在復(fù)雜的全球化世界中開展商業(yè)活動(dòng)，意味著我們不能再以靜態(tài)確定性的觀點(diǎn)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)——根據(jù)現(xiàn)狀或單一可預(yù)測(cè)的情況制定商業(yè)戰(zhàn)略并不可取。如今的商業(yè)活動(dòng)要求以或然性方法處未來多種理風(fēng)險(xiǎn)，幫助公司防范未來所有可能出現(xiàn)的情景并管理利弊權(quán)衡。

曾幾何時(shí)，非銀行類企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是相對(duì)簡單的流程，屬于較低管理層的職責(zé)范圍。這是因?yàn)榇朔N風(fēng)險(xiǎn)管理具有預(yù)防性、防御性和被動(dòng)性的特點(diǎn)：比如保障公司全部有形資產(chǎn)和交易的安全；對(duì)于可能會(huì)對(duì)收入或利潤產(chǎn)生不利影響的新業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎調(diào)度公司資源；時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)任何會(huì)對(duì)公司資產(chǎn)、收入和利潤造成負(fù)面影響的事件。

如今，風(fēng)險(xiǎn)管理不只是預(yù)防、防御和被動(dòng)——或者說不僅僅是被動(dòng)順應(yīng)。受全球化程度加劇、公眾曝光度提高、商業(yè)不確定性增加和政府新法規(guī)出臺(tái)（如：薩班斯•奧克斯利法案）等強(qiáng)大力量的影響，被動(dòng)順從的風(fēng)險(xiǎn)管理將付出沉重代價(jià)。眾多公司紛紛在現(xiàn)今全球價(jià)值鏈的上下游建立關(guān)系，彼此之間的相互聯(lián)系更為緊密，因此也容易被風(fēng)險(xiǎn)所傷。每當(dāng)公司進(jìn)行外包、共享、聯(lián)營、合作或交易時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值鏈接口，必須予以妥善管理。伴隨每個(gè)接口的產(chǎn)生，公司必須防止發(fā)展偏離預(yù)期。

  風(fēng)險(xiǎn)之憂

當(dāng)公司主管被問及是否制定了風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略時(shí)，他們的答案很可能是肯定的。每家公司都認(rèn)識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的必要性，并且通常制定了這類戰(zhàn)略，以便確保管控的透明度，防范陷入公司丑聞，加強(qiáng)資本市場(chǎng)上投資者和公眾的信任。媒體對(duì)安然、世通和帕瑪拉特等公司的大量報(bào)道，也促使公司加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度。

因此，上市公司投資于一系列風(fēng)險(xiǎn)管理理念、策略、工具和技巧便不足為奇。若不如此，就是對(duì)公司業(yè)績的不負(fù)責(zé)任且十分危險(xiǎn)。然而，結(jié)果并非總是同支出成正比。盡管投入了大量金錢和努力，實(shí)施了一系列風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)項(xiàng)目，但公司開始懷疑這樣做是否收獲到期待的所有成果。原因在于，這類戰(zhàn)略往往出于滿足監(jiān)管要求的目的，而不是關(guān)注威脅組織生存——以及未來發(fā)展——的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

我們?yōu)榭蛻糁贫ǖ哪繕?biāo)是避免這樣的微妙陷阱——成功管理了監(jiān)管及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，但卻未能認(rèn)識(shí)到造就公司成功或損害公司發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題。只有制定綜合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，才能有效管理一系列迥異的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理并非不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。確切地說，風(fēng)險(xiǎn)管理是評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)決策的風(fēng)險(xiǎn)及回報(bào)的能力和組織效力。

決策的危險(xiǎn)和潛力

綜合風(fēng)險(xiǎn)管理是清晰評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)決策的危險(xiǎn)和潛力的能力。這要求組織能有效識(shí)別并評(píng)估當(dāng)前或未來事件對(duì)實(shí)現(xiàn)組織長、短期目標(biāo)的潛在阻礙。根據(jù)綜合風(fēng)險(xiǎn)管理理論，組織的最大風(fēng)險(xiǎn)不是愚昧無知、欠缺規(guī)劃或疏忽大意，而是不能實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
因此，我們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是一切阻礙公司實(shí)現(xiàn)長、短期目標(biāo)的事物：可以是組織內(nèi)、外部的某個(gè)錯(cuò)誤，或是錯(cuò)失的某個(gè)組織內(nèi)、外部機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理并非不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。確切地說，風(fēng)險(xiǎn)管理是評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)決策的風(fēng)險(xiǎn)及回報(bào)的能力和組織效力。

