企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。

在組織架構(gòu)變革的過程中，凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織架構(gòu)設計應有的程序去進行，而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運動”的方式進行實施，并要求“限期完成”的，其結(jié)果將肯定是失敗。
　　
一、理解不透：為精簡而精簡
　　
不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織架構(gòu)設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞變革 ，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增;另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強學習 和改進管理工作，職工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
　　
二、理解不當：組織架構(gòu)變革就是機構(gòu)和人員的增減
　　
很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。

殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織變革 是不會成功的。

把企業(yè)組織架構(gòu)從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
　　
三、盲從：照貓畫虎
　　
一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織架構(gòu)機構(gòu)變革 。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了 企業(yè)管理 辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。

抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。

當然，這類問題的產(chǎn)生可能與國家行政主管部門對企業(yè)的強行干預有關。

這種做法對企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認識，當外部形勢要求進行組織變革 時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結(jié)果當然是可笑的，甚至是有害的。
　　
四、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
　　
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織架構(gòu)設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候 銷售 工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。組織架構(gòu)設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計劃 ，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。

企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。

在組織架構(gòu)變革的過程中，凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織架構(gòu)設計應有的程序去進行，而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運動”的方式進行實施，并要求“限期完成”的，其結(jié)果將肯定是失敗。
　　
一、理解不透：為精簡而精簡
　　
不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織架構(gòu)設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞變革 ，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增;另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強學習 和改進管理工作，職工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
　　
二、理解不當：組織架構(gòu)變革就是機構(gòu)和人員的增減
　　
很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。

殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織變革 是不會成功的。

把企業(yè)組織架構(gòu)從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
　　
三、盲從：照貓畫虎
　　
一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織架構(gòu)機構(gòu)變革 。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。

抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。

當然，這類問題的產(chǎn)生可能與國家行政主管部門對企業(yè)的強行干預有關。

這種做法對企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認識，當外部形勢要求進行組織變革 時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結(jié)果當然是可笑的，甚至是有害的。
　　
四、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
　　
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織架構(gòu)設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。組織架構(gòu)設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計劃 ，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。