今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為炙手可熱的話題。不管使用哪種搜索引擎，鍵入“創(chuàng)新”一詞，與之相關(guān)的條目不下 200萬條。再到亞馬遜網(wǎng)站上檢索一番，以創(chuàng)新為主題的書籍竟多達(dá)2300余冊(cè)。
    人們對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生如此濃厚的興趣，這一點(diǎn)在今天的首席執(zhí)行官們眼里并不足為奇。下面這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，或來源于學(xué)術(shù)研究結(jié)果，或摘自各類商業(yè)出版物，讀來難免令人徒增一分焦慮與無奈.

· 與創(chuàng)新乏術(shù)的企業(yè)相比，創(chuàng)新成功的企業(yè)更有可能獲得20％甚至更高的增長率。

· 如果企業(yè)80％的收入來自新產(chǎn)品開發(fā)，并堅(jiān)持下去，五年內(nèi)其市值就能翻番。

· “創(chuàng)新度”是衡量企業(yè)投資價(jià)值的最佳晴雨表。

· 在高科技業(yè)，創(chuàng)新是導(dǎo)致首席執(zhí)行官薪酬發(fā)生短期和長期差異的因素之一，平均分別占有23％和15％的比率。

    此外，其他研究結(jié)果也表明，創(chuàng)新已經(jīng)成為首席執(zhí)行官們普遍關(guān)心的問題，其原因自然不會(huì)僅僅出于對(duì)薪酬的擔(dān)憂。埃森哲最近一份調(diào)查報(bào)告顯示，全球 83％的高層管理人員深信，本企業(yè)今后的發(fā)展“將更多地依賴于創(chuàng)新”。就在1999年，威廉·鄧克總結(jié)了各企業(yè)年度報(bào)告后指出，他注意到“創(chuàng)新”是當(dāng)年各企業(yè)年報(bào)總裁致辭欄目中最常用的詞匯。

    換句話說，首席執(zhí)行官們已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性。然而，即便如此，他們中仍有許多人也不得不承認(rèn)，總體而言本企業(yè)還做得很不夠。根據(jù)阿瑟·Ｄ·利特爾的一份調(diào)查，約有1／4的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他們的企業(yè)具有獲得成功所需的足夠的創(chuàng)新精神。

    如今，各類以創(chuàng)新為主題的書籍隨處可見，真可謂浩如煙海。不過，可別指望它們能幫上什么忙。我們還每每發(fā)現(xiàn)，這些書籍概括起來就是一句話：“來吧，大家都來創(chuàng)新吧！”

    “太夸張了點(diǎn)吧？”也許吧，不過，從字里行間傳遞給讀者的信息來看，這些書籍帶來的確實(shí)只是傳道士般的熱情鼓動(dòng)，而且它們似乎都遵循著同樣一條基本邏輯：即“企業(yè)現(xiàn)行制度通常會(huì)與新設(shè)想和創(chuàng)新精神相抵觸，高層管理人員之所以存在的理由就在于延續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)的行為方式。我們需要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)革命性的變革，徹底造就一個(gè)全新的企業(yè)。我們要學(xué)會(huì)預(yù)見無法預(yù)見的事物”。

錯(cuò)誤的觀念

    你十有八九也聽過這種觀點(diǎn)，無論出于對(duì)管理新潮的探索，還是在各種其他場(chǎng)合。誠然，其中某些觀點(diǎn)不無可取之處，然而它們卻很難成為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。創(chuàng)新的關(guān)鍵并非是對(duì)“某些美好設(shè)想”的刻意宣傳。創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)在于深入發(fā)掘、充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛能，并以此獲取實(shí)際的收益：如新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關(guān)人士關(guān)心和關(guān)注的新的效率。換而言之，如果創(chuàng)新無法轉(zhuǎn)化為人們看得見、摸得著的真實(shí)效果，那就根本算不上是一種創(chuàng)新。

    那么，究竟該怎么辦呢？首先，要換一種思路來看待創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新，存在著許多錯(cuò)誤觀念。事實(shí)上，在如何對(duì)待創(chuàng)新這個(gè)問題上，企業(yè)需要采取截然相反的方法，要避免大張旗鼓地（通常也是盲目地）搞大規(guī)模、耗資巨大的“文化革命”，希望以此來解決企業(yè)重大的業(yè)務(wù)問題。恰恰相反，企業(yè)要首先從業(yè)務(wù)問題出發(fā)，馬上著手，釋放企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏著的創(chuàng)新潛力。這樣，企業(yè)不僅可以達(dá)成自己的目標(biāo)，即創(chuàng)造出新的效率、新的產(chǎn)品和服務(wù)等，更為重要的是，企業(yè)文化也會(huì)隨之悄然改變。