周全的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略建立在全局性的方法之上（參見圖1），要求識(shí)別、理解并量化一系列風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)業(yè)務(wù)影響，并根據(jù)公司戰(zhàn)略，調(diào)整決策機(jī)制。

要實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，公司的主管、高級(jí)職員和其他管理人員必須向自己提出兩個(gè)問題：

• 當(dāng)前我們是否留意了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)？
• 對(duì)于需應(yīng)對(duì)的所有風(fēng)險(xiǎn)——運(yùn)營性的（或策略性的）和戰(zhàn)略性的，我們是否具備綜合洞察力？
只有公司自己才能回答這些問題，但我們可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程提供結(jié)構(gòu)化的綜合方法。

風(fēng)險(xiǎn)管理的框架

圖2的風(fēng)險(xiǎn)管理框架概括了綜合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略所應(yīng)包含的各個(gè)方面。首先要做的是擯棄量化各項(xiàng)特定風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)方法，因?yàn)檫@樣做會(huì)令公司風(fēng)險(xiǎn)的核心概況模糊不清。此外，這一方法不利于了解公司所有風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生頻率和嚴(yán)重程度，也無法認(rèn)清最重要的戰(zhàn)略威脅。我們建議的方法是對(duì)各種迥異的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面連續(xù)的評(píng)估，通過適當(dāng)?shù)墓芾砹鞒毯凸芾砟Ｊ絺?cè)重支持于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。下文概述了風(fēng)險(xiǎn)管理框架的主要組成部分：

衡量戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理框架的第一層次要求具備這樣的能力：識(shí)別、理解并量化一系列風(fēng)險(xiǎn)以其對(duì)業(yè)務(wù)影響，進(jìn)而根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整決策。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法的一大局限在于缺少處理不同類型風(fēng)險(xiǎn)的可靠的分析方法，尤其是難以在過往事件的基礎(chǔ)上解釋的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

例如，一家全球油氣公司在某一政局不太穩(wěn)定的國家開展生產(chǎn)，該公司聘請(qǐng)我們協(xié)助識(shí)別與其關(guān)鍵國際資產(chǎn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。同時(shí)，這一客戶希望在管理模式中引入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，以保障股東價(jià)值并降低風(fēng)險(xiǎn)暴露。

在這一咨詢項(xiàng)目中，我們識(shí)別了一系列風(fēng)險(xiǎn)（包括原材料短缺以及生產(chǎn)的不可預(yù)測(cè)性），并對(duì)其建模以進(jìn)行量化分析。我們發(fā)現(xiàn)，并非所有風(fēng)險(xiǎn)都能通過傳統(tǒng)工具予以量化。比如，一國政府可能改變其石油勘探特許費(fèi)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)更多地取決于政治和經(jīng)濟(jì)問題，往往難以通過對(duì)過往事件的統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行確定。

因此，我們采用隨機(jī)統(tǒng)計(jì)——分析可能結(jié)果而不是確定情況的統(tǒng)計(jì)方法——以及其它模型工具，評(píng)估主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)算，我們制定了應(yīng)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的政策，并納入平衡記分卡（參見圖3）。我們還創(chuàng)建了風(fēng)險(xiǎn)工具，幫助業(yè)務(wù)單元進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)建模和管理，并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)政策。

這一項(xiàng)目證明了以全局性方法衡量風(fēng)險(xiǎn)的必要性。如上文所述，任何數(shù)量的特定風(fēng)險(xiǎn)——從油價(jià)變化到可能面臨運(yùn)營失敗——都能評(píng)估計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)概率，并在此基礎(chǔ)上做出商業(yè)決策。

