垂直B2C轉(zhuǎn)型網(wǎng)上綜合百貨賣場正成為一種趨勢!
 
　　電子商務(wù)在中國發(fā)展的第十個年頭，中國市場迎來了網(wǎng)上購物的井噴時代。短短幾年，出現(xiàn)了上千家B2C購物網(wǎng)站，而那些曾經(jīng)依靠某個垂直品類在市場上站穩(wěn)腳跟的B2C企業(yè)也開始追尋網(wǎng)上“沃爾瑪”之夢。
 
　　不過，當(dāng)商業(yè)邏輯遭遇現(xiàn)實運營，難題便會接踵而來：供應(yīng)商管理，庫存、物流難題，后臺系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，消費體驗的維護……他們將如何應(yīng)對?
 
　　垂直B2C的跨界游戲
 
　　卓越、當(dāng)當(dāng)不再是僅僅賣書的網(wǎng)站，京東網(wǎng)上商城不再是單純的網(wǎng)上3C專業(yè)賣場，紅孩子也開始經(jīng)營母嬰類之外的產(chǎn)品，甚至以賣襯衫起家的凡客誠品也賣起了家居用品……
 
　　垂直B2C向綜合轉(zhuǎn)型是消費者、商家和市場共同作用的結(jié)果。對此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁陳騰華的觀點是：各方面都準(zhǔn)備好了，垂直自然就會向綜合轉(zhuǎn)型，這是一個主觀和被動雙重作用的過程。
 
　　不過，轉(zhuǎn)型綜合網(wǎng)站總是繞不開利潤的話題。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)立十年，2009年才正式宣布實現(xiàn)盈利。當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)歷在B2C領(lǐng)域頗具代表性。在物流、支付等電子商務(wù)配套體系并不完善的市場環(huán)境下，標(biāo)準(zhǔn)化的圖書和音像是最容易適應(yīng)市場的產(chǎn)品。但圖書和音像的軟肋是用戶客單價低，利潤率不高。只不過，最初為與線下渠道競爭，網(wǎng)上銷售不得主動降低利潤以吸引流量。
 
　　但當(dāng)流量增加到一定程度時，用戶的需求也開始多元化。增加品種，可以明顯增加流量的轉(zhuǎn)化率，甚至可以增加客單價。
 
　　京東網(wǎng)上商城從IT類產(chǎn)品，到手機數(shù)碼產(chǎn)品，再到家電百貨，從產(chǎn)品線增加的順序來看，品類利潤率也在逐步增高。京東網(wǎng)上商城副總裁徐雷在解讀轉(zhuǎn)型綜合的決策過程時，認為還是將消費者需求放在第一位。消費者在網(wǎng)站上會有搜索行為，搜索代表了消費者的需求，換句話說，當(dāng)消費者在京東網(wǎng)上商城上搜索家電頻次多起來時，京東網(wǎng)上商城自然會拓展家電品類。盡量滿足消費者的需求幾乎是所有B2C的轉(zhuǎn)型動機，誰會浪費流量呢?
 
　　商業(yè)邏輯是相通的。沃爾瑪雖然號稱天天低價，消費者的購物單上往往不僅僅是那些做特價的產(chǎn)品。以卓越、當(dāng)當(dāng)為例，許多暢銷書的折扣都做得非常低，但是同一個用戶如果在買書的同時，也購買了一件甚至多件高毛利的產(chǎn)品，其客單總體利潤肯定會提高。
 
　　京東網(wǎng)上商城無論3C還是家電產(chǎn)品，雖然客單價高，但用戶重復(fù)購買率低。而日用百貨，除了利潤率高，用戶的重復(fù)購買率也高。無論是廣告還是任何吸引流量的方式將用戶吸引到網(wǎng)站都是需要成本的，但任何商城都不希望用戶只來買一次東西。如果能把京東網(wǎng)上商城的老用戶轉(zhuǎn)化到日用百貨的購買中，同樣是增加利潤率的好方式。因此，垂直B2C轉(zhuǎn)型綜合類網(wǎng)站，利潤是其中重要的商業(yè)邏輯。
 
　　但商業(yè)邏輯遇到現(xiàn)實的運營，難題便會接踵而來。很難想象，圖書采購員如何面對化妝品供應(yīng)商，而數(shù)碼產(chǎn)品的采購員和食品供應(yīng)商如何談判也是個考驗。圖書不會有保質(zhì)期的問題，但是食品對于保質(zhì)期的要求很高，3C產(chǎn)品常溫就可以保存，但是化妝品就需要庫房的低溫恒濕環(huán)境。
 
