到目前為止，全球金融危機(jī)對(duì)新加坡的影響僅限于金融行業(yè)以及個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者的投資損失。但是，新加坡經(jīng)濟(jì)完全逃脫危機(jī)影響的可能性并不大。信貸緊縮，企業(yè)努力保存現(xiàn)金，作為對(duì)抗不確定因素的避險(xiǎn)措施，消費(fèi)者們由于資產(chǎn)價(jià)值下跌而推遲消費(fèi)，這些現(xiàn)象都會(huì)進(jìn)一步造成金融業(yè)的危機(jī)加劇。

金融危機(jī)將無(wú)可避免地成為真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。而企業(yè)應(yīng)該如何做出反應(yīng)？

針對(duì)高增長(zhǎng)環(huán)境設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略在逐漸衰退的經(jīng)濟(jì)中無(wú)法發(fā)揮同樣的有效性。企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎審核自身的戰(zhàn)略，但是，許多企業(yè)似乎采取了不同的方式：降低成本，尤其是學(xué)習(xí) 和差旅開(kāi)支；除非必要，否則不改變流程；希望危機(jī)能夠迅速過(guò)去！

短期運(yùn)作行動(dòng)通常被稱(chēng)為危機(jī)管理，聚焦于保存現(xiàn)金和資產(chǎn)等直接挑戰(zhàn)。美國(guó)友邦保險(xiǎn)公司（AIA）努力安撫保單持有人，之后又恢復(fù)已取消的保單，并不收取違約金，這就是危機(jī)管理的例子。

長(zhǎng)期運(yùn)作管理聚焦于不一定屬于戰(zhàn)略范疇的長(zhǎng)期問(wèn)題，例如確保保存、重新部署或擴(kuò)大重要資產(chǎn)或投入等。巴克萊銀行近期宣布合并位于新加坡、中國(guó)和印度的分公司，雖然這項(xiàng)行動(dòng)可能已經(jīng)計(jì)劃了一段時(shí)間，但會(huì)對(duì)成本和效率帶來(lái)長(zhǎng)期影響。在熊市期間回購(gòu)股票或是從失敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里雇傭優(yōu)秀人才，這些都屬于具備長(zhǎng)期影響的其它運(yùn)作行動(dòng)。

短期戰(zhàn)略行動(dòng)與處置資產(chǎn)有關(guān)，或是包括為企業(yè)生存籌集資源的其它行動(dòng)，或更積極地尋求物美價(jià)廉的戰(zhàn)略資產(chǎn)。其中一些例子包括高盛公司和通用電氣將股份出售給沃倫•巴菲特，從而獲得資金和寶貴的信任票；日本野村控股公司接管了雷曼兄弟公司位于歐洲和亞洲的分公司，從而獲得珍貴稀有的資產(chǎn)等。

長(zhǎng)期戰(zhàn)略行動(dòng)與長(zhǎng)期范圍內(nèi)為了保持企業(yè)生存與績(jī)效而采取的重大行動(dòng)有關(guān)。高盛公司將自身轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行，而美聯(lián)銀行與美國(guó)富國(guó)銀行合并，這些都是其中的典范。淡馬錫控股公司和新加坡政府投資有限公司（GIC）近期對(duì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資，則是蘊(yùn)含巨大潛在利益的長(zhǎng)期戰(zhàn)略行動(dòng)，即便這些行動(dòng)可能有些操之過(guò)急。

這些例子表明，在危機(jī)中，企業(yè)必須在處理直接挑戰(zhàn)和為未來(lái)成功做好準(zhǔn)備之間取得平衡。因?yàn)樾录悠缕髽I(yè)的資金充足，它們將能夠克服面前的困境。真正的挑戰(zhàn)在于如何將危機(jī)當(dāng)作機(jī)遇，獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而為未來(lái)的增長(zhǎng)建立起基礎(chǔ)。

在評(píng)估戰(zhàn)略和運(yùn)作變革時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇三大重組類(lèi)型：財(cái)務(wù)、資產(chǎn)組合與組織變革。

財(cái)務(wù)重組的目的是根據(jù)資金可獲得性和財(cái)務(wù)成本，改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)組合變革致力于改變企業(yè)擁有的資產(chǎn)組合或所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，從而適應(yīng)市場(chǎng)和資產(chǎn)價(jià)值的變化。組織變革是指結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源的調(diào)整。

新加坡企業(yè)對(duì)危機(jī)做出適當(dāng)反應(yīng)的可能性有多大？筆者與新加坡國(guó)立大學(xué)管理學(xué)院同仁曾經(jīng)執(zhí)行過(guò)一項(xiàng)研究，探討新加坡和韓國(guó)企業(yè)在1997-98年的亞洲金融危機(jī)中是如何反應(yīng)的，其結(jié)果頗有參考意義。

在危機(jī)期間，新加坡企業(yè)并沒(méi)有開(kāi)展大規(guī)模重組；而韓國(guó)企業(yè)卻采取了此類(lèi)行動(dòng)。新加坡企業(yè)更多地聚焦于組織變革——尤其是裁員、退休、減薪和其它雇傭關(guān)系的變化，而對(duì)管理高層所做出的變革相對(duì)較少。與之相反，韓國(guó)企業(yè)開(kāi)展了更廣泛的重組行動(dòng)，雖然往往對(duì)績(jī)效的影響并非十分有利。

新加坡企業(yè)必須對(duì)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)衰退采用更戰(zhàn)略化的方式。否則，可能會(huì)錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或草率投資，最終導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。星展銀行在1998年年初收購(gòu)泰國(guó)丹努銀行，就是原本可以更有效地管理戰(zhàn)略投資的案例之一。

遺憾的是，目前新加坡企業(yè)面臨著對(duì)危機(jī)做出反應(yīng)的另一次機(jī)會(huì)。靈活全面的響應(yīng)，由適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略加以指導(dǎo)，將能夠減少危機(jī)的影響，協(xié)助企業(yè)為未來(lái)的增長(zhǎng)建立基礎(chǔ)。

作者是新加坡國(guó)立大學(xué)副院長(zhǎng)兼商業(yè)政策教授。