    圍繞創(chuàng)新問題的諸多困惑主要?dú)w因于如下幾個(gè)理解上的誤區(qū)：

誤區(qū)1：創(chuàng)新具有偶然性

    認(rèn)為創(chuàng)新大多具有偶然性，僅此一點(diǎn)，你就不可能作出積極的規(guī)劃。是這樣的吧？那么，試問你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？事實(shí)上，許多盡人皆知的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)不都有僥幸為之的成分嗎？譬如，美國學(xué)生大多知道這樣一個(gè)故事：1928年的某一天，細(xì)菌學(xué)家亞里山大·弗萊明的培養(yǎng)皿中碰巧長了霉菌，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)了青霉素這種新藥。

    然而，這些事例是否真能說明創(chuàng)新方法的根本就在于一種機(jī)緣巧合呢？試著向世界地圖投擲飛鏢，經(jīng)過1000次嘗試后，如果恰巧有3枚飛鏢標(biāo)明的位置發(fā)現(xiàn)油田，那么，這種“飛鏢找石油”的方法是否能夠取代一步一個(gè)腳印、有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行石油勘探呢？答案當(dāng)然是否定的。

    愛迪生大概稱得上是創(chuàng)新者的鼻祖了，他素以高效創(chuàng)新而著稱。事實(shí)上，若論名言警句，創(chuàng)新者或許大多會(huì)引用他說過的這樣一段話：“我做的任何一件有價(jià)值的事情都非偶然，我所有的發(fā)明創(chuàng)造也并非出于巧合，而是來源于辛勤的工作。”愛迪生心里很清楚，發(fā)現(xiàn)碳絲作為白熾燈的發(fā)光材料絕非偶然。這一切浸透了他和助手整整一年的心血，對(duì)各種材料進(jìn)行了幾百次的試驗(yàn)。

誤區(qū)2：創(chuàng)新源于個(gè)別敢吃螃蟹的人

    創(chuàng)新問題首先是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？也就是說，刻板守舊的領(lǐng)導(dǎo)者把好的創(chuàng)新設(shè)想扼殺在搖籃中，理由僅僅是他們個(gè)人的好惡。此外，你或許也會(huì)認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神離不開少數(shù)“敢吃螃蟹的人”，他們的作用是革命性。在他們的帶領(lǐng)下，企業(yè)得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創(chuàng)新思想開創(chuàng)出一片自由的天地。

    其實(shí)，面對(duì)此情此景，創(chuàng)新者扮演的角色最多也不過是“游擊隊(duì)員”或“消防員”。而采用“游擊式”的方法來對(duì)待創(chuàng)新，無異于把創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)危急關(guān)頭的一根救命稻草。那么，照這種思維邏輯，企業(yè)就其本質(zhì)而言，就是一個(gè)遲鈍、低效的組織形式。而創(chuàng)新只屬于少數(shù)以創(chuàng)新為己任、專職從事創(chuàng)新工作的人。這樣一來，大多數(shù)人理所當(dāng)然地卸下了創(chuàng)新這塊包袱，無需為推動(dòng)創(chuàng)新承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)。

誤區(qū)3：創(chuàng)新就是稀奇古怪的事

    這種觀點(diǎn)是“游擊式”創(chuàng)新思維的必然后果：在人們眼里，創(chuàng)新者就是那些腦瓜里裝滿奇思怪想的“異類動(dòng)物”。而崇尚創(chuàng)新的企業(yè)，是否就意味要雇用那些長著圓圓的大眼睛，穿著詭異的異類人才呢？他們頻頻想出奇招妙想，打破會(huì)議僵局，他們有能力徹底改造董事會(huì)的思維方式。

