是福田另一優(yōu)勢。
　　鄔在福特工作時，曾遇到一件難忘的事情。鄔在工作中發(fā)現(xiàn)，一些新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)完全可以替代并淘汰若干老的標(biāo)準(zhǔn)，新老標(biāo)準(zhǔn)同時執(zhí)行會浪費(fèi)很多資源。但是公司對于執(zhí)行多年積累下來的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一向很嚴(yán)格。于是有一次，鄔學(xué)斌忍不住就去找上司，一位非常優(yōu)秀的伊拉克籍的老工程師。他聽完之后說：“OK！年輕人，那我們設(shè)想一下，如果我們工程師憑經(jīng)驗(yàn)淘汰了那個老的標(biāo)準(zhǔn)，萬一發(fā)生了車禍，跟這個指標(biāo)有關(guān)，然后律師發(fā)現(xiàn)有你和我的簽字，那么結(jié)果會怎樣？”鄔坦言自己會丟掉工作，上司則可能會去坐牢。對方接著問：“你分析得很好，如果不淘汰老標(biāo)準(zhǔn)又會怎樣？”鄔回答，“會多費(fèi)很多時間，并且公司多付出20萬美金。”對方哈哈大笑：“OK，現(xiàn)在你自己選擇吧！”
　　“他說得很有道理，從理論上講，什么都有萬一，”面對這種“比國企還要國企”的成熟體制，鄔當(dāng)時感覺很無奈。“但是在福田，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)只要我批準(zhǔn)就可以了。”
　　在跟美國一家汽車座椅公司合作時，福田發(fā)現(xiàn)比公司的目標(biāo)成本高了50元，而對方不肯降價。在討價還價時，福田發(fā)現(xiàn)對方的設(shè)計(jì)中，座椅靠背調(diào)節(jié)所采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是將每一擋的調(diào)節(jié)幅度定為0.5度。但福田經(jīng)過測試，認(rèn)為1度之內(nèi)人體幾乎沒有感知，于是提議將0.5度的標(biāo)準(zhǔn)改為1度，這樣可降低35元。但是來自對方美國總部的回答是：“我們同意研究這個標(biāo)準(zhǔn)，但是兩年之內(nèi)改不了。”于是鄔再次提議：“我們可以給你這個標(biāo)準(zhǔn)，上面簽上鄔學(xué)斌的字，就視為福田公司的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，你們可以不用承擔(dān)任何責(zé)任。”對方大喜：“喔，可以這樣呀，那太好了，就這么做吧！”福田用類似的方式找到另一個環(huán)節(jié)，將成本又降低了20元，從而達(dá)到了成本控制要求。
　　據(jù)計(jì)算，僅自主研發(fā)一項(xiàng)，每年就為福田節(jié)省成本近20億元。更重要的是，借由自主開發(fā)，福田的技術(shù)水平得到了持續(xù)快速的提升，產(chǎn)品升級自然得以順利實(shí)現(xiàn)。至2004年，終以自主品牌商用車產(chǎn)銷量第一成就了“中國商用車第一品牌”，這毫無疑問得拜自主研發(fā)所賜。