但是，在所有須應(yīng)對(duì)的具體風(fēng)險(xiǎn)中，哪種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織的戰(zhàn)略影響最大？換言之，忽視哪種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致組織無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，進(jìn)而陷入絕境？顯然，基于油價(jià)這一特定（及預(yù)測(cè)）風(fēng)險(xiǎn)所制定的業(yè)務(wù)決策可視為合理決策。但是，如果這一決策未能兼顧某項(xiàng)更重要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)——例如，政府的強(qiáng)制特許費(fèi)政策將有所調(diào)整，情況又會(huì)怎樣？如何才能確保所作出的決策是有效政策？關(guān)注運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)而忽視了戰(zhàn)略威脅，這會(huì)將整個(gè)公司置于危險(xiǎn)的境地。

管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 多數(shù)大型公司都擁有一整套風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵指標(biāo)——眾所周知的工具、內(nèi)部解決方案或派生方法。管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)在于將指標(biāo)體系融入組織的管理模式。這一點(diǎn)在全球化的市場(chǎng)上更為困難，因?yàn)榇藭r(shí)組織的管理模式必須超越對(duì)公司結(jié)構(gòu)、角色和職責(zé)的狹隘理解，進(jìn)而思考新的關(guān)系。
挑戰(zhàn)之一是選擇工具：這些工具須適用于一系列風(fēng)險(xiǎn)（如：流程和監(jiān)管要求），且足以支持針對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的各種公司決策。公司必須考慮兩大問題：

• 是否能通過一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理程序識(shí)別、評(píng)估并監(jiān)控性質(zhì)迥異的風(fēng)險(xiǎn)？
• 一系列風(fēng)險(xiǎn)管理工具能否拓展用于戰(zhàn)略決策？

對(duì)這兩個(gè)問題的回答同樣是肯定的。分析工具（如前例所討論的）能量化不同的風(fēng)險(xiǎn)及各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，幫助公司保障收益、制定防范政策并作出投資決策。

下一項(xiàng)任務(wù)是衡量風(fēng)險(xiǎn)暴露程度及其潛在影響，進(jìn)而決定何時(shí)運(yùn)用規(guī)避戰(zhàn)略。讓我們以另一家客戶的例子來加以闡述。我們?cè)鴧f(xié)助一家紙漿及造紙集團(tuán)識(shí)別其主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)并制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策“先發(fā)制人”，這可能包括：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、投資于存貨和保險(xiǎn)等保值機(jī)制，或是不采取任何措施。

該項(xiàng)目中，森林播種的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤被認(rèn)定為是一項(xiàng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。我們采用風(fēng)險(xiǎn)衡量模型，幫助公司模擬了幾種規(guī)避方法的影響。例如，若植林面積增加，森林播種預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生怎樣的變化？我們得出的結(jié)論是，植林面積的小幅增長即能顯著降低未來原材料供應(yīng)不足的風(fēng)險(xiǎn)，而植林面積在此程度上再有所擴(kuò)大，對(duì)進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)的影響有限。

模擬分析的有趣方面在于：如何根據(jù)得出的結(jié)論調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在這一客戶案例中，公司對(duì)生產(chǎn)規(guī)劃方案進(jìn)行了些許調(diào)整。公司知道如何衡量規(guī)避戰(zhàn)略是否有效，這樣便能減小因原材料短缺所引發(fā)的不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

另一個(gè)例子來自金融服務(wù)行業(yè)?？茽柲岚⒛匪固氐まk事處曾為一家歐洲保險(xiǎn)公司提供過咨詢服務(wù)。這家保險(xiǎn)公司多年來保持著兩位數(shù)的利潤增長，但發(fā)展趨勢(shì)和傳聞表明，未來增長和價(jià)值創(chuàng)造可能處于岌岌可危的境地。情景分析揭示了不同市場(chǎng)趨勢(shì)的影響以及某些情況發(fā)展可能導(dǎo)致的結(jié)果，比如房產(chǎn)市場(chǎng)不景氣或競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。情景分析的基礎(chǔ)包括行業(yè)和市場(chǎng)的細(xì)致觀察、文案研究以及同公司主管進(jìn)行的密集討論。