    那么，創(chuàng)新與稀奇古怪之間是否存在著某種不確實(shí)的聯(lián)系？至少從普遍意義上講，這種觀點(diǎn)是很成問題的。首先一點(diǎn)，在基本邏輯上就經(jīng)不起推敲：“某些創(chuàng)新者表現(xiàn)出怪異的行為特征。因此，企業(yè)的創(chuàng)新就在于引入更多的奇思怪想。”實(shí)際上，我們還要回歸正途，創(chuàng)新意味著艱苦而扎實(shí)的工作，而非異想天開所能解決的事。然而，這并不等于說企業(yè)對(duì)待員工的創(chuàng)造力要采取消極的態(tài)度?？傮w而言，有創(chuàng)造力是一件好事，但要記住，創(chuàng)造力并非憑空妄想，而是一種行為的綜合，即以新穎、新奇的方法把幾種東西結(jié)合起來。創(chuàng)造力是為創(chuàng)新服務(wù)的，而無法代替創(chuàng)新本身。再有就是，要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是一種艱苦的勞動(dòng)。

英國石油公司的創(chuàng)新

    一些企業(yè)已經(jīng)著手，力求在自己的品牌中融入創(chuàng)新的元素。同時(shí)，他們制訂出相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)成這一目標(biāo)。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。作為一家年收入達(dá)1480億美元的全球性能源企業(yè)，英國石油始終遵循著某些獨(dú)到的創(chuàng)新原則，從而避免隨波逐流、陷入人們對(duì)創(chuàng)新理解的諸多誤區(qū)，進(jìn)而朝著具有高度創(chuàng)新意識(shí)的成功企業(yè)的目標(biāo)大步邁進(jìn)。

應(yīng)對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

    今天，全球各地，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著同樣一個(gè)重大課題，即如何釋放創(chuàng)新的巨大潛力。顯然，拆東墻，補(bǔ)西墻，漫無目的的創(chuàng)新方式其結(jié)果也只能是于事無補(bǔ)、白費(fèi)力氣。為了達(dá)到更高的創(chuàng)新效率，他們必須運(yùn)用創(chuàng)新這一有力武器，來解決業(yè)務(wù)上最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而企業(yè)要做的恰恰就是馬上行動(dòng)起來，學(xué)會(huì)如何提升自己的創(chuàng)新水平，并以此來解決他們最為迫切的難題，尤其是那些看似平常的問題。這些問題通常為人們所忽視，且很少能與創(chuàng)新沾上邊。

創(chuàng)新來自每個(gè)人的頭腦

    那么，通常情況下，創(chuàng)新究竟來自何方？是基層員工的頭腦，還是較高層的領(lǐng)導(dǎo)？答案是：創(chuàng)新大部分情況源于基層。換而言之，并非說干實(shí)事兒的人總比高高在上的董事們更聰明些。這純粹是一個(gè)數(shù)字游戲：一邊是高層管理團(tuán)隊(duì)，他們只占企業(yè)員工極少數(shù)的比例；而另一邊，每日 工作在第一線的員工卻數(shù)以萬計(jì)。因此，征求基層意見，擇優(yōu)采納，并加以實(shí)施實(shí)為聰明之舉。其聰明之處也無非是很好地掌握了一種幾率游戲的原則罷了。

    在英國石油公司的創(chuàng)新計(jì)劃中，很好地融入了這一基本認(rèn)識(shí)，因此大大節(jié)省了時(shí)間。該計(jì)劃的一個(gè)主要特點(diǎn)是一項(xiàng)名為“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的倡議，顧名思義就是從身邊做起，重點(diǎn)落實(shí)日常經(jīng)營績效的即時(shí)改善。與此同時(shí)，也體現(xiàn)出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層意見的大力支持，也就是說，只要是好的設(shè)想，無論大小，公司都愿意付諸實(shí)施。再者，由于北美中部大陸業(yè)務(wù)部門具有工作負(fù)荷高、注重績效的文化特點(diǎn)，因此這樣做對(duì)迅速達(dá)成可衡量的績效成果至關(guān)重要。同時(shí)，也更有可能得到員工們的衷心擁護(hù)和領(lǐng)導(dǎo)層的必要支持。

    我們看到，提出“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的前提是：公司認(rèn)識(shí)到工作在第一線的員工最有發(fā)言權(quán)，他們的設(shè)想和建議對(duì)公司的日常運(yùn)作具有立竿見影的效果。此外，從激發(fā)設(shè)想開始，一直到付諸實(shí)施，“速戰(zhàn)速?zèng)Q”還遵循著一整套完善的實(shí)施框架。首先，創(chuàng)新小組以訪談形式向一線員工征求意見，要求是能迅速見效的好主意（在90天內(nèi)即可完成實(shí)施）和成本低廉、能夠提高生產(chǎn)效率的解決方案（成本通常在5美元至15000美元之間）。

