并購(gòu)技巧

　　要十分明確你收購(gòu)的目標(biāo)既不是資產(chǎn)，也不是市場(chǎng)，而是運(yùn)作這些資產(chǎn)和市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)。所以，你必須有信心在完成收購(gòu)后仍然能夠保有這樣的團(tuán)隊(duì)，并且讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)釋放更大的潛能。

　　同業(yè)并購(gòu)最重要的是公司擁有本行業(yè)的某些核心能力而且有行業(yè)擴(kuò)張的沖動(dòng)，而不取決于公司現(xiàn)金是否充裕。如果公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)都在下降，說(shuō)明公司或者整個(gè)行業(yè)正處于衰退。如果是一個(gè)衰退的行業(yè)，公司并購(gòu)首先考慮的就不應(yīng)該是同業(yè)，而是其他新興產(chǎn)業(yè)。如果是行業(yè)在增長(zhǎng)而只是本公司在衰退，那最好的選擇恐怕還是考慮出售股權(quán)讓同業(yè)來(lái)并購(gòu)自己而不是去購(gòu)并同業(yè)。試問(wèn)，一個(gè)比你成長(zhǎng)更快的公司為什么要考慮讓你并購(gòu)呢？即使你一定要并購(gòu)，你也一定要花費(fèi)不菲的代價(jià)。如果只是現(xiàn)金剩余，如前所述，最佳的考慮是把現(xiàn)金以股利形式歸還投資人。

　　收購(gòu)成功與否，最關(guān)鍵的在于資產(chǎn)質(zhì)量。作為收購(gòu)方，第一你要聽(tīng)律師的意見(jiàn)，第二要聽(tīng)會(huì)計(jì)師的意見(jiàn)。對(duì)同業(yè)整合來(lái)說(shuō)，你買的最有價(jià)值的資產(chǎn)實(shí)際是固定資產(chǎn)，包括生產(chǎn)線、廠房等。相比之下，被收購(gòu)公司的無(wú)形資產(chǎn)是最難評(píng)估的。如果被收購(gòu)方的團(tuán)隊(duì)大量流失，那么它的渠道、品牌也就變得難以控制，甚至一文不值。這是收購(gòu)過(guò)程中需要慎重考慮的因素。

　　(《生錢VS用錢》，薛云奎，2009年4月20日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》)

　　如果他的商業(yè)模式的確比別人領(lǐng)先，購(gòu)并整合，也許的確是事半功倍的一條捷徑。如若不然，我們也就很難判斷他的購(gòu)并是正確還是錯(cuò)誤了。單就跨行業(yè)購(gòu)并而論，除了商業(yè)模式領(lǐng)先以外，你要十分明確你收購(gòu)的目標(biāo)既不是資產(chǎn)，也不是市場(chǎng)，而是運(yùn)作這些資產(chǎn)和市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)。所以，你必須有信心在完成收購(gòu)后你仍然能夠保有這樣的團(tuán)隊(duì)，并且讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)釋放更大的潛能。這就需要有制度、文化與領(lǐng)導(dǎo)力上的保障。如若不然，你收購(gòu)的是兩條腿會(huì)走路的資產(chǎn)，即公司的核心團(tuán)隊(duì)，核心人員離隊(duì)了，這也就意味著你的收購(gòu)失敗了。

　　(《傳統(tǒng)制造企業(yè)的專注與多元化》，薛云奎，2009年5月11日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》)

　　重點(diǎn)在于整合

　　民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，可以借鑒挖掘古墓的策略：在沒(méi)有完備的技術(shù)條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　任何并購(gòu)都可能出現(xiàn)法律、財(cái)務(wù)、定價(jià)、股權(quán)結(jié)構(gòu)計(jì)劃 等技術(shù)方面的問(wèn)題，可能它將來(lái)面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。大眾如何整合保時(shí)捷，首先將保時(shí)捷作為一個(gè)單獨(dú)品牌獨(dú)立存在，就像奧迪一樣，這也是保時(shí)捷家族的要求，先控股，然后再和整個(gè)集團(tuán)公司合并。如果把保時(shí)捷作為一個(gè)單獨(dú)的品牌，一般來(lái)說(shuō)，整合難度相對(duì)小一些。但大眾家族本來(lái)就有自己的高端車，會(huì)不會(huì)存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，在于這兩個(gè)品牌具體如何定位。因?yàn)樗麄冊(cè)瓉?lái)就是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，就像如果把豐田和本田合并，再作為兩個(gè)品牌存在，如何處理協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，包括市場(chǎng)定位、渠道等各個(gè)方面的問(wèn)題，這方面大眾還有很多文章要做，并購(gòu)中最困難的一步就是整合，中國(guó)大量跨國(guó)并購(gòu)案例不成功很多是在并購(gòu)之后出現(xiàn)不成功的。

　　(《大眾收購(gòu)保時(shí)捷是品牌戰(zhàn)略》，周春生)