　　精細(xì)化的國際營銷

　　由于客觀環(huán)境影響導(dǎo)致業(yè)績下滑的狀況雖然令人很無奈，不過也使福田更深地體會到，自身的發(fā)展不能被動地跟隨著本土環(huán)境沉浮，必須在堅(jiān)守自主品牌的前提下，積極開拓國際市場。
　　一段時期以來，福田海外事業(yè)部平均每日 都有5個國家左右的汽車經(jīng)銷商上門來尋求合作。福田發(fā)現(xiàn)了這樣一個特點(diǎn)，經(jīng)銷商常常會表白說自己跟國家總統(tǒng)的關(guān)系很好，特別是中東和北非一些國家的經(jīng)銷商，有的甚至吹噓說一次能銷出上千部車。但是對于這些自己找上門的經(jīng)銷商，福田發(fā)現(xiàn)大約有2/3的人是不太可能合作的，只有1/3的人跟公司價值取向基本一致，可以進(jìn)一步商談。
　　福田海外事業(yè)部總經(jīng)理周亮表示，公司對經(jīng)銷商的選擇很嚴(yán)格，并不會輕易發(fā)展一個經(jīng)銷商，也不會輕易開拓一個市場，而是在基于對市場透徹研究的基礎(chǔ)上，主動去尋找與福田戰(zhàn)略方向吻合，有共同理念的公司，而通常不會選擇僅做貿(mào)易的經(jīng)銷商。
　　這種做法源于這樣一種國際營銷理念：福田公司是在做海外營銷而不是海外貿(mào)易，所以不是簡單的產(chǎn)品銷售，而是做網(wǎng)絡(luò)、做品牌，以及售后服務(wù)和零配件，乃至文化交流，只有堅(jiān)持做海外營銷，保證可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)在海外的品牌影響力才能得到持續(xù)提升。
　　福田目前在海外已有25家代理商，是公司對當(dāng)?shù)厥袌鲇辛松钊氚盐?，找到了市場機(jī)會，然后整合的當(dāng)?shù)劁N售網(wǎng)絡(luò)資源和售后服務(wù)資源。它們基本都是當(dāng)?shù)卦谀骋欢萎a(chǎn)品線中最強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)，公司通常會在同一個國家分產(chǎn)品線找不同的代理商。
　　記者在一份厚達(dá)幾百頁的報(bào)告中，發(fā)現(xiàn)里面有俄羅斯、巴基斯坦、印度、烏克蘭等大約十幾個國家的市場研究報(bào)告。如《俄羅斯市場進(jìn)入策略報(bào)告》，它對俄羅斯的國家法規(guī)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場銷售網(wǎng)絡(luò)，以及對每一類產(chǎn)品的市場機(jī)會、競爭對手、消費(fèi)者調(diào)研等都做了詳盡分析。對于已進(jìn)入的國家，還有一份詳細(xì)的《作業(yè)報(bào)告》，分析具體進(jìn)入的狀況和進(jìn)展，以及進(jìn)一步的作業(yè)計(jì)劃。海外事業(yè)部每周要對這些作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行評審，以便確保每個市場能夠按照公司的戰(zhàn)略要求去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。
　　在關(guān)于俄羅斯的報(bào)告中有一幅該國的版圖，周圍用11個方框標(biāo)記著俄羅斯最重要的11家汽車制造商，它們分別用箭頭指向版圖中各自所在的城市。接下來的一頁對每家汽車公司的下屬廠家、產(chǎn)品品牌、地點(diǎn) 、銷售量都有詳細(xì)介紹。據(jù)說福田未來大規(guī)模進(jìn)入俄羅斯的戰(zhàn)略合作伙伴，就從這些廠商中產(chǎn)生。
　　對于伊朗、印度和俄羅斯這些已經(jīng)有一定的汽車工業(yè)水平的國家，福田已將它們定位為戰(zhàn)略市場。即與一般市場的進(jìn)入方式不同。重點(diǎn)將采取合資形式，利用當(dāng)?shù)氐匿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把福田的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐牧悴考Y源進(jìn)行整合，匹配出性能價格更適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，并且與當(dāng)?shù)仄放葡嘟Y(jié)合，以便突破該國的技術(shù)和關(guān)稅壁壘。
　　記者在福田海外渠道1～8月的銷售表中看到，目前海外銷售貢獻(xiàn)最大的，還是巴基斯坦、烏克蘭、阿爾及利亞和敘利亞等這些被定位為重點(diǎn)市場的國家，4個國家的銷量就已接近7000臺。相對去年全年5000多臺的海外銷售而言，今年仍有望大幅增長。但是周亮坦言今年正加緊研究全球市場，加緊對合作伙伴的選擇，市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有突破，真正的開花結(jié)果應(yīng)在明年。
　　不過，從福田啟動海外市場，到今天做到自主品牌商用車出口的頭把交椅，也僅只兩年的時間。對此，周的秘書深有感觸，她之前做出口報(bào)關(guān)，對福田所有的出口數(shù)字記得清清楚楚，幾年前出口到所謂“重點(diǎn)市場”的汽車，經(jīng)常也都只有個位數(shù)，但是如今巴基斯坦一家經(jīng)銷商每個月的銷量就能達(dá)到300臺左右，占了當(dāng)?shù)?0％的市場份額。韓國的起亞，用了大約10年將歐洲的品牌趕出了越南市場，福田進(jìn)入越南1年之后，市占率已遠(yuǎn)超起亞。
　　對于進(jìn)入西方市場，福田采用的顯然是“農(nóng)村包圍城市”的策略，一邊做戰(zhàn)略研究，同時加緊開發(fā)、生產(chǎn)與之相匹配的高端產(chǎn)品，比如預(yù)計(jì)明年推出的歐馬可系列，就是瞄準(zhǔn)日韓和歐美市場的。最近，福田明確提出了“低成本、高質(zhì)量、國際化”，希望在2010年實(shí)現(xiàn)30％的產(chǎn)品外銷，以期成為國際知名品牌，而2004年福田外銷比例還不到3％。

　　壓力之下謀求轉(zhuǎn)機(jī)