    然后，經(jīng)提議人同意，他們的建議將提交業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層審議。更為重要的是，如果建議得到批準(zhǔn)，將由提議人來負(fù)責(zé)此后的落實(shí)工作，包括從建議實(shí)施到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。同時(shí)，給予提議人實(shí)施建議所需的相應(yīng)職責(zé)和自主權(quán)利。必要時(shí)，還允許他們就自己取得實(shí)際成果的能力所及，作出方案修改和調(diào)整，或干脆取消原先的建議。

人人都能學(xué)會(huì)創(chuàng)新

    那么，創(chuàng)新究竟是個(gè)人的天賦呢，還是后天培養(yǎng)的？這個(gè)問題最好還是留待心理學(xué)家們?nèi)パ芯堪?。但是，有一點(diǎn)十分明確，那就是企業(yè)完全可以學(xué)會(huì)創(chuàng)新。

    英國石油公司就是一個(gè)很好的證明。“速戰(zhàn)速?zèng)Q”計(jì)劃旨在為公司創(chuàng)造短期價(jià)值，在此基礎(chǔ)上，他們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)企業(yè)業(yè)務(wù)上面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)一步發(fā)揮創(chuàng)新的巨大威力。“邊干邊學(xué)”是英國石油公司發(fā)起的另一項(xiàng)活動(dòng)，公司讓員工們承擔(dān)起更多的責(zé)任，共同來解決某天然氣田長期存在的業(yè)務(wù)頑疾和難題。“邊干邊學(xué)”活動(dòng)的第一步就在于集思廣益，設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，即公司業(yè)務(wù)上面臨的某項(xiàng)復(fù)雜難題。而解決這些問題仍然有賴于細(xì)致的分析，更需要綜合多方的意見和看法。一旦找出有待改進(jìn)的潛力，公司就會(huì)選定10－15名員工成立“邊干邊學(xué)”小組。小組成員都具有跨部門的工作經(jīng)驗(yàn)，他們各司其職。

    確定某項(xiàng)業(yè)務(wù)難題后，就要發(fā)揮小組成員集體的智慧，找出問題的癥結(jié)和各種解決辦法，抑或拓寬思路，尋求創(chuàng)新的解決方案。一旦就某一可行方案達(dá)成共識(shí)，小組即通過書面形式立案，充分表述自己的建議，再對(duì)解決方案作出試驗(yàn)和修正。最后，小組向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提出正式方案。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，他們即對(duì)方案實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)督，并跟蹤最終的結(jié)果。

持續(xù)創(chuàng)新：不是點(diǎn)，而是面

    創(chuàng)新這個(gè)字眼聽來令人為之振奮。然而，奇怪的是，事實(shí)恰恰相反，創(chuàng)新必須更多地回歸其平淡、乏味的本來面目。在創(chuàng)新這個(gè)問題上，我們應(yīng)當(dāng)少抱一分狂熱與沖動(dòng)的態(tài)度，多幾分疑問和實(shí)干的精神；少一些廣告公司“閃電式”的激情文化，而多一些愛迪生實(shí)驗(yàn)室理性的分析方法。

    有一點(diǎn)尤其重要，它也是企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新過程中首先要考慮的問題：創(chuàng)新不是點(diǎn)，而是面。發(fā)揮少數(shù)人的聰明才智并非企業(yè)創(chuàng)新的制勝法寶。相反，創(chuàng)新需要更多地發(fā)揮員工間的協(xié)作效應(yīng)，同時(shí)離不開與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。杰里·克勞斯是美國ＮＢＡ籃球聯(lián)賽6屆冠軍得主芝加哥公牛隊(duì)的總經(jīng)理，他總喜歡說這樣一句話：“贏得冠軍的不是球員，這是整個(gè)組織的勝利。”當(dāng)然，說大話容易。當(dāng)時(shí)的芝加哥公牛畢竟有巨星邁克爾·喬丹這種舉足輕重的人物。對(duì)此，我會(huì)說創(chuàng)新組織與邁克爾·喬丹同樣重要。