　　真正決定成敗的不僅是收購(gòu)的價(jià)格，更重要的是并購(gòu)之后，雙方企業(yè)的價(jià)值能否得到有效保留和提升，這當(dāng)中如何整合是關(guān)鍵，也是難點(diǎn)。海外收購(gòu)的內(nèi)容一般包括技術(shù)、渠道、品牌、管理等。購(gòu)買技術(shù)一般不考慮運(yùn)作的問(wèn)題，相對(duì)較簡(jiǎn)單。但品牌和管理則需要考慮整體運(yùn)作和文化層面的東西，整合難度相對(duì)較大。

　　以悍馬為例，中國(guó)一批小眾消費(fèi)者之所以會(huì)購(gòu)買悍馬，很大一部分原因在于癡迷個(gè)性化極強(qiáng)的品牌內(nèi)涵，一旦它被中國(guó)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)，品牌文化內(nèi)涵可能大大減少，同時(shí)市場(chǎng)價(jià)值也相應(yīng)減小。

　　(《騰中重工收購(gòu)悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國(guó)際金融報(bào)》)

　　中國(guó)在海外并購(gòu)方面還缺乏經(jīng)驗(yàn)。包括聯(lián)想、TCL、海爾、中海油等在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)巨頭都沒(méi)有特別好的成功案例。聯(lián)想收購(gòu)IMB一直被國(guó)人看好，但實(shí)際情況很糟糕，目前已經(jīng)虧損了幾億美元。目前企業(yè)面臨國(guó)際經(jīng)驗(yàn)不足、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足等諸多問(wèn)題，政府總體規(guī)劃、指導(dǎo)企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、跨國(guó)并購(gòu)人才等多方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，未來(lái)加強(qiáng)國(guó)際交流和合作是中國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)的重要途徑。

　　(《中國(guó)企業(yè)仍缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)》，周春生)

　　金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)了巨大機(jī)會(huì)，盡管這當(dāng)中充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但“機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)”，民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，可以借鑒挖掘古墓的策略。以現(xiàn)在的技術(shù)水平，古墓一旦被挖開(kāi)后，五光十色的藏品立刻會(huì)變得面目全非，在沒(méi)有完備的技術(shù)條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　(《騰中重工收購(gòu)悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國(guó)際金融報(bào)》)

　　重新解讀民族品牌被購(gòu)

　　如果全球品牌與本土品牌能夠有機(jī)互補(bǔ)，民族品牌就沒(méi)有真正的消亡，只是換了一種方式存在。

　　民族品牌的確切定義雖然不一，但大體是指在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的本土品牌，雖然背后的資本支持可能來(lái)自海外。這樣的品牌，這些年來(lái)落入外資手里的，總量不算多，影響不算小，如美加凈牙膏、活力28、南孚電池、小護(hù)士、樂(lè)百氏、大寶、德力西、蘇泊爾等。由于這些收購(gòu)多集中在消費(fèi)品領(lǐng)域，具體形態(tài)雖然林林總總，外資的戰(zhàn)略思維卻基本一致：第一，利用本土品牌的豐富渠道資源，推動(dòng)自有品牌的銷售；第二，以本土品牌占領(lǐng)中低端市場(chǎng)，與自有品牌的高端市場(chǎng)形成互補(bǔ)，這樣不但做大了規(guī)模，同時(shí)壓縮本土品牌的生存空間，并消除其由低端進(jìn)入高端的潛在威脅。

　　(《游擊戰(zhàn) 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長(zhǎng)江》)

　　面對(duì)達(dá)能所代表的外資并購(gòu)戰(zhàn)，不少人如臨大敵，主張用硬碰硬的陣地戰(zhàn)，御敵于國(guó)門(mén)之外，寸土必爭(zhēng)，堅(jiān)決不賣，賣了也不批。此論可以商榷。第一，既然“新跨國(guó)戰(zhàn)略”講究全球品牌與本土品牌的有機(jī)互補(bǔ)，民族品牌就沒(méi)有真正的消亡，只是換了一種方式存在。換了所有者，而這與中國(guó)公司在海外整體上市又有什么區(qū)別呢？

　　第二，中國(guó)市場(chǎng)不同于發(fā)達(dá)國(guó)家，還是一個(gè)高速發(fā)展，群雄并起的環(huán)境。不少品牌，倚靠一招二式，猛然崛起，迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者，比如盛大、蒙牛、淘寶、分眾、賽維(光伏)等，其興也勃焉，說(shuō)明我們還完全處在一個(gè)創(chuàng)造品牌，而不是墨守品牌的階段。而史玉柱的點(diǎn)石成金，從腦白金到網(wǎng)游到黃金酒，所向披靡，更說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)還在動(dòng)蕩發(fā)展期，品牌的含金量普遍不高，打造一個(gè)新品牌的成本也不太高。

　　(《游擊戰(zhàn) 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長(zhǎng)江》)