　　除了供應(yīng)商管理，還有庫存、物流的難題，原本標(biāo)準(zhǔn)化的書架，現(xiàn)在要存放各種不規(guī)則的產(chǎn)品是很難想象的。京東網(wǎng)上商城原先最大體積的產(chǎn)品是電腦機箱，可是面對大家電時，倉儲和物流完全是另一番模樣。徐雷告訴《中國經(jīng)營報》記者一個京東網(wǎng)上商城最初做家電時遭遇的尷尬：一個廣西某縣城的一個鄉(xiāng)的用戶買了一臺空調(diào)，結(jié)果京東網(wǎng)上商城發(fā)貨的成本就將近耗費了1000元。
 
　　網(wǎng)絡(luò)只是個銷售的平臺，牽扯到供應(yīng)鏈，那就是跨行業(yè)的事了。在采訪中記者發(fā)現(xiàn)，無論是卓越亞馬遜還是當(dāng)當(dāng)，亦或者是京東網(wǎng)上商城、紅孩子，在拓展品類的過程中都是先組建該品類的管理團隊，而從傳統(tǒng)企業(yè)挖掘人才是這些電子商務(wù)企業(yè)相當(dāng)一致的做法。
 
　　另外，面對SKU(最小庫存單位)的巨量增長，幾十萬甚至上百萬品類的產(chǎn)品，對于后臺系統(tǒng)形成巨大的挑戰(zhàn)，升級ERP系統(tǒng)是各家B2C在拓展品類時的規(guī)定動作。另外，增加分倉庫、擴建物流中心，以加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也是各家埋頭苦干的目標(biāo)。因為在沒有疆界的互聯(lián)網(wǎng)上，從一家商城轉(zhuǎn)移到另一家只需要1秒鐘的時間，未來的競爭是用戶消費體驗的競爭，而消費體驗是留住用戶的關(guān)鍵因素，這一點大家都心知肚明。
 
　　轉(zhuǎn)型策略一
 
　　當(dāng)當(dāng)：關(guān)聯(lián)銷售+招商聯(lián)營
 
　　從圖書起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是最早嘗試多品類經(jīng)營的B2C公司。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁陳騰華認為，從垂直轉(zhuǎn)變成綜合B2C，并不是人為的主觀因素決定的，而是需要上下游產(chǎn)業(yè)鏈、支付、物流等環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備好。
 
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2004年就開始嘗試百貨類產(chǎn)品的經(jīng)營，但那個時候，并不銷售品牌產(chǎn)品，僅限當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的貼牌產(chǎn)品。當(dāng)時供應(yīng)商對網(wǎng)絡(luò)渠道還沒有完全的認識，經(jīng)營品牌產(chǎn)品不現(xiàn)實。
 
　　隨著電子商務(wù)的發(fā)展，用戶需求在變化，尤其是到了2007年以后，變身綜合類購物網(wǎng)站幾乎成了必然。“比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上購買母嬰類圖書的顧客對母嬰類產(chǎn)品有相應(yīng)的需求。少兒圖書是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上銷售比較大的書店，這些顧客對兒童類百貨產(chǎn)品同樣有需求。”陳騰華說。
 
　　通過研究顧客需求，在前臺陣列上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)挖掘了圖書品類連帶銷售的優(yōu)勢，其策略之一就是將圖書類工具書的關(guān)聯(lián)類產(chǎn)品進行交叉陣列和推薦陳列，比如在母嬰類、少兒類圖書的陳列中，可以同時看到母嬰類產(chǎn)品交插陳列，相互鏈接。這樣會實現(xiàn)連帶銷售，可以明顯地增加用戶客單價。
 
　　但是，從圖書轉(zhuǎn)入綜合百貨，并不是件容易的事。比如圖書在庫存上沒有保質(zhì)期的限制，也沒有庫存溫度的要求。但是日用百貨類產(chǎn)品就完全不同了，食品有保質(zhì)期，化妝品對庫存有溫度的要求，日用百貨產(chǎn)品涉及到的每個管理流程都完全不同于圖書。對上游供應(yīng)商缺乏了解是電子商務(wù)企業(yè)最大的軟肋。
 
　　雖然是電子商務(wù)，但是電子只是一種手段，一旦涉足零售業(yè)，組建傳統(tǒng)零售業(yè)的采購團隊是支撐電子商務(wù)發(fā)展的一個重要策略。從傳統(tǒng)零售挖人，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做的最大準(zhǔn)備。陳騰華介紹，目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一個VP(高級副總裁)就曾是沃爾瑪?shù)牟少徔偙O(jiān)，由他專門組建了一個日用百貨的采購團隊。
 
