中國本土運(yùn)動(dòng)品牌相繼進(jìn)入清庫存陣營，整個(gè)行業(yè)的洗牌也悄然開始，盡管也同樣面臨庫存積壓問題，特步仍成為近5年來唯一沒有出現(xiàn)過負(fù)增長的本土品牌。

中國國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在2012年里上演了集體關(guān)店潮，包括 李寧 、安踏等在內(nèi)的中國前6大鞋服品牌在中國總共關(guān)掉門店4912家。而在此之前，國際運(yùn)動(dòng)品牌 耐克 和阿迪達(dá)斯或關(guān)閉其在華工廠，或終止與中國代工廠的合作，以應(yīng)對(duì)在中國市場的業(yè)績下滑壓力。

一面是宏觀經(jīng)濟(jì)低迷下中國運(yùn)動(dòng)品牌消費(fèi)市場萎縮，另一面則是由阿迪達(dá)斯2008年庫存困局牽引出的整個(gè)行業(yè)高庫存壓力，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期。2008年阿迪達(dá)斯投入巨資成為 北京 奧運(yùn)會(huì)的體育品牌官方贊助商，并加大各方面的投入，預(yù)期在中國市場獲得更大增長。

然而在享受了短暫的 營銷 成功后，阿迪達(dá)斯很快陷入高庫存的經(jīng)營泥淖，在不少代工廠停產(chǎn)1年的情況下，阿迪達(dá)斯仍然滿足了當(dāng)年的市場需求。阿迪達(dá)斯庫存危機(jī)牽引出的整個(gè)行業(yè)的高庫存問題至今未消，中國本土運(yùn)動(dòng)品牌從2011年相繼進(jìn)入清庫存陣營，整個(gè)行業(yè)的洗牌也悄然開始。

2008年到2012年的5年時(shí)間里，中國運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)軍者李寧從2008財(cái)年的83.87億元人民幣 銷售 額降至2012財(cái)年的67.39億，特步則從2008財(cái)年的28.6億元人民幣一路成長至2012財(cái)年的55.5億元。盡管也同樣面臨庫存積壓問題，但特步仍是近5年中唯一一家沒有出現(xiàn)過負(fù)增長的中國運(yùn)動(dòng)品牌。

用信息換庫存

2001年成立的特步集團(tuán)前身是曾蜚聲海外的“外銷王”三興公司，為國際知名品牌和客商貼牌生產(chǎn)各種款式運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷5大洲的40多個(gè)國家和地區(qū)。在創(chuàng)立特步公司之初，特步（中國）有限公司總裁丁水波就明確將特步定位為時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，用娛樂營銷做品牌推廣，并很快獲得市場的認(rèn)可。在2007年，世界品牌價(jià)值排行第7的美國沃爾特·迪斯尼公司還將其旗下米老鼠、唐老鴨等所有卡通形象在中國內(nèi)地體育用品產(chǎn)品的使用權(quán)授權(quán)給特步。

進(jìn)入行業(yè)衰退期，特步也面臨著巨大壓力。在2012年特步關(guān)掉門店86家，存貨量達(dá)到5.8億元人民幣；在特步2013年第一季度訂貨會(huì)上，訂單金額也較去年同期下降了15%～17%。

“市場環(huán)境變化越來越快，既要保庫存，又要保促銷，把 供應(yīng)鏈 節(jié)奏做到優(yōu)化均勻最重要，”特步副總裁肖利華的經(jīng)驗(yàn)是，在快速變化的市場環(huán)境下，拿捏好銷售節(jié)奏，對(duì)運(yùn)營成本會(huì)有巨大的減省。

在過去的2年多時(shí)間里，特步在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行流程梳理和優(yōu)化，針對(duì)客戶群劃分出一/二/三級(jí)流程，做了幾百個(gè)流程的梳理，打通整條價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的信息接口，讓業(yè)務(wù)和流程“一張皮”，保證流程自動(dòng)和業(yè)務(wù)量匹配，最終實(shí)現(xiàn)橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化。肖利華認(rèn)為， 企業(yè)管理 中最重要的是協(xié)同，應(yīng)該讓企業(yè)中的資源像自來水一樣隨用隨取。