　　由于宏觀環(huán)境以及原材料價格的影響，北汽福田的業(yè)績今年出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，截至第三季度，福田汽車（600166）主營業(yè)務(wù)收入同比下滑了15.89%，凈利潤更是下滑了99.45％。外界對于福田的擔(dān)憂逐漸體現(xiàn)，如福田的全系列多業(yè)務(wù)模式不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；跟德國戴－克的合資案還像謎一樣讓人們感到迷惑。然而這一切，似乎并沒有防礙福田一步步環(huán)環(huán)相扣去推進(jìn)其戰(zhàn)略步驟。
　　盡管當(dāng)前形式嚴(yán)峻，福田對2006年的元?dú)饣謴?fù)還是具備相當(dāng)信心。以重卡為例，由于鐵路運(yùn)力提升是階段性的，對公路貨運(yùn)量的沖擊也是階段性的，再加之05 年重卡銷量下滑部分原因是消化04 年的超常增長，2006 年重卡將在今年低谷的基礎(chǔ)上平穩(wěn)增長。
　　為了應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境，同時也為福田從明年開始的第三個發(fā)展期做準(zhǔn)備，公司提出了變革管理，重點(diǎn)是“戰(zhàn)略管理學(xué)通用，作業(yè)管理學(xué)豐田。”
　　日本豐田全方位管理的核心精髓是TPS，即一種精業(yè)生產(chǎn)模式，以提高效率，增加效益為宗旨。為了全面系統(tǒng)地掌握TPS的精髓，福田專門聘請了日本中產(chǎn)聯(lián)（日本中西部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟）為公司做5年的TPS學(xué)習(xí) ，公司還為此從各部門抽調(diào)出50多人成立了一個TPS推進(jìn)辦公室，他們不用做其他任何工作，專門去挖掘公司可以提高效率的方方面面。而中產(chǎn)聯(lián)給福田講的第一課，就提到福田成立的TPS辦公室，說明公司離開這50個人還能運(yùn)轉(zhuǎn)，所以效率大有提升空間。
　　在福田看來，推行TPS首先要轉(zhuǎn)變理念，杜絕急功近利，一朝一夕解決問題的想法。福田提出下一階段的改善目標(biāo)是，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上效率提高50％。
　　另外，公司為進(jìn)一步提升銷售的終端控制能力，請來IBM的工程師，借助SAP的軟件，按公司需求專門為其量身定做了一套銷售信息系統(tǒng)作業(yè)平臺。平臺建成后，從客戶對銷售車型的控制、提報(bào)采購計(jì)劃，到公司這邊計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、庫存管理、財(cái)務(wù)控制、物流計(jì)劃 等一系列環(huán)節(jié)都將有望實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，使整個流程加快。
　　目前，福田還在努力穩(wěn)定現(xiàn)金流速，以公司全部50多億的總資產(chǎn)，運(yùn)作200多億的資金規(guī)模來看，公司目前的現(xiàn)金流速比業(yè)界平均水平高出了兩倍以上。但是它同時帶來了高負(fù)債率這一副產(chǎn)品。而要避免高負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)，縮小規(guī)模不太可能，只有追加投資，所以福田還得積極爭取增發(fā)新股。
　　盡管業(yè)界還有諸多爭議，但是面對未來，并不甘心將手腳囿于商用車領(lǐng)域的福田，跨入轎車領(lǐng)域?qū)⑹谴髣菟?。面對這樣的質(zhì)疑：“你們是做商用車的，能夠做轎車嗎？”福田的回答也蠻干脆：“那很多企業(yè)之前什么車都沒有做過，開始就做轎車了，怎么也能做呢？”做了多年的商用車，福田自認(rèn)對汽車的理解也會更深一些。
　　但在目前的市場環(huán)境下，進(jìn)軍轎車無疑是柄雙刃劍，轎車市場上的戰(zhàn)斗已日漸短兵相接，昔日“大長今”——福田還能延續(xù)成功之路嗎？人們將拭目以待。