　　2009年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶表示百貨占比要達到30%，2010年這一數(shù)據(jù)被調(diào)整到50%?；谶@個目標(biāo)，拓展品類是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)接下來要努力的方向。但是陳騰華坦言，要實現(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一站式購物，每個品類都組建自己的團隊并不現(xiàn)實，最好的辦法是與外界進行專業(yè)合作，這在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的表現(xiàn)形式是一個叫店鋪街的頻道。陳騰華稱之為“招商聯(lián)營”，通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的平臺進一步集成支付、物流等服務(wù)。也就是說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)利用自己的用戶資源與合作伙伴合作。合作伙伴可以通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)結(jié)算，但是配送物流由自己負責(zé)。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)營商店數(shù)已經(jīng)近千家。
 
　　一個B2C網(wǎng)站開辟合作伙伴的好處是可以迅速拓展品類，但是風(fēng)險也顯而易見。合作伙伴是否能夠提供品質(zhì)過硬的商品和良好的服務(wù)直接影響了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)本身的用戶體驗。另外，記者在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上搜索商品時發(fā)現(xiàn)，搜索出的結(jié)果既有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商品，也有來自店鋪街合作伙伴的商品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自身與合作伙伴也存在著產(chǎn)品的競爭。
 
　　陳騰華認為，有限的內(nèi)部競爭被視為一種策略，并不是風(fēng)險。招商合作的關(guān)鍵在于店鋪的選擇上，因為要保障用戶體驗，首要選擇的是品牌廠商或者品牌產(chǎn)品代理商店鋪。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不可能每個產(chǎn)品都去對方倉庫檢驗，因為，對方銷售品牌產(chǎn)品，便要求對方出示品牌產(chǎn)品授權(quán)證明文件以保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
 
　　轉(zhuǎn)型策略二
 
　　京東：品牌傳播+并購
 
　　2010年1月底，京東網(wǎng)上商城獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的超過1.5億美元的風(fēng)險投資，3月，其首席執(zhí)行官劉強東又宣布獲得政府5億元人民幣的貼息貸款。資金充裕的京東網(wǎng)上商城從3C類專業(yè)賣場轉(zhuǎn)型綜合百貨也頗具資本驅(qū)動的特色。
 

　　3月17日，京東網(wǎng)上商城高調(diào)宣布贊助中超。在京東網(wǎng)上商城副總裁徐雷看來，這算是一次規(guī)模性的營銷傳播投入。之前京東網(wǎng)上商城也做過一些精準(zhǔn)營銷、效果營銷，但在品牌營銷上投入很少，這次贊助中超算得上是傳播第一戰(zhàn)。

　　京東網(wǎng)上商城主營業(yè)務(wù)是3C類產(chǎn)品，其競爭對手既有其他電子商務(wù)公司，也有類似于國美、蘇寧的線下連鎖巨頭。品牌傳播不僅能給用戶信心，還能給供應(yīng)商以信心。因為目前3C類產(chǎn)品主要是以大品牌為主，只有京東網(wǎng)上商城也成為大品牌，對供應(yīng)商才能更有影響力。
 
　　另外，徐雷認為，拓展百貨品類，更適合營銷活動的配合，比如利用贊助中超這一契機進軍體育用品品類。配合贊助中超，京東網(wǎng)上商城打算開自己的中超商城。這一極具噱頭的舉動立刻吸引了大量供應(yīng)商，比如在近兩年網(wǎng)絡(luò)銷售中嘗到甜頭的李寧給京東網(wǎng)上商城開出了極其優(yōu)惠的合作條件。在體育品類銷售上，成功的營銷活動使京東網(wǎng)上商城面對供應(yīng)商的談判變得更加容易。
 
　　徐雷表示，京東網(wǎng)上商城到目前為止累積了700萬用戶，其中男性用戶比例70%~80%。2009年，京東網(wǎng)上商城的銷售額近40億元，2010年的目標(biāo)是100億元。因此，有效的品牌傳播，可以獲取更廣泛的用戶，進而帶來交易額的快速增長。贊助中超，銷售上可以隨著中超的比賽拉動某一區(qū)域的銷售。比如重慶、西安既是球迷比較多的地區(qū)，也是京東網(wǎng)上商城需要營銷發(fā)力的地區(qū)。
 