而在渠道的管理優(yōu)化上，特步也借鑒了“自來水理論”。2012年開始特步借發(fā)展電商渠道的時(shí)機(jī)，構(gòu)建了一個(gè)資源庫，把線下代理商的庫存信息共享到公用平臺(tái)中，讓線下渠道和電商渠道互通庫存信息，然后進(jìn)行訂單匹配，再就近發(fā)貨。在這背后其實(shí)是后臺(tái)信息系統(tǒng)的打通，再對(duì)線上和線下渠道擬定好合理的利益分成比例，讓電商渠道和線下渠道實(shí)現(xiàn)整合，最終“通過信息來換取庫存。”

閉環(huán)供應(yīng)鏈計(jì)劃

鞋服快消品行業(yè)當(dāng)今一面要解決滯銷品的高庫存壓力，另一面卻要應(yīng)對(duì)暢銷品的脫銷問題。當(dāng)普通消費(fèi)者買不到想要的產(chǎn)品時(shí)，19%的人會(huì)買同一個(gè)品牌不同規(guī)格的產(chǎn)品，而剩余81%的消費(fèi)者會(huì)選擇走掉，缺貨對(duì)消費(fèi)者流失的影響極大。在傳統(tǒng)訂貨會(huì)模式下，一暢銷就脫銷、一滯銷就變庫存，是非常普遍的現(xiàn)象。

兩年前，特步上線了智能自動(dòng)翻單建議系統(tǒng)，通過對(duì)數(shù)據(jù)信息的利用，讓暢銷品及時(shí)準(zhǔn)確翻單生產(chǎn)，讓滯銷品不再生產(chǎn)。智能翻單系統(tǒng)通過終端銷售數(shù)據(jù)信息的采集和一系列相關(guān)參數(shù)的分析比對(duì)設(shè)置，可以把特步當(dāng)周在全國暢銷的產(chǎn)品信息推轉(zhuǎn)給沒有銷售此款產(chǎn)品的店鋪，也可以把某個(gè)區(qū)域內(nèi)暢銷的產(chǎn)品銷售信息推送給這個(gè)區(qū)域的每個(gè)店鋪，各個(gè)店長再結(jié)合實(shí)際決策是否翻單、翻單多少。

事實(shí)上，智能自動(dòng)翻單建議系統(tǒng)只是特步通過IT優(yōu)化管理、提升競爭力中的冰山一角。“我們不是在跟市場上能看到的競爭對(duì)手競爭，而是一條供應(yīng)鏈在跟另一條供應(yīng)鏈競爭。”肖利華說，希望能打造一個(gè)具有動(dòng)態(tài)能力的供應(yīng)鏈，從面料輔料供應(yīng)商到加工廠，從設(shè)計(jì)研發(fā)到終端銷售，整個(gè)供應(yīng)鏈上可以全程可視化協(xié)同作業(yè)，同時(shí)還能做快速預(yù)測預(yù)警。在完整的供應(yīng)鏈體系下，從原材料采購、設(shè)計(jì)研發(fā)，到生產(chǎn)、銷售，所有的環(huán)節(jié)形成閉環(huán)，產(chǎn)品一旦暢銷，就快速補(bǔ)貨、快速翻單、快速 物流 。

但快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈并非是一年兩年就能做好的事情，肖利華解釋說，快速供應(yīng)鏈需要做到多個(gè)層面的完整設(shè)計(jì)：材料規(guī)劃、面料種類通用性控制、商品企劃通盤考慮、智能翻單系統(tǒng)、供應(yīng)商拓展、流水線劃分和高效的互動(dòng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化提升都不是朝夕之事。