　　“福田輕卡”奠定江湖地位

　　經(jīng)過兩年的過渡，福田終于在1998年取得了整車生產(chǎn)目錄，具有了整車生產(chǎn)資格。長舒一口氣之后，立馬要準(zhǔn)備推出自己第一代的輕卡。雖然當(dāng)時在運(yùn)輸業(yè)帶動下，商用車市場正快速增長，但是強(qiáng)手如云，競爭早已非常充分。一汽小解放、一汽紅塔、東風(fēng)小霸王、江淮、金杯等等系列輕卡在市面上比比皆是。而輕卡（即載重小于3噸的卡車）也有大大小小多個噸位級，作為跟隨者的福田，到底要首推什么樣的輕卡才能贏得市場，就是問題的關(guān)鍵了。答案只有通過產(chǎn)品戰(zhàn)略研究來尋找。
　　通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析，福田在全國范圍內(nèi)選出所要調(diào)研的重點(diǎn)區(qū)域和消費(fèi)群體。然后派出50多名調(diào)研員，分赴山東、廣東、東北三省、河北、四川等十多個省份進(jìn)行調(diào)研，從每個省份挑出100多人進(jìn)行調(diào)查。他們白天馬不停蹄地進(jìn)行調(diào)研，晚上回來則加緊對問卷進(jìn)行討論分析。
　　當(dāng)時如果僅看市場表象，則會發(fā)現(xiàn)卡車超載現(xiàn)象非常普遍；如果單單問卡車經(jīng)銷商，他們自然會說“當(dāng)然越大越好”，這些都是從原先用戶群的角度得出的結(jié)論。在這種判斷的引導(dǎo)下，自然會把目光盯在大噸位的輕卡上，而忽視低噸位的輕卡。而當(dāng)時市面上也正是以高噸位的輕卡為主，其載重都在1噸以上，寬度在1.7米以上，價格也都不低于5萬。
　　福田通過對潛在消費(fèi)人群的深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)微型輕卡市場需求不大，而大噸位的輕卡，因?yàn)閮r位也不適合一般個體戶的需要。于是，福田發(fā)現(xiàn)了一個潛力極大的輕卡細(xì)分市場，載重介于0.5～1噸之間的小型輕卡。
　　福田對這種車的市場需求深信不疑，于是迅速推出了位于該噸位、價格在3～4萬之間的第一代輕卡，即“福田輕卡”，并按照本身的市場定位打出廣告詞：“不大不小，用的正好。”果不其然，市場火爆異常，很快便供不應(yīng)求。武漢地區(qū)甚至出現(xiàn)了一種極端的爭搶場面，當(dāng)時人多車少，一位顧客擔(dān)心搶不到，便靈機(jī)一動，干脆先把一輛新車的玻璃砸爛，這樣便毫無爭議的成為了這部車的買主。
　　隨著這款汽車市場敲門磚“福田輕卡”的一炮而紅，福田旋即由一個市場跟隨者變成了領(lǐng)導(dǎo)者，本來走在前面的競爭對手開始掉頭跟進(jìn)。等競爭對手紛紛推出這一噸位的輕卡時，福田隨即又推出了新款的輕卡。僅只一年之后，福田便成為輕卡產(chǎn)銷量冠軍，這一地位從1999年一直保持到現(xiàn)在。顯然，“福田輕卡”對市場的成功細(xì)分，初步奠定了福田汽車的江湖地位。

　　福田、戴克姻緣

　　自主品牌一直是中國汽車業(yè)心中永遠(yuǎn)之痛，在合資過程中，自有品牌的力量不斷削弱?；蛟S在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的福田與戴－克的合資案，在這一點(diǎn)上將會令人大跌眼鏡。盡管暫時因?yàn)檎弑趬?，合資結(jié)果還未塵埃落定，但據(jù)親自參與談判的福田關(guān)鍵人物透露，基本合資取向已經(jīng)明朗。結(jié)果肯定不會是人們想象的：合資之后，福田產(chǎn)的汽車立馬掛上“奔馳”的牌子，福田成為戴－克實(shí)現(xiàn)其中國戰(zhàn)略的棋子。
　　或許結(jié)果將正好相反，福田注定將保留自主品牌。未來在合資企業(yè)中，福田將采用奔馳品牌和福田品牌并存的雙品牌策略。也只有保留了自主品牌，福田才能實(shí)現(xiàn)與戴－克合資的更大的戰(zhàn)略意圖：利用戴－克上百年積累的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，銷售自主知識產(chǎn)權(quán)的福田品牌的汽車，以助福田實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

　　福田之野心，可見一斑。

　　而在此之前，奔馳跟解放、一汽等都談過合作，這對奔馳來說，簡直就是痛苦的回憶，當(dāng)時跟解放談了將近4年，終已失敗告終。而業(yè)界擔(dān)憂的福田的全系列多業(yè)務(wù)模式，恰恰成為其與戴－克合資的優(yōu)勢所在。因?yàn)楦Ｌ锷逃密噹缀醺采w了每一個產(chǎn)品線的細(xì)分市場，如果奔馳與福田合作，就不需要再另外去開發(fā)一款細(xì)分領(lǐng)域的車，而只需要在現(xiàn)有車的基礎(chǔ)上提高技術(shù)含量，技術(shù)投入、開發(fā)成本相對會低得多。