　　3C類商品與日用百貨相比各有優(yōu)勢。前者單價高，但是價格波動很快，用戶重復(fù)購買率低，毛利率也低，后者雖然毛利率比較高，重復(fù)購買率高，但退貨率也很高，而且日用百貨不規(guī)則物品很多，庫存損耗也大。同時隔行如隔山，雖然京東網(wǎng)上商城組建了一個30多人的日用百貨品類管理團隊，但還是不可能精通所有的品類。
 
　　這時，收購有規(guī)模、有特點的B2C網(wǎng)站就成為一個有效的做法。3月11日，京東網(wǎng)上商城宣布收購SK電訊旗下千尋網(wǎng)，千尋網(wǎng)以服裝、鞋帽、飾品等時尚商品為主，擁有超過300個獨立供應(yīng)商，27萬款商品，主要的用戶群為女性。徐雷告訴《中國經(jīng)營報》記者，京東網(wǎng)上商城以男性消費者為主，而千尋網(wǎng)正好相反，而且千尋網(wǎng)涉及的境外代購、報關(guān)等業(yè)務(wù)是京東網(wǎng)上商城以前所不曾了解的。收購千尋網(wǎng)既拓展了品類，又可以對這類客戶群進行研究。目前，千尋網(wǎng)的團隊還在磨合期，先將千尋網(wǎng)的各業(yè)務(wù)團隊與京東網(wǎng)上商城的團隊融合，之后再進行其他業(yè)務(wù)的具體規(guī)劃、拓展。
 
　　可以想象，收購千尋網(wǎng)更像是京東網(wǎng)上商城多品類拓展的一個實驗。這個經(jīng)驗會成為京東網(wǎng)上商城未來以收購方式擴張成綜合百貨提供借鑒。徐雷表示，接下來京東網(wǎng)上商城會有一系列收購的舉措，采取收購?fù)卣沟讲皇煜さ念I(lǐng)域會是京東網(wǎng)上商城長期的策略。
 
　　轉(zhuǎn)型策略三
 
　　紅孩子：挖掘家庭用戶需求
 
　　“作為母嬰類購物網(wǎng)站，紅孩子最大的優(yōu)勢是會員都是家庭購物主要決策者。”紅孩子高級副總裁陳爽認為，最初紅孩子的購物群體主要是準(zhǔn)媽媽或者媽媽級群體，孕嬰產(chǎn)品，如奶粉、尿布等，其特點是消費購買頻次非?？欤@讓紅孩子一直非常注重物流的速度，在全國建立分倉和自己的物流中心。
 
　　媽媽級的會員在育兒期會頻繁購物，對網(wǎng)站黏性很高，因此紅孩子品類拓展都圍繞著這些家庭購買決策者的消費特點展開。在陳爽提及的品類中，重點強調(diào)了化妝品品類。在紅孩子看來，媽媽級買家的個人直接需求就是化妝品。由于化妝品國際大牌對于網(wǎng)絡(luò)渠道的態(tài)度一直比較含糊，而媽媽級客戶由于把更多精力放在孩子和家庭上，對于彩妝的需求量很小，因此紅孩子在化妝品品類拓展中堅持以護膚類為主的一些年輕品牌。
 
　　食品也是家庭購物的另一個重要品類。許多B2C網(wǎng)站并不擅長食品類運作，因為食品的本質(zhì)是快速消費品，對于保質(zhì)期、庫存條件都有嚴(yán)格的要求。紅孩子從母嬰類食品延伸到各種其他品類食品，區(qū)域性是其重要策略。
 
　　陳爽認為，食品類在中國區(qū)域特點非常強，比如廣東人喜歡的煲燙料在北方可能沒有市場，四川人喜歡的辣醬，在山東的購買率很底。紅孩子采取的方式是本地采購、本地庫存的辦法。那些主要由本地消費的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)厝霂欤@樣總體的物流成本就會降低。
 
　　在網(wǎng)站選擇上貨架顯示品類時，也采取區(qū)域差別對待的原則，比如一個北京的客戶，他看到的頁面或者推薦給他的產(chǎn)品組合與廣東客戶的產(chǎn)品組合不同，這樣既增加了客單價，同時也能以較低的成本拓展多品類產(chǎn)品。
 
　　多品類拓展并不是什么產(chǎn)品都上。2009年冬天在紅孩子網(wǎng)站上一種來自新疆的和田玉棗賣得非常好，而該產(chǎn)品在超市渠道是很難見到的。陳爽說，紅孩子在全國有多家分公司，分公司的一項重要工作就是采購一些平時在傳統(tǒng)渠道很難看到的一些特色產(chǎn)品。
 