“我們通過提出‘如果……，會(huì)怎樣’的問題，幫助客戶預(yù)測(cè)這些事件，并事先制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略性及策略性行動(dòng)計(jì)劃”，科爾尼合伙人Nathan Burgers如是說，“此外，公司可以在財(cái)經(jīng)報(bào)紙中搜索關(guān)鍵詞，收集關(guān)于何時(shí)可能發(fā)生特定情景的信息。”

重要的是，這一方法充分利用了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)衡量的不同之處。如上文所述，風(fēng)險(xiǎn)衡量是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的量化。評(píng)估則是深入了解組織當(dāng)前面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)——即那些損害公司價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)——及其組成要素。意義深遠(yuǎn)的評(píng)估還能監(jiān)控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，幫助公司管理層了解這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和嚴(yán)重程度。

防范未來風(fēng)險(xiǎn) 最后一步是整合風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃：是戰(zhàn)略更好的考慮風(fēng)險(xiǎn)的因素。這一方案能將業(yè)務(wù)管理提升到新的層次，此時(shí)的公司主管已把確定性世界拋在身后，開始在或然性世界中進(jìn)行決策。

在確定性世界中，公司根據(jù)現(xiàn)狀或單一的可預(yù)測(cè)情況決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算，同時(shí)在預(yù)算上為誤差留有一些余地。這樣做實(shí)際上是讓預(yù)算流程決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，注定徒然無功。

相比之下，或然性方法促使——并且事實(shí)上鼓勵(lì)——公司考慮多種可能性，進(jìn)而根據(jù)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)程度及損益潛力，一一加以權(quán)衡?；氐奖ｋU(xiǎn)公司客戶的例子上。公司主管通過各種場(chǎng)景分析，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展形成了結(jié)構(gòu)化的詳細(xì)認(rèn)識(shí)，徹底了解了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)業(yè)務(wù)的潛在影響（參見圖4）。今后，主管人員會(huì)根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)更新關(guān)鍵的財(cái)務(wù)模型，對(duì)收入和增長作出現(xiàn)實(shí)預(yù)測(cè)，并根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整場(chǎng)情規(guī)劃。
當(dāng)然，這一風(fēng)險(xiǎn)管理方法要求對(duì)公司行為進(jìn)行巨大變革。主管人員不再根據(jù)確定性價(jià)值觀開展工作及解釋業(yè)務(wù)波動(dòng)的原因，而是持續(xù)思考，權(quán)衡調(diào)整業(yè)務(wù)的結(jié)果，制定再次創(chuàng)造價(jià)值的方法。公司事先考慮了種種不確定性，不再容忍對(duì)未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而編造的借口。

市場(chǎng)反應(yīng)

正確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并加以優(yōu)先級(jí)排序，這樣能幫助公司選出需由董事會(huì)直接監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)以及可委托他方管控的風(fēng)險(xiǎn)。以定量數(shù)據(jù)衡量風(fēng)險(xiǎn)則需采用一套共用標(biāo)準(zhǔn)，因此保證了所有主管對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具備統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

一旦風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制到位，公司主管就可以估量風(fēng)險(xiǎn)容忍度（即愿意承受多少風(fēng)險(xiǎn)），并向整個(gè)公司溝通可接受的風(fēng)險(xiǎn)層次以及何種情況下值得公司將自己暴露在風(fēng)險(xiǎn)之中以期待更多的回報(bào)。然后，公司可以決定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避戰(zhàn)略進(jìn)行多少投資，并評(píng)估何時(shí)特定風(fēng)險(xiǎn)的成本與預(yù)期回報(bào)相當(dāng)。

市場(chǎng)會(huì)對(duì)實(shí)施綜合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的公司作出回應(yīng)。最直接的影響將來自于公司為股東、分析師和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)提供的透明度——這也將會(huì)被體現(xiàn)于市場(chǎng)對(duì)公司的估值。

作者介紹 ：
Dario Gaspar是科爾尼公司運(yùn)營業(yè)務(wù)部合伙人，常駐圣保羅辦事處。Tom Perlingiere是科爾尼公司金融服務(wù)部咨詢顧問，常駐圣保羅辦事處。