　　轉(zhuǎn)型策略四
 
　　卓越亞馬遜：品牌專賣十系統(tǒng)升級
 
　　卓越最初是圖書B2C，綜合品類是從被亞馬遜收購才開始涉足的，最早選擇進入的百貨品類是手機。卓越亞馬遜總裁王漢華的解釋是：當(dāng)時的物流不夠發(fā)達，體積小的商品更方便運送。
 
　　從手機開始的另一個原因是單價比較高。當(dāng)時，圖書產(chǎn)品受困于客單價和毛利都比較低，進入一個單價較高的產(chǎn)品正好可以彌補這一缺憾。讓卓越亞馬遜興奮的是，單價高達三四千的手機賣得相當(dāng)不錯。
 
　　卓越亞馬遜從手機開始，拓展到數(shù)碼相機、化妝品、鐘表類，品類拓展的一個原則是：體積小，方便運送。
 
　　其后，當(dāng)卓越亞馬遜變成一家美國公司時，綜合化路線也帶有了美國亞馬遜的風(fēng)格。在國內(nèi)，許多網(wǎng)站在品類拓展時多數(shù)是從家居產(chǎn)品等品牌集中度不高的品類開始，因為這類產(chǎn)品毛利相對較高。另外，品牌類產(chǎn)品往往傳統(tǒng)渠道比較穩(wěn)固，受其傳統(tǒng)渠道政策所累，對網(wǎng)絡(luò)渠道開放姿態(tài)也比較疏離。但卓越亞馬遜最開始就堅持從品牌類產(chǎn)品開始拓展。王漢華認為，對于卓越亞馬遜來說，供應(yīng)商小規(guī)模的產(chǎn)品雖然毛利高，但是品質(zhì)控制、資質(zhì)管理等比較難，商家很快獲取這么多門類產(chǎn)品的專業(yè)知識比較困難。但是像品牌手機，無論從品質(zhì)還是售后，都不需要商家做多少功課，最初多品類拓展原則除了體積小，最重要的一個條件是堅持品牌策略。
 
　　王漢華坦陳，一開始，品牌類產(chǎn)品量比較小。卓越亞馬遜在合作中不斷地給供應(yīng)商洗腦。慢慢地，一些品牌供應(yīng)商開始愿意與卓越亞馬遜配合。
 
　　或許是美國亞馬遜在美國對一些國際品牌形成的影響力。在國內(nèi)，卓越亞馬遜對國際品牌的說服力似乎更強一些。隨著近兩年電子商務(wù)市場井噴，一些國際品牌紛紛布局電子商務(wù)渠道。卓越亞馬遜針對品牌推出品牌專業(yè)店服務(wù)，比如寶潔、歐萊雅、蘋果等專賣店相繼開出。
 
　　盡管在卓越亞馬遜的寶潔專賣店里可以看到500多種商品,但王漢華強調(diào)，從在線銷售到庫存配送都是卓越亞馬遜自己完成。在亞馬遜看來，這些大品牌的核心優(yōu)勢還是在產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)上，針對消費者的最后一公里配送能力相對比較弱。因此，卓越亞馬遜的角色更像一個經(jīng)銷商，而不是商場柜臺的出租者。王漢華明確表示，聯(lián)營模式還不在卓越亞馬遜的考慮范疇。
 
　　能夠說服國際品牌的因素，從某種意義上說是卓越亞馬遜的系統(tǒng)能力。應(yīng)對SKU數(shù)量的增長，卓越亞馬遜的獨家武器是全球領(lǐng)先的IT系統(tǒng)。卓越亞馬遜在拓展品類的同時，不斷升級系統(tǒng)，2009年系統(tǒng)切換已經(jīng)完成。消費者購物所要經(jīng)過的所有流程都是由系統(tǒng)自動計算和分配。消費者下了訂單，系統(tǒng)自動計算出最經(jīng)濟快捷的配貨倉庫，產(chǎn)品由該倉庫發(fā)出，比如說頁面上的產(chǎn)品推薦是根據(jù)系統(tǒng)對這類消費者的消費習(xí)慣自動計算的，再比如加急訂單，系統(tǒng)會自動識別并優(yōu)先進入配貨發(fā)貨流程。與其他物流中心不同的是，亞馬遜的庫存商品是亂序擺放的，系統(tǒng)自動記錄商品位置，配貨人員手持配貨終端系統(tǒng)自動計算出最優(yōu)路線進行配貨等，所有的問題都由系統(tǒng)解決。